在人際交往中，每個人都希望自己是更有控制力和影響力的人。在談判中，更有這種力量的一方往往會迫使對手做出更多的讓步。如果你渴望操縱和影響別人而又不被其操縱和影響的話，你就應該知道如何使用一些具體的方法來形成這種力量——能夠影響別人的能力。

“爭取更多”的關鍵是：針對每一具體情景選擇適當的談判技巧、懂得隨機應變、更深入地了解對方。

——世界一流談判專家 斯圖爾特·戴蒙德

◎獎賞性力量

如果對方渴望得到的東西，就在你的手上，那么你在談判中就擁有了強大的“獎賞性”影響力。

在普通的勞資談判中，老板掌握著員工渴望得到的獎金、職位、福利等，就能夠迫使員工做出更多的讓步；而在“獵頭型”談判時（老板希望從競爭對手哪里挖到優秀人才），被“獵”的一方擁有老板渴望得到的才能、資源、技術等，則也能迫使老板做出更多讓步。

換句話說，你對某物越渴望，就意味著你給予對方的“獎賞性影響力”越大。

有商家來采購商品，一開口就說：“我們的采購量很大。”這對很對廠家來說，都是無形的誘惑，而這句話正是對方拼命壓低價格的前奏。

如果廠家的銷售人員是經驗老到的談判高手，會這樣回答：“你們采購量有多少，要得急不急？我們可沒有太多的存貨哦。”這就在無形之中，探聽了對方采購量的虛實，并且把對方試圖施展的“獎賞性力量”給擋了回去！

在商務談判中，訂單、付款時間、質量、交工周期、服務、贈品、免費送貨、折扣等都可以形成“獎賞性”影響力。而在日常生活中，贊美、禮物、友誼、愛、陪伴、期望等，也可以是這種力量的來源。

汽車推銷員喬·吉拉德，在每次談判之前，都在紙上列出可以獎賞談判對手的3個理由，例如贈品、折扣、交貨時間等，有時他還寫這樣一條：他們可以得到我。這一條源于他對自己業務能力和專業素養的自信。

◎強制性力量

如果你能夠讓對方感到害怕、遭受損失、接受懲罰，那么你在談判中就擁有了“強制性”影響力，從而讓對手做出更多的讓步。

想一想黑道上的人，是怎樣收保護費的吧！他們首先是搞壞當地的治安，讓小商家們人人自危，然后他們站出來和小商家們談判——你給我錢，我給你安全。

強制性力量源自人們的“恐懼”心理，如果你能合法地讓對方“恐懼”，你就能形成這種力量。

例如談判中的“最后通牒”，就往往能給對方造成“恐懼”——如果不答應這個最后的條件，就再也沒有談判的機會了。

美國的沃爾瑪在開連鎖店的時候，把這種力量運用得出神入化。“店址”對傳統零售業是至關重要的，而一個市鎮最好的店址往往早就被人開店了。沃爾瑪進入這個地方后，首先是和原來的店主談判，希望能買下來。據說沃爾瑪的談判代表事先會說明，他們最多只會報三次價。真遇到第三次報價還不愿賣的店主，沃爾瑪就在附近新開一家店，然后持續低價銷售，直到把原來的店擊垮為止。這種策略為沃爾瑪帶來了無數的官司和“價格屠夫”的惡名，但是這種“惡名”也增加了沃爾瑪在零售業的“強制性”力量，為它下一次談判爭取了迫使對方讓步的籌碼。

◎合法性力量

你讓小孩把沒有記住的生字再復習一遍，小孩說：“老師今天沒有布置這道作業。”這時，小孩在向你展示的就是“合法性力量”。如果你之前沒有贏得給他布置作業的權力的話，他的這一“合法性力量”將使你啞口無言、無可奈何。

合法性力量，可以來自政府頒布的法令，例如《消費者權益保護法》《物權法》，也可以來自合同約定、規章制度、慣例、權限、固定流程、習慣等。例如某談判代表說：“你的這個要求，我沒有權力做決定”“你的這個要求，我們在合同中并沒有約定”“滿足你的要求，我們公司從無此慣例”，這時他就在使用合法性力量，想迫使你收回要求或者改變主意。

