第3章 別為帶不動團隊發愁

——帶動下屬成長時，此法最高效

我們也算得上閱人無數。其中很多人畢業后很短的時間就會成為大企業的小領導，或者小企業的大領導。尤其是一些有靈氣女生，我的咨詢者中常出現一些這樣的女生，好像總助的位置和她們很有緣。

帶團隊一起成長讓很多領導感到苦惱。有一天我的一位學員說：“看見路邊那幾個歪瓜裂棗了嗎？他們是我們公司的精英，他們排成一排站在冷風中，肯定是集團公司大老板要過來了。”

這位員工說這話，替臺詞一定是：“別看他們一個個光鮮亮麗，在我心里沒一個有影響力。”

他的話有偏激的成份，但是也說明了很多公司里的精英還沒有做夠一件事：與手下一起成長。因為我們總結過：一個領導只要有過和員工一起學習成長的經歷，員工對他的感覺、交情都是不一樣的。領導和員工有了一起成長孕育的友誼，員工很少會背后說領導的壞話。

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3.1 帶不動團隊成長時，請使用互助小組

——互助小組是帶團隊成長的第一高效方法

帶團隊成長是個苦惱，這個苦惱也屬于職場里的很多普通員工。他們上進，很努力，于是業績出來了，老板一看：“啊，這個年青人真不錯，如果多些人也像他（她）一樣出業績，那我的企業不就飛起來了？”于是這種業績型的員工有很多機會升職帶團隊。

可是，會自己做業績的人，就會帶著別人做業績嗎？如果真這樣，那我的學員和熟人中就不會有那么多人在外企干了十來年也只是個一線小領導了。

如果你也處在帶不動團隊成長的困惑中，可以借鑒下面的例子。

※案例※

這位學員是做產品配送的，一年的經營額以億計，但是他這么大的業務量在他服務的企業管理層里也只是個小角色。他很清楚：“要想成為大角色，就必須把團隊的運轉效率提上去；因為企業里有個職場密碼：升職三級跳。”

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靠個人的成績，這位學員很順利地完成了升職三級跳的第一跳；接著，在沒有鍛煉出培訓團隊的能力前，他就開始了升職三級跳的第二跳。

本來他該很美的，自己出業績可以拿個提成，現在還可以拿整個團隊業績的提成了，這可算是個人收入史上質的變化，這里面帶來的感覺類似于“有成就的商人”心中常流動的感覺。他的女朋友也因此多了驕傲感，愛他的能量多了幾分。

可是他帶了團隊后，卻是苦惱多過成就。接著他說：“我自己做業務業績總是不錯，可是我的團隊成員的業績老是上不去，我好苦惱。”是啊，他是該苦惱。不能讓團隊整體出業績的人是很累的，再升一級也是很難的。

后來他改變了工作方法，團隊就帶出了戰斗力，接著幾年下來，他也從小團隊小領導升為大團隊的大領導。那他是什么做的呢？

他的辦法是那么普通和簡單，只是采用了一個名字叫“互助小組”的辦法。

例會上，他的團隊成員不再是坐在下面豎起耳朵恭聽領導“念經”。成員們看上去都很忙碌，每個人都在紙上寫啊寫，寫不出來的也露出一些苦思苦想的表情。

接下來，他就把機會給了先寫好的那個人，請他把寫在紙上的心思講給大家聽。有什么想法呢？哪一步困住自己啦？想聽聽同事哪方面的經驗？

這個人每講一點，他就請其他成員給這個兄弟做“智囊團”，大家一起點評他拜訪客戶的思路與步驟中需要添加和反思的地方。

他和我說：“我的團隊有一個成員，想法很多，思路也很齊整，可是就是出不來成績。采用了互助小組的辦法后，我才明白她最大的問題在哪里？原來她很想有個人陪她一起拜訪客戶，不然打電話、上門時都很容易在心里產生斗爭。這樣的員工你讓她怎么學習，怎么被激勵都沒用，最實在的就是找個業務成熟點的人陪她走一段。你猜怎么樣，她身邊多了個人壯膽，她的其他優點全冒了出來，也會設計工作思路了，見了客戶也會愉快交流了，業績一下子就上去了。”

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她的能力釋放出來后，他對我說：“我很看好她，等她能自己獨立做業績了，我就給她成立一個業績小組，她是那種能帶團隊的人。”

這個案例很值得普通員工借鑒，這里多學點東西相當有好處，因為：

我看到相當多長著很有氣質和志向臉的人，工作好幾年都坐不上基層管理的位置，即使坐上了也成績一般。于是畢業十年內薪水和職位雙雙陷入瓶頸中，這真是個既普遍又讓人遺憾的現狀，所以必須想辦法突破這個現狀。

