創新并不總是硅谷的熱門話題。早在十幾年前，當我們公司還只是一個由在帕洛阿爾托的一家服裝店的設計師組成的小團隊時，我們就對為什么許多公司向外尋求產品發展十分感興趣。我們雇用了一個專業的調查機構來幫助解答這個問題，在通過對很多客戶（以及非客戶）的調查后，我們將答案歸結為四個主要原因：第一是容量，每家公司都有一個其內部資源不能滿足的容量；第二是速度，如果他們無法找到能嚴格保證完工期限的內部人員，他們就會向外部去尋求幫助；第三是對核心競爭力之外的特別的專業知識的需求；第四就是創新。

可是，在隨后的幾年中，一件有趣的事情發生了。創新從這份清單的最后一名升到了頂端。在那個時期，IDEO已將其客戶范圍擴展到一些全世界最著名和管理最優秀的公司。我個人就與來自1 000多家公司的主管人員討論過他們機構的新興技術和市場觀念，當然還有產品發展計劃。擁有1 000多次最新經驗，除非你是在車輪底下也能打盹的人，否則很難對新趨勢毫無察覺。我們所觀察到的最大的特別趨勢是，創新作為團體戰略與主動性的核心，越來越多地受到人們的認可。不僅如此，我們也注意到，越是高層的管理者，越傾向于在創新的過程中建構公司的需要。

對于極少數對創新持觀望態度的公司，商務作家加里·哈默爾（Gary Hamel）有一個可怕的預測：“在外面某處的車庫里，有一位企業家正將你們公司的名字鑄造在一顆子彈上。現在，你們只有一個選擇——搶先射出這顆子彈。你們必須在創新上勝過其他創新者。”

現在，各家公司似乎都對有關創新的知識、專門技術、方法論以及工作實踐有著永無止境的渴求。本書的目的就是從3 000多種新產品的發展規劃的“前沿”中提取IDEO的經驗，以幫助滿足那樣的一些渴求。我們的經驗是直接的、迅即的，是從實際應用而不是從管理理論中提取的。我們幫助具有悠久歷史的《財富》500強公司改造了它們的機構，也幫助大膽的、年輕的新興企業創造新產業。我們幫助設計了一些世界上最成功的產品，從最初的“蘋果”鼠標這個一度被稱為“電腦時代最可愛的符號”到精致的第五代掌上電腦，應有盡有。無論你是高級主管、產品經理、研發隊伍的帶頭人，還是商務部門經理，我們相信這本書都能對你的創新有所幫助。

我們的前沿經驗的優勢之一在于我們能從全世界的領先企業中收集大量當前的成功故事，我們已經將它們的成就與那些你們可以用來將創新植入自己組織中的具體方法及工具聯系起來。你會發現，這本書能幫助你獲得與你和公司直接相關的見解。

我是在20世紀80年代后期加入IDEO的，當時許多新型企業都面臨要么關停、要么崩潰的困境。IDEO就處于這樣的環境中。然而，正是從那以后，IDEO的規模不斷壯大，影響力與日俱增。《快公司》（ Fast Company）雜志稱它為“世界上最著名的設計公司”，《華爾街日報》授予我們工作室“想象力的運動場”的稱號，而《財富》雜志則將它們對IDEO的采訪稱作“在創新大學的一天”。每年春天，《商業周刊》都會出版一期關于商業設計方面的特輯，其中包括一項贏得“最佳行業設計獎”的公司的累計得分情況，IDEO已經連續10年名列得分榜榜首。

IDEO的最獨特之處在于，我們同時作為實踐者和建議者橫跨創新事業的兩面。我們每天與世界上一流的公司一起工作，將創新產品和服務帶給市場。即使是最好的管理咨詢公司也無法享有那種直接來自商戰前線的經驗，然而正如最好的咨詢公司一樣，我們有時候會接待來自跨國公司的團隊，他們想從我們的文化中取經，并且將自己融入我們的方法論之中。換句話說，我們不僅教授創新的過程，我們每天也在切實地實踐這個過程。