如果你能宣稱你的公司歷史悠久、規模最大、市場占有率第一、效率最高等，你也能擁有一定程度的合法性影響力。因為這些成就背后，人們會自然而然地認為你擁有某方面的影響力是“合法的”。

當當商城的股票在美國資本市場上市的時候，大部分投資者都對這家來自中國的電子商務企業一無所知，自然不愿意出高價承銷其股票。當當的創始人李國慶說：“大家都知道亞馬遜是美國最好的網上零售企業，我們當當商城就是中國的亞馬遜，我們在中國銷售圖書的業績超過了亞馬遜的中國公司。”經過這樣一番介紹，投資者立即覺得當當的股價定得有一定道理。

任何有頭銜的人都有合法性影響力。對于任何人來說，一位市長、副總裁、央視記者、教授、大醫院的醫生或博士，都會比那些沒有任何頭銜的人更有影響力。當然，如果我們能獲得這些頭銜，那我們也就同時獲得了與該頭銜相伴隨的合法力。

在進行談判時，對對方的頭銜應該持有這樣的態度：（1）有些頭銜并不能說明任何問題；（2）有些頭銜并沒有什么價值；（3）談判就是談判，千萬不要受頭銜的影響。

◎敬畏性力量

《西游記》中，唐僧的三個徒弟，都曾對去西天取經有過動搖，唯獨唐僧不改初心，堅定不移地一路向西。唐僧對三個徒弟施展的就是“敬畏性影響力”。

有自己的一套價值觀，并能持之以恒地去踐行和堅守，這個人就能讓周圍的人感到敬畏，并接受他的這一影響力。

董明珠在管理格力電器的時候，曾經有一條原則是“先款后貨”，不收到貨款不發貨。剛開始的時候，還有某些區域的經銷商希望在這個問題上討價還價。后來發現董明珠真的是說到做到、毫不留情時，只好乖乖接受。這就是敬畏性力量。

一旦你做了一項決定，就一定要堅持下去，因為在這種情況下對你來說唯一真正重要的事情就是保持你的敬畏力。臺灣出版商在中國大陸就建立了這種基于敬畏的影響力。他們在購買大陸版權的時候，版稅支付條件往往壓得很低，但是很多人還是愿意接受他們的條件，因為他們在結算版稅時非常講信用，印了多少就支付多少，幾乎沒有聽到過隱瞞印數的情況。這種信用，讓他們贏得了敬畏性影響力，可以在談判中迫使大陸版權商接受他們的條件。

大多數人都喜歡那些有原則、有操守、能夠保持一致的客戶。他們也希望你能夠做到這一點。如果你愿意堅持自己的原則，尤其是當你可能會因此而遭受經濟損失時，你就可以因此得到別人的信任，他們會非常喜歡你的這種做法。

如果你確立原則后又打破原則，或者為了眼前的這筆交易而做出自己本來不愿意做的事情，那么從長遠來看，你無疑是在摧毀自己在對方心中的敬畏力。

當你意識到你的對手在用“敬畏性力量”對付你時，你可以在保持敬畏的情況下與對方繼續周旋，也可以擺脫這種力量的影響，例如你可以這樣來化解：

你告訴對方：“雖然你們告訴我一向都是如此，從來沒有例外過。但據我所知，確實出現過例外。”如果你能夠指出確實有例外，對方的敬畏力就土崩瓦解了。

你告訴對方：“我對你們的原則非常尊敬，但它并不適用我們今天談的議題。”如果你能指出哪些地方不適用，你就成功了。

你告訴對方：“雖然你們的原則曾經非常有效，但如今它已經行不通了。”一直堅守的原則會隨形勢的改變而改變，如果你能指出需要改變的地方，你就成功了。

◎感召性力量

我們不得不承認，有一些人、一些團隊和組織，就是極其具有個性魅力的，他們如同一個磁場，吸引人靠近。在個性魅力基礎上形成的影響力就是感召性力量。

某個星期五的晚上，當時非常優秀的程序設計員布魯斯·霍恩接到了喬布斯的電話：“布魯斯，我是喬布斯，你覺得蘋果怎樣？”