突破這個現狀很難嗎？其實也不難，只是很多人成了基層干部后才發現管理沒那么簡單，自己的素質根本沒準備好，團隊雜音很多，團隊成員問題很多。

在我這兒做過咨詢的一位大小伙就遇到這種情況。開始他以為管理十幾人的工作團隊很容易，可是好多人心里并不服他，于是團隊的工作效率上不去，導致大領導在“領導層晨會”上時常點他團隊的名。

這樣熬了半年，他開始改變工作方法，團隊的工作效率一下子就提升了不少。

他的做法相當簡單，只是啟動了團隊成員的“記憶力”，每天中午休息前十分鐘或下班前十分鐘，他會要求大家填表：我今天做了哪些工作細節？我今天比昨天多了哪樣新想法？我從同事的工作狀態中發現了什么值得學習的細節？

每天早上工作前五分鐘，他也讓成員填表：今天我有哪些工作必須做？今天我的工作狀態怎么樣？以前出現的小問題還會不會再出現？

表格被及時收上來后，他的有針對性的工作內容就多了起來。

比如，有些員工每天早上填寫的表里都說自己工作狀態很好，可是工作起來后，他眼里看到的是“要活不死”的態度。于是他就把工作態度作為主題拿出來，放在例會上去討論，這樣討論多了，團隊的整體狀態就比以前好了一些；

又比如，員工填寫的工作細節等欄目的內容不一樣，他也會把它拿到例會上去討論，結果大家的工作細節有了互補的機會，于是團隊的整體工作素質就比以前提升了。

再比如，員工填寫了同事在工作上一些優秀的細節，于是他就把這個內容拿到例會上去討論，請一位他欣賞的員工出來，讓大家現場來說這個員工工作細節上的優點。于是這樣的例會形式就等于集合員工之間的智慧給員工自己上了堂培訓課。

大領導對他做的這些很欣賞，讓更多的部門領導來學習。

我分析了他打開工作局面的原因，應該符合這條職場理念：“領導，就是那種能把大家的優點進行激發和把缺點進行互補的人。”

我也分析了大領導把他的工作方式進行推廣的原因，這里也有一條職場理念在起作用：“越大的領導越喜歡看到員工不只是煩人的靈感專家，也不只是煩人的空想大王，而是招人喜歡的助手。所謂助手有這么一個特點——有利于實戰的工作思路很多。”

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這類例子很多，也同時說明這條經驗可以在各種基層管理中使用。

3.2 一張紙、一支筆撬動多張嘴

——站在下屬前，不知道怎么深入主題時，用這一招

在普通員工看來，誰能當個官是件很美的事情。我有一位在老國營企業工作的朋友，他說出差時廠長和助理住高級賓館，基層干部住普通招待所，這個企業雖然口號里喊著人格平等，但是報銷補助的比例又因權而異；另一位在外企的老板出去看客戶，老板在飯店里吃大餐，司機在小店里吃快餐，因為司機不能聽到不該聽的“商業機密”。這類事情遇到多了，基層員工就會自然得出這樣的結論：“還是當官好。”有人甚至領悟到了這一層：“當官當然好。有心思逗你家小孩玩的人也會只多不少。”

可是“旁觀者迷，當事者清”：官當得好，很美，可是企業里很多官并不是那么好當的，因為團隊通常并不那么好帶。很多人站在自己的下屬面前就不知道說什么，有些人即使很會說，也往往發現自己說的東西沒有什么影響力，內心也因此大為迷惘。

如果你正處于這種困局中，分享一個經驗之談：善用一張紙、一支筆，能撬動多張嘴，引發手下不得不將更多的腦力和心力投入工作中。

※案例※

我的一位學員不得不升個小官，因為公司的業務部門要招兵買馬，老員工就自動水漲船高。

這個官對內不大，對外還是不小的，被稱為“業務經理”。

他一接到任命書，心里就先慌了，因為無從著手。

新員工剛進公司時都有點乖，都像一個個打開的倉庫，等著領導往里裝些本事進去。如果什么本事都給不了員工，新員工很快就會認定自己的領導是個“草包”。這個印象一形成，這個團隊就肯定是一盤散沙，團隊成員都自動變成制造內耗的高手。

但是丑媳婦總要見公婆的，當了領導就不能不給手下開工作會議。一想到要開會，從沒主持過會的他腿直顫抖。他都做好了這個打算：“開會那天穿一條最肥的褲子，免得新員工看著他的腿抖笑話他。”