就在我即將完成此書之際，在鵝卵石海灘參加美國高爾夫球公開賽的老虎·伍茲（Tiger Woods）正以前所未有的勢頭控制著局勢，逼近勝利。他顯得既熱切，又平靜。他的表現是圓滿的，他的揮桿和擊球動作也都近乎完美。盡管他在第一輪的表現看起來已經非常精彩了，可他卻堅持認為，對他而言，球的入洞還不夠平滑。他說，它們只是“溜動”，而不是“滾動”。他一直待在場地內，直到球滾動得十分漂亮。伍茲揮桿動作的教練布徹·哈蒙（Butch Harmon）認為，老虎·伍茲現在打得比以往任何時候都好。“他自信、成熟，”哈蒙說，“我們一起訓練他的揮桿動作，這樣如果出了什么問題，要調整過來會很容易。”我發現這是一句很精彩的、富有啟迪性的話。歷史上最偉大的高爾夫球手，盡管看上去是一位空前絕后、獨一無二的表演者，其實也是團隊努力的結果。即使路途上偶遇坎坷，這一事實也將更有助于他前進。

我們的創新方法一部分是高爾夫球的揮桿動作，一部分是一些秘訣。我們相信有一些特別的因素會使你和你的公司更具創新性，但這并非簡單地按部就班地執行就可以實現。我們的“秘密方程式”其實并不那么程式化，它是方法論、工作實踐、企業文化和基礎結構的混合，單有方法論是不夠的。舉例來說，正如你將在第六章所看到的，制作模型既是創新過程的一個步驟，也是一種關于在很多變量尚未確定時繼續前進的哲學。還有，自由討論（將在第四章談及）不只是在項目混亂的開始階段的一種有價值的創造性工具，也是一種很普遍的文化效應。當團隊的集體智慧能在一小時之內“不卡殼”地將一個棘手問題解決時，這種文化效應就確保了個體不必為這個問題白費更多的精力。成功既取決于你“做什么”，也取決于你“怎么做”。

創新的十項全能

這是一個好消息。你和你的公司不必在各個方面都出類拔萃，就像奧林匹克十項全能運動一樣，其目標是在某些領域中獲得優異的成績，而在其他領域中保持體力。如果你在開發客戶潛力方面世界一流，那么你的洞察力將幫你克服在其他方面的缺陷而使你獲得成功。同樣，如果你能設計出一幅鼓舞人心的未來圖景，或許你的同伴（原料供應商、銷售商、顧問等等），甚至是你的客戶，就能幫你實現目標。如果說創新以及保持創新的勢頭需要有十項指標的話，那么最重要的還是你的綜合素質，即在公司所面對的各種日常考驗面前保持最佳競技狀態的能力。

瘋狂的方法

由于我們辦公室的電子化外觀以及瘋狂的有時是喧鬧的工作和休閑過程，初次來訪的客人可能會產生“IDEO亂作一團”的印象。其實，我們擁有一套運作有效，而且不斷精細化的方法，我們正是根據手頭任務的性質來具體運用這套方法的。大致說來，這套方法有5個基本步驟。

1.了解市場、客戶、技術以及有關問題的局限性。在后來的計劃中，我們經常挑戰那些局限性，但重要的是理解當前的情況。

2. 觀察現實生活中的人們，搞清楚他們心里想的是什么：他們的困惑，他們喜歡什么，他們討厭什么，他們在哪些方面有當前的產品和服務所不能滿足的需求（這在第三章中還將詳述）。

3. 設想一下新興的觀念以及運用這些觀念的客戶。有人以為這一步是在預測未來，這也許是創新過程中集體討論聚焦的一個階段。通常，設想是采取以電腦為基礎的形式來描述或模擬，盡管IDEO每年也塑造幾千個物理模型和樣板。為了獲得新的產品類型，我們有時使用合成特點和虛構情景來設想客戶的經驗。有些時候，我們甚至在新產品誕生之前就制作了表現這種未來產品的生活錄像。

4. 在一系列高速的重復工作中評估和提煉模型。我們盡量不拘泥于起初的幾種模型，因為我們知道它們是會改變的。不經改進就達到完美的觀念是不存在的，我們通常會設計一系列的改進措施。我們從內部隊伍、客戶隊伍、與計劃無直接關系的學者以及目標客戶那里獲取信息。我們關注起作用的和不起作用的因素、使人們困惑的以及他們似乎喜歡的東西，然后在下一輪工作中逐漸改進產品。