“非常棒！但是很抱歉，我已經接受了其他公司的工作。”布魯斯回答道。

“別管它！明早你來我們公司，我們有很多東西給你看。就在早上九點，你一定要來！”

當時，布魯斯剛剛接受了另一家公司的聘請，所以他并未認真對待喬布斯的邀請。他心里想的是：喬布斯或許只是心血來潮，但我應該去一趟蘋果公司，應付一下，然后堅定地告訴他，我不能毀約。

但是，第二天喬布斯的表現徹底改變了布魯斯的初衷。喬布斯召集了麥金塔電腦小組的每個人，包括安迪、羅德·霍爾特、杰里·默羅克以及其他軟件工程師。在喬布斯的帶領下，他們進行了整整兩天的演示，將各種不同設計的繪圖以及市場營銷計劃展示在布魯斯眼前。布魯斯徹徹底底被征服了。因為，這些計劃讓布魯斯非常感興趣，他從中看到了自己夢寐以求的未來。星期一一大早，布魯斯就打電話給之前他想去的那家公司說他改變主意了。

如果你遇到喬布斯這樣的人，是不是也會改變自己的主意？

有些人非常善于發揮自己的感召性影響力。在遇到這些人時，你可能會因為自己很喜歡對方而不知不覺地拱手讓出自己的利益。所以你每當感覺好想受到對方的吸引時，一定要記得停下來想一想：“如果我無法抵抗這個人的魅力的話，我是否會作出一些不應有的讓步？”

◎綜合性的能力

除了上述五種影響力之外，成為談判高手，還要從以下幾個方面培養自己的能力。

1.合理的知識結構。談判的過程實際上就是雙方知識和能力的較量過程。在談判中涉及的知識領域極其廣泛，如經濟、法律、金融、營銷、物流、財務、心理、公關等學科的知識都十分重要。在某些產品和技術的貿易談判中，還需要有專門的技術知識。對手一旦發現你是一個“專業人士”“行家”，漫天要價的底氣立馬就矮了半截。

2.洞察能力。敏銳的洞察力是其他能力諸如分析力、判斷力、想象力和預見力的基礎。具有洞察力，才能有準備、詳細地觀察談判形勢的細微變化，捕捉到有價值的大量的談判信息；才能迅速掌握談判對手的真實意圖，根據掌握的信息和對方當場的言談舉止加以分析綜合，作出合理判斷；才能依據交易雙方的經濟實力在雙方交鋒的談判桌上靈活多變；才能根據談判的內外環境和主客觀條件正確判斷談判的發展趨勢。

3.預見與核算能力。談判的出發點和歸宿都是經濟利益，整個談判的進程實際上是利益的不斷核算、調整的過程。因此，要有一定的財會知識和核算能力，熟練掌握有關產品的各項經濟指標，如成本、進銷差價、費用水平、資金周轉率等，能夠在各種方案的商談中，胸中始終有自己的底線，可以進退自如。在核算其經濟利益時，不僅著眼于眼前利益，而且應著眼于長遠的最大利益，顯示其氣度和風格；他們不是孤立地“閉門算賬”，而是把經濟的核算與企業面臨的市場情況緊密結合起來；如果產品質量確屬上乘，在消費者心目中已享有較高聲譽，則在談判中對價格不作輕易退讓；而當市場競爭激烈，價格戰頻頻發生，則為擴大市場份額，盡量爭取較多客戶，應舍得在價格上作出必要的讓步，以退為進。