聽了我們介紹的這一條經驗，他決定試驗一下。這一試驗就試驗出了他的職場新前景。那他是怎么做的呢？用了什么工作思路呢？

他和新員工第一次見面，就先開了一個玩笑，接著說了兩句客套話，然后就進入了讓他出業績的“工作新思路”里。

他的做法是這么的簡單，簡單得讓普通人覺得誰都會做。

他發給每人一張紙、一支筆，請他們各自寫寫“自己有哪些工作新設想？自己覺得該在哪些地方成長？”。

等新員工們一讀出自己的設想，他馬上就覺得自己有更多的話要說了。他給每個員工的設想做了些點評，結合自己的工作經歷和經驗給了點建議，多數員工都趕緊在紙上做筆記，記啊記，看著這一場景，他心里充滿了自信和自豪。第一次工作會議開得有聲有色、生動活潑，悄悄來視察的部門領導偷聽時笑了：“這小子還真有兩下子，看不出來，挺會帶團隊的。”

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有了這次的成功，他就把這一條經驗當成了法寶。

以后每次例會，他都讓手下拿出“這些天的工作細節的記錄與心得”，然后對手下的記錄和心得進行點評，每一次會議都開得很順利。他心里不由地想：“管理原來這么簡單呀！”

部門領導看他這么能干，就又給他提了一級，把兩個銷售小組放到他的小組里，歸他領導。

人多了，他又開始著慌了。原來那種做法人少時還好操作，可是人一多就不行了。經常有人走神，有人私下里聊天，怎么辦？

咨詢中我們告訴他怎么把這一條經驗升級。這回他領悟得更快，因為會議開多了，于是他的領悟力也多了起來。

以后再開會議，他不只是給員工做點評，而是把員工分成幾組，哪一組有一人發言時，其他的組給這人記錄的工作細節進行點評不足和優點。

于是工作例會又活躍起來。

這樣的會議優點很多，使得大家的智慧和經驗得到了交流，交流的過程就相當于大家接受了一堂實戰性很強的培訓課。

他這么做下去，帶團隊的本事就會越來越成熟，接著升職就將成為擋不住的趨勢。想想看，如果有一天他的例會有實干型大領導旁聽，他給大領導留下什么印象還用懷疑嗎？也許大領導想得最多的會是：“得看好這小子才行啊，他這么會帶團隊，怕是會被別人挖墻角啊！”

職場里有一個升職法則：“如果領導比你自己更關心你的未來，那職位和薪水就會隨著明天的太陽一起升起來。”

所以，趕緊體會和實踐這里的經驗吧，等你把這一經驗發揚光大的時候，你的工作一定出成績。

3.3 “拉話題”有妙招

——培訓、講話時不知道怎么和聽眾拉話題，可用此招

很多人是通過做培訓打開升職渠道的，特別是外企的員工；這個職場規律我們曾總結在《這樣做你一定會升職》這本書里。所以接下來我們得舉個和培訓有關的例子。

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可是不少人缺少磨練，一站在下屬面前就心里沒底，說多一點就思路茫然。如果你也處于這種狀況，分享一個經驗之談。

提前積累一線員工遇到的各類小問題，小細節，反復熟悉。越熟悉，與下屬心思相通的語言就越豐富，帶動下屬的能力也就越高。

※案例※

我們培訓過不少培訓講師，在培訓中也能從學員身上學到不少好東西。比如有個學員，她是一家連鎖賣場的培訓專員。

這類公司很需要培訓師，因為總有大批新產品要引進，而且也老有大批新員工要進來。

普通培訓講師做培訓很容易出現一個現象：聽眾像是在默哀，講師像在致悼詞。老練的講師講課時則經常出現另一個現象：他們像今天的相聲演員一樣，努力逗大家樂。

她不會搞笑，可是長相普通的她卻把培訓氣氛弄得不普通，于是就打開了職業前景。那她是怎么做的呢？

她做培訓時有一個與眾不同的特點：

她會用心去記憶。她經常能記下一些員工說過的話和一些工作中的細節。

有人說了：“這些瑣碎的東西能有多大用？”

是的，很多人都覺得這些瑣碎細節派不上用場，于是老是喜歡在做培訓時去找那些有力度的語言和故事，好像培訓必須講出很多道理才叫做培訓。

可是她卻和別人的想法不一樣，她偏偏去搜集和總結別人的小事，然后她在講課時就經常說起一些員工的優點或者有趣的表現，于是她的課堂氛圍老能弄得不錯。

她的培訓還有一個與眾不同的地方。

別的培訓老師喜歡講啊講，好像講少了就不是在做培訓。可是她不這么想，她要拿出另一套內容。

她的課里老是想方設法啟動員工談自己的工作細節，她就像主持人一樣親切而興奮地站在那里，一會兒像淑女含蓄地捂起嘴來笑個不停，一會兒又像紅娘一樣穿針引線、見縫插針，既輕松又幽雅。學員說的話一跑她耳朵里，就被她捕捉到了細節，接著很可能就會立即被她引伸開來，當然有的細節則會出現在下一堂課的培訓內容里。