5. 為了使生產商業化而實施新觀念。這通常是研發過程中最為漫長，也最具挑戰性的一個階段，但我相信IDEO卓越的執行能力賦予了以往的創造性工作以可靠性。

我們已經證明了這種令人迷惑的、簡要的方法論適用于一切情況：從制造簡單的兒童玩具到電子商務產品的開發。它是一個過程，這個過程幫助創造出挽救了許多人生命的產品——從便攜式心臟起搏器和更完善的胰島素傳輸系統，到幫助燒傷患者生長出新皮膚的設備。

面對觀眾的創新（沒有最好只有更好）

我們寫這本書的部分原因在于，我們確實有第一手資料證明人們相信我們的創新途徑。一年前，美國廣播公司（ABC）的《晚間在線》（ Nightline）節目組帶著一個獨特的建議來到我們這里。他們想“目擊創新的發生”，并且說，如果我們愿意展示我們如何創造一種產品，他們將現場直播這個過程。

也許你就是熬夜觀看直播過程的將近1 000萬觀眾中的一位。

節目是非常有趣的，不過也是我們的方法的精彩縮影。美國廣播公司曾要求我們把創造成功產品的方法壓縮成一部電視片長短的節目，而我們在觀眾面前所展示的步驟正是我將在本書后文介紹給你的步驟。作為試映，讓我們先來了解一下美國廣播公司所說的“深入開發——一家公司創新的秘密武器”。

深入開發

《晚間在線》節目以特德·科佩爾（Ted Koppel）詢問一個更好的產品設計如何運作為開端。他接著描述了網絡系統設想出來可能成為障礙的最嚴重的問題，“就拿一些老套的為我們所熟知的東西作為例子吧，”他說，“比如購物車，請在5天之內徹底改造它。”

這就是我們在做的事情。

“我們或許應當承認，在一周之內作出一個設計是一種瘋狂的行為。”當美國廣播公司的節目組開機時，IDEO的彼得·斯基爾曼（Peter Skillman）如是說。那是周一上午9點，創新過程的第一天，年輕的斯基爾曼正是IDEO創新之路一個活生生的象征。IDEO注重才干，而不是權威。斯基爾曼確實是一位有能力的、隨機應變的人，他善于引導集體討論，并且把不相關的群體組織到一起。當天，在我們的帕洛阿爾托的辦公室中，就組成了一個來自各個不同部門的創新小組：除了我們的資深工程師和產業設計師之外，還有具有心理學、建筑學、商務管理、語言學和生物學背景的同事。

購物車的設計更新是一個理想，也是一個巨大的挑戰。購物車是美國文化的一個標志，就像Zippo打火機一樣為人所熟知，同時也是一種很僵化的東西。在設計更新方面，它提供了豐富的可能性，但我們同時也知道，它也意味著一種不可思議的創新困境。

“行動吧！”上午10點，在斯基爾曼的鼓動下，我們開始外出忙碌起來。我們被分為不同的小分隊，深入地考察雜貨店、購物車以及一切可能相關的技術環節。把我們的“理解”和“觀察”階段融入一天的工作，可以說我們在做一種即時的人類學實踐。我們走出辦公室，咨詢業內人士，觀察社區民眾。幾個同事還到帕洛阿爾托商業區的一家名叫全食（Whole Foods）的生意興隆的超市里，在通道間走來走去，觀察人們如何購物。他們看到一些安全問題，看到成人和孩子們擠在一起；他們注意到有經驗的采購者如何利用互聯網上的購物服務，把購物車當作一個相對固定的存儲基地，不用推購物車就能更加靈活地穿梭于購物通道之間；他們還注意到在通道堵塞處，購物者不得不收起購物車的后蓋，和那些動作緩慢的人或對面來的人擦肩而過。