4.分析判斷與靈活應變能力。要密切關注對市場可能發生的變化趨勢作出正確的分析判斷，從而應用于談判的實踐中。事實證明，當某種商品或服務的市場尚處于若明若暗的形勢下，首先能作出正確分析判斷的人，就能掌握主動權，贏得更大的利益。同時，要通過與對方的接觸，透過各種現象，包括對手運用的夸大、假象、聲東擊西等手法，能迅速準確地分析其經營規模、資金情況、購銷形勢、管理水平和信譽狀況，以及對手的知識、閱歷、性格、氣質、愛好、特點等做到心中有數，這對順利應付各種突發事件，駕馭談判進程大有益處。

5.決策能力。要能依據談判形勢的變化，抓住時機，果斷地作出正確決策。一個人決策能力的高低與其自信心等有直接的關系。自信心強，處理問題迅速、果斷。敢于冒險的人，決策能力相對較強；反之，則較弱。決策過程持續的時間長短也能反映人的決策能力的差別。一般來講，行為謹慎的人決策可能費時較長，甚至反復考慮斟酌，但一旦拍板定案，則義無反顧、堅持執行。決策能力較差的人，決策時間也比較長，老是猶豫反復，拿不準主意。決策能力的強弱，還要根據決策結果和決策所考慮的內容去分析。當一個人決定做某件事或不做某件事，事實證明他經常是對的，那么他的決策能力就相對較強。

6.語言能力。能夠用準確、規范的語言陳述立場和觀點，提供消息，交流感情，說服對方，這是最起碼的語言表達要求。一個優秀的談判者，要像語言大師那樣精通語言，通過語言的感染力強化談判的藝術效果。如果說話含混不清、吐字不準、措辭不當，或者語無倫次、詞不達意、邏輯混亂，就會影響談判人員相互之間的溝通和交流，也是談判人員講話的大忌。語言表達能力差，不僅不能很好地闡述自己的觀點、要求，也不能很好地說服對方，甚至會引起對方的反感，會被認為是拙劣的談判者。在許多情況下，談判的障礙都是由語言障礙造成的。

7.心理承受能力。談判是語言的交鋒。按說，談判是對事不對人。然而，這種語言的交鋒中，對手由于急躁或有意為難等原因，常常把談判由對事不對人引申為對事又對人，這時，良好的心理承受能力就發揮了作用。談判中如果出現了困境或令人焦慮的事情，如談判對手面紅耳赤之時，如果己方亦滿腹牢騷、激動異常，很容易導致談判破裂。此時不妨忍耐一下，來個冷處理，讓對方先發泄一番，效果也許會好得多。當然，良好的心理承受能力并不是一味地遷就，這是一種韌性的戰斗，是一種有理、有利、有節的反擊。

◎處變不驚的心態

一天傍晚，保羅獨自走在回家的路上，走過一個路燈昏黃、很少有人經過的小巷時，一個壯漢突然走到他面前，用刀子威脅道：“把錢包拿出來！”

歹徒的突然出現，讓保羅驚出一身汗，但他馬上平靜下來，掏出錢包扔到地上，裝出慌張的聲音，并捂著手表說：“你拿去吧！”壯漢見狀搶下保羅的手表，逃跑了！

其實，保羅的手表只是個便宜的冒牌貨，錢包里卻有很多錢和卡。突然的變故，沒有讓保羅不知所措，反而讓他急中生智，將損失減到了最低。

保羅遇到歹徒是一次“小小的談判”，是一場必須要付出代價的“談判”，要么是錢包，要么是手表，還可能是生命。保羅處變不驚的心態，讓他在突然的變化面前能冷靜思考，從而智取，在最危險的情況下，把損失降到最低。如果太過緊張，驚嚇過度，損失的就是錢包；可如果與對方硬碰硬，很可能會出現生命危險。

