08　主動承諾的力量

“我瞧瞧，”醫(yī)療中心的經(jīng)理人看著表格，“上個月353個，上上個月309個。我估計，每個月平均是300個左右，這的確很成問題啊。”

她說的是爽約的患者，用醫(yī)療行業(yè)的術(shù)語說，就是DNAs（Did Not Attends，即沒有露面），指的是那些預(yù)約了醫(yī)生卻沒有出現(xiàn)的人。爽約問題不僅發(fā)生在城市里的醫(yī)療中心或是更為寬泛的醫(yī)療行業(yè)里，正如我們在本書前言中所說的，每年有成千上萬的商務(wù)會議、美發(fā)預(yù)約、餐館訂位、銷售演示和學(xué)生輔導(dǎo)被人放了鴿子。在微觀層面上說，一個客人在餐館訂了位子卻沒來，看上去不算什么。但這本書的主題是小事也能造成大影響，要是把所有爽約事件的成本累加在一起，那數(shù)目能讓人瞠目結(jié)舌。在本書前言中我們提到過，英國的醫(yī)療行業(yè)對病人爽約的總成本做出了估算，大約是每年8億英鎊（約折合10億美元）。僅僅是因為有人沒有遵守承諾，這些錢就白白打了水漂。

也是在前言中，我們提出了建議：的確有一些說服方法可以讓人如約前來，說得更廣些就是遵守承諾。你只需對原來的做法做出幾個小小的、無需成本的改動，就可以獲得相當(dāng)驚人的效果。

社會影響的基本原理之一就是承諾和一致性之間的關(guān)系。這個原理說的是，咱們絕大多數(shù)人都有跟自己許下的承諾保持一致的強烈愿望，如果這個承諾是我們主動做出的、需要我們花力氣參與而且被公之于眾的，那就更是如此。

舉個例子，研究者曾扮成海灘游客，把一條浴巾和一個收音機放在某個正在曬太陽的人身旁，然后下海去游泳。一種情況下，研究者會請那位曬太陽的人（其實是受試對象）幫忙照看一下收音機。絕大多數(shù)人都同意了，并且很友善地做出了口頭承諾：“沒問題。”第二種情況下，研究者沒有請曬太陽的人照看物品就徑直游泳去了。此時，真正的實驗開始了。另一個研究人員假扮成順手牽羊的小賊，跑過來一把抓起收音機就跑。獲得對方口頭承諾的小小舉動對結(jié)果（瞧見這一幕的曬太陽的人是否會起身去追）造成了巨大影響。在研究者沒有要求口頭承諾的情況下，20個人里只有4人阻止；在研究者提出請求的情況下，20個人里有19個都采取了行動。為什么？因為他們已經(jīng)答應(yīng)要遵守承諾，起身追小偷是完全符合剛才那個口頭承諾的。

如果像“請求口頭承諾”這么小的一個改變就能這么明顯地遏制海灘上的盜竊行為，我們想知道，相似的辦法是否能夠降低醫(yī)療中心的爽約比率呢？

為了回答這個問題，我們找了三位醫(yī)務(wù)繁忙的醫(yī)生，在他們的辦公室里展開了一系列實驗。在病人打進(jìn)常規(guī)的預(yù)約電話，約好了日期和時間之后，工作人員請他們馬上大聲念出這些預(yù)約細(xì)節(jié)，然后再掛上電話。這個微小的改變產(chǎn)生的成效不算大：我們統(tǒng)計后續(xù)的爽約率時，發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字不過降低了3%。乍一看，這算不得太顯著，可是如果考慮到兩個重要因素，意義就不同了。首先，這個方法無須成本，只需在交流時多花上一兩秒鐘。其次，雖然以3%的比率降低看起來很小，但基數(shù)一大的話，數(shù)字就相當(dāng)可觀了。如果總體損失有10億美元，降低3%就意味著節(jié)省3000萬美元。

