前言
尋找答案

1932年，28%的美國人沒有任何收入。

1929～1933年的“大蕭條”盡管已經(jīng)過去了80多年，至今回憶起來，人們?nèi)詴?huì)認(rèn)為它是20世紀(jì)以來最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

人們曾回憶那時(shí)如何努力掩蓋自己的窘境。一個(gè)律師可以西裝革履地出門，卻由于失去工作要跑到離家很遠(yuǎn)的地方去做小販。為了省飯錢，人們可以用幾分錢買一杯咖啡，目的是獲得一杯免費(fèi)的熱水，到吃飯時(shí)間，再把一點(diǎn)兒番茄醬倒進(jìn)熱水?dāng)嚢瑁妥兂梢槐牢兜奈骷t柿湯了。冬天很冷，人們就在街邊撿點(diǎn)兒報(bào)紙塞到衣服里。但是鞋子是個(gè)大問題，鞋子一旦破掉就很難再補(bǔ)好了，所以人們盡可能少穿鞋。

為了找工作，有人在招工的公司外面等了9個(gè)晚上，甚至有人步行1400公里去應(yīng)聘！那時(shí)候紐約一家企業(yè)招工，只要6000名工人，你知道有多少人來應(yīng)聘？10萬人。令你難以置信的是，那時(shí)美國還有游蕩罪。有人離開曼徹斯特去哈密爾頓找工作，被判游蕩罪而遣返。

如果還找不到工作怎么辦？那就向人壽保險(xiǎn)公司借錢、向親戚借錢，在家里試著用自己的一技之長謀生。如紡織工在家里織布、女人幫助街坊洗衣服，但是這些方法在這種大環(huán)境中是很難維持生計(jì)的。當(dāng)能嘗試的方法都失敗之后，人們就徹底一無所有了。

可能沒有人會(huì)想到，激動(dòng)人心的美國世紀(jì)卻是從“大蕭條”開始的。

2007年，全球陷入金融海嘯。

2007年4月2日，美國第二大次級抵押貸款機(jī)構(gòu)新世紀(jì)金融公司申請破產(chǎn)保護(hù)，次貸危機(jī)初現(xiàn)端倪。

2007年7月16日，美國第五大投資銀行貝爾斯登旗下兩只基金宣布清盤。

2008年9月7日，美國政府宣布接管兩大住房抵押貸款融資機(jī)構(gòu)房利美和房地美。

9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟控股公司宣布申請破產(chǎn)保護(hù)。同日，美國第三大投行美林公司被美國銀行收購。

9月16日，美國政府同意向美國國際集團(tuán)（AIG）提供緊急貸款，以控股79.9%的方式接管這家全球最大的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。

9月21日，華爾街僅存的兩大投資銀行高盛和摩根士丹利發(fā)布公告，將接受美聯(lián)儲(chǔ)監(jiān)管，轉(zhuǎn)型成為銀行控股公司。

9月25日，美國最大的儲(chǔ)蓄銀行華盛頓互惠銀行由監(jiān)管機(jī)構(gòu)接手，成為美國歷史上倒閉的最大規(guī)模的銀行。

10月3日，美國眾議院投票表決通過7000億美元救市方案。

10月8日，全球11家央行聯(lián)合大幅降息。

10月9日，降息的消息未能抵擋全球股市大幅下跌。美國、日本、英國等國股市紛紛跌至近年來新低。

10月13日，歐盟各國政府承諾用約2萬億歐元救市。道瓊斯指數(shù)創(chuàng)出史上最大單日上漲點(diǎn)數(shù)。

這場金融危機(jī)開始波及亞洲國家。在全球化的今天，沒有哪個(gè)地區(qū)可以不受影響。

2008年10月15日，廣東省東莞市樟木頭鎮(zhèn)合俊集團(tuán)旗下的兩家大型玩具廠（合俊玩具廠和俊領(lǐng)玩具廠）突然倒閉，近7000名工人一夜間失業(yè)。

合俊玩具廠的倒閉令工人措手不及，租住在工廠附近的工人領(lǐng)完政府墊付的工資后，紛紛搬家，有的去了其他工廠，有的干脆返回家鄉(xiāng)。

合俊集團(tuán)代工的產(chǎn)品包括知名玩具品牌美泰、孩之寶等，產(chǎn)品銷往歐洲、北美和日本，年銷售額超過10億港元。合俊集團(tuán)半年報(bào)顯示，2008年上半年，塑料成本上升20%、最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%，盡管在成本減省及與客戶洽談價(jià)格方面付出巨大的努力，合俊集團(tuán)仍虧損約2620萬港元。