作為造成突然變化的一方——歹徒，他想要得到最大利益，但卻害怕有人看到他搶劫，所以要以最快的速度完成搶劫，而看到保羅捂住手表，本能地認為：人在這時一定都被嚇壞了，做出的舉動一定是最真實的，錢包里沒有什么，手表才是最值錢的！保羅故意捂住手表，故意顯出一副驚慌的樣子，這些都只是給歹徒看的假象，目的是讓他做出錯誤的判斷，隱藏自己真實的心態，誤以為錢包中沒有什么而放棄錢包，選擇他認為值錢的手表。其實，保羅自己真實的心態并沒有驚慌，這樣突如其來的變化，給他帶來的是急中生智而不是慌亂無措。

急中生智，不是每個人都能做到的，只有遇事不慌張，心里平靜，才能在事情發生突然變化時想到解決之法。

能做到處變不驚的人不多，在談判不利于己方時，不妨給對手制造一些突然的變化，讓他無所適從，再從中找到逆轉形勢的方法，讓談判按照自己的意愿進行。

（一）談判情況發生突然變化時，即使心里緊張，也努力不要在臉上表現出來，讓對方猜不到你的真實心理變化。做好表面的功夫，應對對方談判人員制造的變化，能使自己的隊員平靜，不至于全體驚慌，有利于想到解決的方法。

（二）當變化來臨時，把心思集中在解決問題上，不要想這個變化帶來的問題如果解決不了而引發的后果，平靜自己的心態，努力從變化本身找到突破口。

（三）平時多觀察有豐富談判經驗的人，看看他們遇到變化時的反應，并多向他們請教，這時應如何調整心態。聽了他們的經驗后也要結合自己自身的情況，找到適合于自己的調節方法，才能在真實的談判中，做到處變不驚。

◎不卑不亢的氣質

可能很多人都看過前段時間上映的電影《東京審判》，除了對日本戰犯無恥的行徑感到氣憤外，梅汝璈法官不卑不亢的氣質相信也給大家留下了深刻的印象。

當第二次世界大戰剛剛結束時，為審判日本在二戰時犯下的暴行，中國、美國、英國、蘇聯四國設立了國際軍事法庭。中國方面派出了梅汝璈法官作為代表。

美國、中國、英國、蘇聯、加拿大、法國、新西蘭、荷蘭、印度、菲律賓十國的法官，組成了遠東國際法庭，澳大利亞的韋伯法官擔任庭長。

法庭遇到的第一個問題是審判時座位的排列。庭長居中，美國法官坐第一把交椅，這是大家都默認的，可是第二把交椅誰坐呢？這不僅僅是座次的問題，更是體現各國在審判中地位的問題。代表中國的梅汝璈法官表示，如果論個人的座次，他并不在意，但是這次是代表國家，座次的排列應該按照日本投降時各受降國的簽字順序排列才最合適，而且中國是受日本侵害最嚴重的國家，也是抗戰時間最久、付出代價最大的國家，所以，中國理應排在第二的位置上。各國的爭論結束后，作為庭長的澳大利亞韋伯法官并沒有做出表態。

開庭前一天預演時，庭長宣布，入場順序為美、英、中、蘇……聽到這樣的消息，梅汝璈法官脫去黑色法袍，對此表示抗議，并拒絕“彩排”。

由于當天的預演有很多記者和電影攝影師在場，所以，梅汝璈法官認為，如果他按照庭長宣布的座次出場，第二天照片見報，這便成為事實。梅汝璈法官請求對他的建議進行表決，否則，他無法進行審判，只有回國向政府辭職。在梅汝璈法官的堅持下，韋伯庭長召集各國法官進行表決，并最終通過梅汝璈法官的建議，出場順序改為美、中、英、蘇……

在《東京審判》這部電影中，梅汝璈法官不卑不亢的氣質讓所有國人都感到驕傲。當時的中國，剛剛結束抗日戰爭，百廢待興，國力與其他國家尤其是帝國主義國家相比，相差很多。在其他國家看來，中國只是一個落后的、備受欺凌的國家而已，與其他發達國家的代表在一起，難免要受到不公的待遇。梅汝璈法官作為中國的代表，沒有對他們不合理要求逆來順受，而是要求公平的待遇，不在他們面前低人一等，他脫下法袍不是在威脅誰，而是在表明并堅持自己的立場和態度，為了所有被日本人欺辱過的中國人，也為了中國在國際上的形象。