我采訪過一位有經驗的購物者——他在一家大型的連鎖店中購買了整車的貨物，我發現了鋼和塑料的混合運用，同時也發現了遺失或被損壞部件所造成的令人驚訝的昂貴代價；另一分隊的同事去逛了當地的一家自行車商店，以掌握最新的設計和材料方面的信息；一個家庭式的團隊琢磨起了兒童汽車座椅和嬰兒車，期望能“組裝”出我們的購物車；我們仔細觀察了當地的一家電子器械商店，以獲得一些小機械配件；還有一隊同事訪問了一位叫巴茨的購物車修理工，這名工人通常駕著一輛裝滿修補好的破籃子和新輪子的小貨車在西夫韋（Safeway）各個超市之間往返送貨。

在第一天快結束時，3個設計目標出現了：使購物車對兒童更具親和力，計算出一種更有效率的采購系統，增加安全性。

圍繞這些主題，我們在第二天上午集體探討了一些可能的解決方案。我們經典的集體討論原則被貼在墻上，我們拿出帶有各種顏色標記的巨幅記事貼和許多玩具，以放松心情。如果一個創意顯得呆板甚至愚蠢，我們也不會感到煩躁。我們鼓勵大家各抒己見。各種新奇的觀念充實了大家的頭腦，使得大家不會沉浸于個人的想法之中，這些想法往往是個人的偏好（比如你希望購物車能夠保護你購買6盒保險套的隱私），或者在購物車上為小孩子安裝配有尿布的兒童座椅。

到上午11點時，熱烈的氣氛漸趨平靜，幾百種奇異的創意和草案以及大量現成的模型設計貼滿了墻壁，如同一輛沒人要或正被審視以待結賬的購物車。我們開始投票選舉出最“酷”的設計。這些設計不能太理想化，因為它們必須在幾天之內就可以投入生產。大家制作了五顏六色的標簽，把它們貼在自己最欣賞的設計方案上。

午飯時，小組的領導評審了設計方案和投票結果，就有待改進之處做出了一系列決定。如果決策過程陷入僵局，那么世界上最快的開發小組也不能贏得市場競爭的勝利，因此到比薩餅吃完時，小組已經有了下一步的行動方案。

我們被重新劃分為4個小組，要在3個小時之內制作出實物模型。我們每個小組負責一個獨立的環節：購物、安全、結賬以及找到想要購買的東西。

每個小組在經過半個小時的構思之后就開始行動了。許多人到當地艾絲五金商店（Ace Hardware）的購物通道里去尋找靈感和材料。我們的一個模型制作師從集體討論中獲得一個構思，要制造出一個靠邊行駛的購物車。到周二下午3點時，16位同事以及12位設計師和每天在那兒工作的模型制作師聚集到我們的工作室中。他們感覺到時間很緊，要趕制出首輪樣品；而3個小時之后，兩個半成品已經在等待檢閱了：一種風格華麗，帶有一個幽雅、大方的曲桿；另一種設計風格符合標準化，可用來堆放手提籃。它們都帶有一些高科技的細微設計——一個顧客用來尋求幫助的麥克風和一個可以用來結賬的掃描頭。

我們選取了每一種模型的最佳特征，又分配了任務。下一步，是拼裝的時間了——大家開始用電焊接桿組裝微型購物車的模型。我們知道它必須符合標準化，保證兒童的安全并便于存放。當一個人在電腦上展示外觀結構時，另外一個人已經在審視購物籃的設計了。設計小組到第三天凌晨3點才收工，而工作室的工作還要持續到更晚一些。

周三早上6點，IDEO的專職焊接師拿起圖紙準備制作小巧玲瓏的框架。同時，模型制作師吉姆·費爾荷（Jim Feuhrer）也在與鑄工一起做修補工作。驚人的、富有挑戰性的時間期限以及共同的目標造就了這支生機勃勃的“火熱團隊”，在補充完能量并在附近的比茲咖啡館喝了濃咖啡之后，小組又開始了一天漫長的工作。到了周四下午，小組仍然斗志昂揚，不過卻開始考慮可能性的問題了。我的兄弟戴維——IDEO的創建人，帶著他通常的、富有感染力的樂觀主義情緒來巡視工作室，告訴大家：“這看起來棒極了，令人佩服之至。”他們已經開始把零部件組裝到一起，并且讓全食超市把購物籃都安裝到我們設計的車架上。這時，戴維的態度突然發生了轉變：“你們不會打算用這種購物籃吧？”