她說她喜歡這種引導式培訓，這種課生動、互動，做起來很愉快也很輕松。

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我分析她能打開職業前景的原因，她的做法看似很容易，其實符合了這樣一句職業理念：誰熟悉一線員工的工作細節和心路歷程，誰就越有表達力、策劃力和管理能力。

所以如果你需要給員工做培訓，或者需要給員工經常開會，這里提到的經驗會幫你很多。

如今企業都對一個詞“如獲至寶”，這個詞就是：學習型組織。

于是各個企業的老板都在或多或少地關注著培訓的事情，有的老板還會親自點將，親自命題讓得力干將們準備課程，搞得一些干部一回到家就站在大鏡子前，滿嘴跑舌頭。

很多企業還會特別加強一線培訓的培訓，于是不少人有機會調到培訓崗位，我的學員中有一些剛大學畢業就被選拔到做培訓專員的。然而他們很快就發現，培訓專員這個名字很好聽，但是做出成績來很費勁。

做基層培訓的人怎么打開職場前景？我研究職場里的升職現象時發現一個規律：好多一線的基層員工是靠著多了一點培訓能力跳出最基層的。所以覺得很有必要把這個主題寫在這里，給很多一線忙碌的業務培訓人員、給那些經常要給部下做點培訓的業務小主管們看看，然后多打開一點眼界和思路。

下面順便給企業里做培訓的人一個很現實的經驗之談。

我曾經做過很多次指點培訓老師的工作。發現在基層培訓的人最容易出現這樣的心理沖突：一方面覺得自己很有才，覺得自己講得夠好的了，覺得沒什么可學的了，覺得可以在很多地方給企業指點江山了，可是在老板眼里自己只不過是個普通的培訓講師，待遇總是一般。我分析過老板心理，覺得老板這么想很有道理，因為培訓師不是老師，而是導師。

培訓師最容易出現的毛病就是：把培訓弄得像老師講課一樣，講啊，講啊講個不停。

聽眾對培訓課最容易產生的不滿是：培訓課結束后，聽眾還是不知道自己該去做些什么，怎么做。

所以這句話就給很多人提了個醒兒：覺得自己有才又在基層培訓崗位遇到升職瓶頸的人，不妨好好琢磨一下老板的這個心理，這樣定會有找到自己下一步的提升空間。

說到這里就給本節做個小結——如果你有事業心，你在職場雖然被百般磨練但是始終還藏有一顆不甘的心，那就好好借鑒一下本章的幾個案例，尤其是第一個案例。因為普通員工多掙點錢比較難，回避了職場升職的三級跳，就等于與自己的收入過不去。

職場升職的三級跳離普通員工并不是很遠。

有點追求的員工有一天都會熬到基層干部的崗位。這樣的崗位對年青人來說真是太實際啦，因為更高的職位要由此起步；更因為從基層員工到基層管理，這里面的工作待遇差距有的公司是用“百元”計，有的則是用“千元”計，所以在公司多一點上進是相當實際的，前者相當于公司給報銷了房租，后者則相當于公司給你交了房屋的按揭。

有點追求的員工有一天都會熬到基層干部的崗位，因為這里需要有經驗的人去帶新員工，去帶團隊集體工作，于是基層管理崗位孕育著無數大學生畢業后升職最多的機會。

所以要有自信抓住這個機會早點完成自己的升職三級跳。

三級跳中的前兩跳很關鍵，在關鍵兩跳中還有一個容易被忽視的關鍵點——職業日志。

培訓中有個主題叫：“你的工作狀態職業化了嗎？”

我們曾把“職業日志”推薦給很多人，以為大家有遇到“貴人”的感覺，實際上很多人在新鮮感過后，就會覺得“職業日志”有點煩人。

我們發現多數人堅持不了“職業日志”，是因為沒信心從“日志”中挖到寶。雖然我們還推薦了這樣的話：“工作的閃光點對打工的人的意義就等同于資本對資本家所起的作用。”可是這類話說了一大車，多數人還是喜歡把工作感覺暫時存在腦袋里，沒心思在經歷中挖掘經驗。

其實“寶”是肯定被多數人需要的。報紙曾經報道南湖發現金子，第二天廣州南湖人數劇增，報紙趕緊更正：對不起，昨天把“湖南”寫成了“南湖”。

工作記錄中是一定有“寶”的，只要挖到一個“寶”就有可能將我們向往的職場前景打開。