在對手地位高于自己，或者對手強于自己時，不卑不亢的談判態度就非常重要。在這個過程中，“度”的把握是精髓。

談判時，將“不卑不亢”做到恰到好處不容易，要首先了解自己的優勢在哪里，再了解對方的優勢，切忌在雙方爭辯時將“不卑不亢”轉化為“對抗”。

當自己是占優勢的一方時，對方參與談判的代表如果是一位具備不卑不亢氣質的人，那你一定要顯示出對他的尊重，因為這樣的人都是修養很好的人。如果你很無禮、蠻橫的話，并不能顯示出你高人一等的地位，而只是將你缺乏修養的一面展現了出來。

◎有利于談判的習慣

某公司要購買一整套生產線，老總決定讓平時默默無聞的陶經理作為主談。其他想借此機會在老總面前表現的經理都十分不服，他們認為陶經理缺乏激情，業績也一般，不具備作為這次談判主要人物的資格。老總笑笑說：“這次談判細節問題很多，老陶去最合適。”其他人也不好再說什么，便按照老總的安排開始準備這次談判。

幾天后，談判開始，對方公司首先對自己公司生產的設備從性能到用途逐一進行介紹，然后又將每一款的報價報出，共用了一個多小時。整個過程陶經理用心做著筆記，而其他人早已聽得不耐煩。對方的介紹結束后，陶經理開始發言：“根據貴公司剛才的介紹，我認為有兩款設備的價格和用途對我公司不太合適，你們還有沒有可以替換的設備，可供我們再選擇一下？”

對方沒有想到陶經理這樣認真，所提到的設備只是這整套生產線很不起眼的部分，他們本打算將這兩個設備換為價格稍高、功能更多的產品，但沒想到這被陶經理看穿了。

“我們還有價格稍低、功能較少的一種類型。”對方只好承認。

“那么，也介紹一下吧！”陶經理要求。

對方又詳細地將適合陶經理公司的設備進行了介紹，陶經理還是認真地做著筆記。等對方說完，他停了一會兒說：“我計算了一下，整套生產線的價格對于我們有些偏高，我們希望貴方能再給一些優惠。我覺得這幾款設備的價格還可以再降一些。”

說著，陶經理把自己列出的單子遞給對方，經過雙方逐個對陶經理列出單子上的設備進行討價還價，最終將總價定了下來。令大家吃驚的是，總價竟然比賣方的報價低了10%。之后，雙方又對其他問題進行了磋商，最終簽訂了合同。

回到公司，大家都爭著問老總，怎么知道派陶經理去一定會有好結果，老總說：“老陶有個習慣，就是對細節問題特別認真，這次談判，要購進的設備較多，以他的習慣，一定不會讓對方蒙混過關。”

例子中陶經理的最利于談判的習慣就是注意細節，從細節入手。大篇幅的介紹難免會讓聽的人走神，而對方走神之時也是最好做些手腳之時。賣方公司用更貴的設備替換對買方更合適的設備，不注意聽，根本不會注意到。如果每一款設備貴一點，加起來就會貴很多，如果從整體來砍價的話，較為困難，但從每一款設備入手的話，一款“砍”一點，加起來也不少呢！

陶經理并沒有使用多么高超的談判技巧，只是認認真真地將每一款機器的價格、功能搞清楚，做對比，從中發現與自己公司需要不吻合的，然后一個一個同對方砍價，最后得出自己公司希望的價格，讓對方沒有空子可以鉆。認真、細心，這就是有利于談判的習慣，也是有利于發現對方問題的習慣。派有這樣習慣的人去參加類似的談判，對手想從中做什么手腳都很難。

建議你從成功的談判者或者談判對手那里學習，看看他們有什么好的習慣，這些習慣中哪些是對談判有利的，應用到自己身上是不是可以。如果你認為可以，那么，有意識地在平時的工作、生活中多做這件事，慢慢就會養成這些有利于談判的習慣。也要在平時的談判時多注意，什么樣的習慣更有利于談判，有意識地從失敗的談判中總結經驗教訓。