這個方法背后的含義很清晰。在繁忙的生活中，我們太容易把談話或交流縮短，好把注意力移向下一件事。可是，沒有獲得口頭承諾就結(jié)束溝通，其實是浪費了機會——即便這個機會帶來的結(jié)果可能并不起眼。例如，如果在團(tuán)隊會議結(jié)束時，經(jīng)理讓每個人把要做的工作復(fù)述一遍，那么切實的執(zhí)行就更有望實現(xiàn)。如果在臨睡時，父母能先獲得孩子的口頭承諾，然后再放孩子多玩一個游戲，或是多聽一個故事，多看一會兒電視，那么待會兒哄孩子上床時就不會那么費勁兒了。

有些時候，口頭承諾也不一定非要那么明顯不可。例如，如果一個業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理想邀請潛在客戶來聽一位行業(yè)人士做演講，增大客戶出席概率的一個方法是，他可以請客戶提交一個問題，放在提問環(huán)節(jié)里備用。事先提交一個問題就如同許下一個小小的承諾，很可能會提高客戶前來參會的可能性。

上述這些“四兩撥千斤”的例子說的都是請對方做出一個簡單的口頭承諾，來增大你的說服力度。可是，有沒有更好的讓人守約的辦法？有。為了搞清楚它是怎么回事，我們需要回到醫(yī)生的辦公室去。

我們發(fā)現(xiàn)，參與我們研究的所有醫(yī)療中心都有一個通行的做法：給病人發(fā)一張預(yù)約卡，上面填寫著下次就診的日期和時間。一般來說，這些細(xì)節(jié)是前臺接待填寫的。我們很想知道這個做法是否不太明智，因為一致原理說，當(dāng)人們主動做出承諾時，遵守的動機最強烈。

于是，我們測試了另一個小小的改變，用意是讓患者主動參與到敲定預(yù)約的過程中來，而不是被動聽從。這個小小的改變是什么？讓前臺接待請病人親自把下次預(yù)約的日期和時間填寫到卡片上。為期4個月的測試過后，我們發(fā)現(xiàn)該組患者的爽約率明顯降低了：下降了18%。要算總數(shù)的話，這個“四兩撥千斤”的方法省下的錢可不是3000萬美元了，而是1.8億美元。成本是多少？為零。

從這個“醫(yī)生研究”中得到的額外發(fā)現(xiàn)讓我們看到了另一個非常重要卻被人忽視的陷阱，在當(dāng)今的交流和會議中，我們常常會掉進(jìn)去：我們總是親力親為，因為這樣一來，起碼事情能夠被做完。產(chǎn)生這種想法是多么容易啊！于是，銷售會議結(jié)束后，銷售員發(fā)現(xiàn)自己有許多后續(xù)事情要做，但客戶要做的事情就很少，甚至一件也沒有。在這種情況下，這位銷售員的干勁兒肯定比客戶大。一位培訓(xùn)師可能以為，為客戶把量身定制的培訓(xùn)方案寫好，能夠顯示出他是多么周到體貼、專心致志、服務(wù)至上，可他忘記了一點：這樣一來，客戶對這個項目的參與熱情大概就沒他這么高了。

可是，如果讓潛在客戶做出主動承諾并寫下來是不現(xiàn)實的，這該怎么辦？或者說，有些會議需要許多人參加，各小組的任務(wù)不宜公開，或者指派某一個人承擔(dān)全部的職責(zé)是不公平的，這該怎么辦？在這種情況下，比較好的做法是，你自己把所有的行動計劃記錄下來，然后分發(fā)給眾人，但在電子郵件的頂頭一定要加上一句簡短卻非常重要的話：請收件人回復(fù)一個簡單的“好的”，作為確認(rèn)。這樣一來，你發(fā)出的這份記錄就能夠如實反映出他們確實明白，下一步行動也就好辦多了。

但有些時候，無論我們?nèi)绾伪M力，也還是沒能說服對方。這種情況下，還有哪些與承諾和一致原理相關(guān)的小改變可以做？