創新小組在購物車框架的設計上花了那么多的時間，以至于他們沒有時間去關注購物籃。只剩幾個小時的時間了，這時超市老板卡爾·安德森（Carl Anderson）和另外幾個人突然想到了丙烯酸樹脂板材，于是大家立刻加快工作的進度。同時，在每一個關鍵點上，都在進行安裝測試。大家在工作室中工作到將近拂曉時分，但購物車的設計還是沒有完成。幾個小時后就要開機了，我們必須在此之前裝扮一下這個新型購物車。

揭開創新的帷幕

周五上午9點，我們推著購物車穿過街道，把它放在一間會議室里，蓋上一塊布。大家都聚攏過來，準備為在幾百萬名電視觀眾面前揭幕而歡呼。

美國廣播公司很中意所看到的東西：我們都熟知并且厭煩的那種四四方方的舊式購物車被一項光滑閃亮的新發明取代了。主體框架的每一邊都傾斜下滑成流線型的曲線，看起來像黑市燒烤架的主籃筐式的購物車不見了。新設計的敞開式框架使得6個標準的手提籃可以被靈活地放在購物車的上下兩層，購物者可以把它當作存儲基地，自己只要手提一個籃子去購物就可以了。在收款臺，店員可以把整齊地系在車筐上的商品放進塑料袋里。據我們所知，此前沒有人發明過這樣的東西。對于我來說，購物車的實質在于，它是一項重塑購物經歷的發明。

我們借鑒了游樂園的滑動鐵路和兒童座位設計了購物車的兒童座位——它帶有如同游樂園中的那種噼啪作響的安全柵欄，還有一個有趣的塑料游戲平面。車上還有一個用來結賬的掃描頭、兩個咖啡杯座和一套精巧的后輪——拉動一下后輪，固定的后輪就會松開，這樣你可以很容易地把購物車推到通道邊上；把輪子推回去，它又會固定在原來的位置上。

在攝像機的鏡頭下，美國廣播公司的杰克·史密斯（Jack Smith）推著購物車走在全食超市的購物通道上，贏得了無數驚奇的目光。經理和店員都很喜歡，而且說如果再做些修改的話，他們很愿意訂購一批。我們花了一下午時間來慶祝我們的成功，并準備恢復正常的客戶服務工作。

購物車設計出來了，節目也播完了，我們認為這是一個圓滿的結局。但是就在《晚間在線》節目播出之后的第二天上午，我們的電話一直響個不停。我接聽了來自全美各地的幾十個看過節目的老總的電話，他們絕大多數對購物車設計都沒有異議，相反他們更想知道我們設計購物車的過程。一位執行總裁告訴我，他第一次理解了創新究竟意味著什么，又如何使它在商務環境中運作起來。

這是美國廣播公司《晚間在線》節目組當年所制作的最受歡迎的節目之一，以至于幾個月之后又進行了重播。這個結果頗令我們詫異，不過這也許是不必要的。事實上，每個人都在談論創新和發明，但并不是許多人都能保證在全美的電視觀眾面前獲得成功。

創新和發明

商業為什么應當關注創新？參觀一下你所在當地的購物中心或貿易展覽，你就會明白創新的價值了。我們都在尋求新一代的iMac蘋果電腦、新一代的大眾甲殼蟲汽車，以及任何可以吸引大眾想象力和鞏固公司品牌的有價值的發明。然而，許多公司對新發明望而卻步。不僅如此，他們傾向于認為真正具有創造性的人是極少數，并且很難找到。我們的看法恰恰與此相反。我們每個人都有創造性的一面，如果你能夠營造出一個允許冒險和瘋狂想法以及容忍偶然失敗的氛圍，在這種氛圍的刺激下，創造力就會旺盛地生長起來。我們已經看到了這一點。

當我們想到《晚間在線》節目的成功，我們就認為把我們從成千上萬的產品設計過程中所學到的東西加以提煉是有意義的。本書的目的就是解開創新過程之謎，這不是我們在商務課程班上的空想，而是經過實踐檢驗的，它幫助IDEO從一個只有兩人的工作室成長為一家世界領先的產品設計公司。

它對你也會有幫助。