銷售員比爾每個月的業績都很好，很快就升為公司的銷售經理。同行的喬治業績一直不好，來到比爾這里取經。

“嗨！比爾，為什么我和你賣同樣的產品，你的顧客那么多，我卻總賣不出去呢？”喬治沮喪地問。

“喬治，我通常都是先和客戶聊他們感興趣的事情，聊的過程中，我都會趁機贊揚他們。剛開始，只是為了把產品賣出去，后來就成為一種習慣了，和誰聊天都會找到他們的優點，贊揚他們。”比爾回答。

“只是贊揚嗎？這么簡單？”喬治懷疑地問。

“當然。只要你堅持一段時間，成為習慣，客戶就會很樂意和你聊天，也很樂意和你做生意。”

比爾的這個習慣為什么能打動顧客？

原因很簡單，對別人真心地贊揚，是尊重對方的表現，也會使對方心情愉悅，使對方卸下心防，接受你的產品。當贊美別人成為習慣，這種受歡迎的品質就成為你修養的一部分。

◎有底線的道德

我國某公司從國外某公司購買商品，談判在中國舉行。雙方共同了解了中國的市場后，坐到了談判桌旁。

經過幾天的談判，雙方初步確定了購買商品的種類、型號、數量、價格等意向，準備進入具體合同條款的談判。這時，國外公司發生了“經濟危機”，急需資金周轉，我國該公司也得知了這一情況。如果我國公司的談判代表選擇降低價格，對方一定會同意，談判就會從平等一下子變為對我方公司極為“有利”的情況。但是，我方公司的談判代表沒有選擇降價，而是按照最初雙方商定的價格，以最快的速度簽訂了合同，并將資金匯到了對方的賬戶。

國外公司談判代表離開中國時，握住我方公司談判代表的手，不停地說：“謝謝！謝謝！”之后，對方公司的運營又轉入了正軌，與我方公司的合作也大大加強了。

乘人之危可以在談判中取得很多的利益。比如上面的例子，當對方的公司出現困難時，如果我方要降價，因為他們急需資金，為了公司能生存下去，一定會同意我方的價格。但是這樣做不符合道德的要求，雖然在談判中得到了大量的利益，卻也成了一個十足的“奸商”。

在現實生活中，我們常會聽到這樣的話：“那個人是個奸商，別和他做生意！”“他可以稱得上儒商，放心吧！和他合作肯定沒錯。”對于“奸商”和“儒商”，人們的態度為什么會出現這么大的差別呢？這就是道德底線的不同。

所謂道德底線，就是指一個人對自己道德的最低要求。有些人認為，只要我做的事情合法就一定符合道德，這是不全面的。法律與道德并不是完全的交集，有些事情合法，但在道德領域屬于失德；還有些事情是符合道德標準的，但是卻是違法的。作為一個成功的商人、一個成功的談判高手，不僅要遵守法律，保證做的每一件事都不違法，還要有較高的道德底線，不觸碰道德與法律的交集，不讓自己賺來的錢或者取得的談判勝利建立在失德的基礎上。

道德底線是屬于內心的，是自己對自己的要求，別人無法強加。隨著一個人知識水平和道德修養的提高，其道德底線也隨之提高，“君子有所為，有所不為”這句話，才能真正在他身上體現。

談判時，不管面對多大的利益誘惑，都要把守住自己的道德底線，這是做人的標準，也是經商的標準。

與有道德底線的商人談判，只需要關心合作方式、利益分配等問題，而不用擔心對方會在背后害你。談判前、尋找合作伙伴時，都應該先了解一下對方的道德底線，為可能出現的情況做準備。如果對方的道德底線很低，或者他根本就沒有道德底線，那么，最好放棄和他做生意，因為這樣的做人標準會使他做出任何事情。是否違法先不談，與他合作怎么可能放心呢？