對于合俊玩具廠和俊領(lǐng)玩具廠的倒閉，無論是供應(yīng)商還是政府，都將主要原因歸結(jié)為企業(yè)的內(nèi)因：一是2008年企業(yè)意外遭遇水災(zāi)，遭受重大損失，影響了企業(yè)的盈利；二是企業(yè)盲目投資礦產(chǎn)，投資失敗導(dǎo)致資金鏈斷裂。但不可否認(rèn)，金融危機(jī)的襲來成為壓死駱駝的最后一根稻草。

相反，經(jīng)歷了2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫的騰訊董事長兼CEO馬化騰于2008年11月6日對《廣州日報(bào)》的記者說：如果在“冬天”里過分謹(jǐn)慎反而會(huì)喪失機(jī)會(huì)，對未來的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。同期遭遇網(wǎng)絡(luò)泡沫的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云也說：我們就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們是一家電子商務(wù)公司，堅(jiān)持這一點(diǎn)會(huì)讓我們找到屬于我們的機(jī)會(huì)。

這一次是不是中國激動(dòng)人心的世紀(jì)的開始呢？要看到柳暗花明的那一天，企業(yè)首先要在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中過了那道坎，保持增長，化危機(jī)為機(jī)會(huì)。其實(shí)與在順境中經(jīng)營企業(yè)相比，困難時(shí)期更能彰顯企業(yè)特質(zhì)，并檢驗(yàn)企業(yè)是否真正具備核心競爭力。如果每家企業(yè)都能這樣思考，我們確信將進(jìn)入屬于中國企業(yè)的激動(dòng)人心的世紀(jì)。

如果從2008年算起，到2015年，無論是全球經(jīng)濟(jì)還是中國經(jīng)濟(jì)都進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)周期，全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇非常遲緩，特別是歐元區(qū)，在很多國家或地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展都陷入了極為困難的狀態(tài)。中國經(jīng)濟(jì)也進(jìn)入調(diào)整期，經(jīng)濟(jì)增長的速度也做了相應(yīng)的調(diào)整，這個(gè)時(shí)期被稱為“新常態(tài)”。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，對傳統(tǒng)行業(yè)而言，更加快了調(diào)整和淘汰的速度，同時(shí)對于人力資源的要求、創(chuàng)新能力的要求，也一樣導(dǎo)致很多人因能力不匹配而被淘汰。這一系列的情形給人們帶來巨大的沖擊和壓力，甚至導(dǎo)致一些企業(yè)與個(gè)人陷入焦慮的狀態(tài)，有人驚呼危機(jī)再一次到來。

事實(shí)上，危機(jī)一直存在，無論是資源、環(huán)境、技術(shù)還是市場，其實(shí)都處在不斷被調(diào)整、不斷被迭代、不斷更新及替代的變化中，如果企業(yè)只能在穩(wěn)定的狀態(tài)下、熟悉的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)增長、創(chuàng)造業(yè)績，這本身就是一種危機(jī)。所以，我們需要不斷尋找答案，讓自己可以與危機(jī)相處。

答案

從2008年9月開始，企業(yè)界的朋友不斷地問我，他們該如何面對這場金融海嘯。從市場角度看，市場環(huán)境確實(shí)發(fā)生了巨大的變化，這種變化來得如此之快，使得我們幾乎沒有時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，一切就發(fā)生了。

根據(jù)新華網(wǎng)消息，國際貨幣基金組織（IMF）大幅下調(diào)2009年全球經(jīng)濟(jì)增長預(yù)測，并預(yù)計(jì)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體明年將出現(xiàn)第二次世界大戰(zhàn)以來的首次經(jīng)濟(jì)收縮。

IMF將其對今明兩年中國經(jīng)濟(jì)增長率的預(yù)期分別下調(diào)至9.7%和8.5%，但該組織認(rèn)為，三大因素使這次金融危機(jī)對包括中國在內(nèi)的東亞經(jīng)濟(jì)體影響相對較小。

歐洲央行宣布將主導(dǎo)利率從3.75%降至3.25%，為該行一個(gè)月內(nèi)第二次降息。英國央行同日宣布大幅降息1.5個(gè)百分點(diǎn)，降至3%，以刺激正在步入衰退期的英國經(jīng)濟(jì)。

由于擔(dān)心全球經(jīng)濟(jì)疲軟將嚴(yán)重影響世界能源消費(fèi)需求，國際油價(jià)9月6日再度大幅下挫。紐約市場指標(biāo)原油期貨價(jià)格下跌4.53美元，收于每桶60.77美元，為19個(gè)月來的新低。

美國零售商銷售業(yè)績欠佳、申請失業(yè)救濟(jì)的人數(shù)居高不下，以及公司紛紛下調(diào)業(yè)績預(yù)期均加劇了投資者對經(jīng)濟(jì)衰退的擔(dān)憂情緒，9月6日紐約股市再次受到重挫，三大股指跌幅均超過4%。

據(jù)美國勞工部報(bào)告，首次申請失業(yè)救濟(jì)的人數(shù)為48.1萬人，連續(xù)第16周高于40萬人。通常，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將失業(yè)人數(shù)達(dá)到40萬人視為經(jīng)濟(jì)衰退的標(biāo)志。同時(shí)，持續(xù)申請失業(yè)救濟(jì)的人數(shù)增至384萬人，達(dá)到25年來的最高水平。9月7日美國政府將公布2008年10月勞動(dòng)力市場報(bào)告，經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)期可能創(chuàng)5年來最糟糕的紀(jì)錄，失業(yè)率可能攀升0.2個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到6.3%。

到了2010年，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊幾乎要顛覆每個(gè)行業(yè)，曾經(jīng)的大企業(yè)被新興的小企業(yè)挑戰(zhàn)并可能敗下陣來，很多成功的企業(yè)處在無所適從的狀態(tài)。很多傳統(tǒng)企業(yè)陷入僵局，變化之大、之快與2008年的金融危機(jī)相比有過之而無不及。

事實(shí)也是如此，到了2015年騰訊成為一家具有全球影響力的公司，同樣經(jīng)歷了2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫的阿里巴巴，更是成為全球第一市值的中國公司，2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入3萬億元，更加令人驚奇的是，這個(gè)銷售額與沃爾瑪?shù)娜蜾N售額相當(dāng)，但是沃爾瑪需要?jiǎng)佑?34萬人，阿里巴巴只需要7000多人。

越來越低迷的市場環(huán)境的確讓我們有些灰心，并且多年奮斗的疲勞感也顯現(xiàn)出來，是否再繼續(xù)與市場斗爭下去呢？我知道經(jīng)營企業(yè)很苦，但是如果環(huán)境成為一種經(jīng)營條件，我們需要面對的不僅是環(huán)境，還有企業(yè)自身的調(diào)整。

我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界。”也許深受其影響，面對危機(jī)，我開始強(qiáng)調(diào)人的作用，重視人的主觀努力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的能力，而非環(huán)境的約束，雖然我和馬克思一樣信奉唯物主義。

事實(shí)上，在每個(gè)危機(jī)時(shí)代都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)，在我自己的研究和學(xué)習(xí)中，我始終對那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、渡過各種危機(jī)、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意，如亨利·福特（Henry Fort）與福特汽車、盛田昭夫（Akio Morita）與索尼、魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）與美國新聞集團(tuán)、約翰D．洛克菲勒（John D. Rockefeller）與美孚石油、老托馬斯·沃森（Thomas Watson Sr.）與IBM、羅伯特·伍德拉夫（Robert W. Woodruff）與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

從這些行業(yè)背景截然不同、個(gè)性迥異的公司中，我們很容易看出它們都有共同的重要特征：

堅(jiān)信增長才是最重要的，增長不受環(huán)境的影響。

增長是一種理念，并以這樣的理念來指導(dǎo)它們的行動(dòng)。

這些領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的公司可能處在良性的環(huán)境中，也可能處在充滿危機(jī)的環(huán)境中；可能處在一個(gè)高增長的領(lǐng)域，也可能處在增長已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的公司經(jīng)過自身的艱苦奮斗，實(shí)現(xiàn)了同行無法比擬的增長，年復(fù)一年，不管經(jīng)濟(jì)處在繁榮期，還是處在衰退期，保持增長都是他們堅(jiān)定不移的信念。

1923年，羅伯特·伍德拉夫加入可口可樂公司，在隨后的40年里，直到1965年正式退休，他一直統(tǒng)治著可口可樂帝國。他在位時(shí)曾經(jīng)歷了一段聲勢浩大的增長期，可口可樂公司也因此成為全球性企業(yè)。隨著第二次世界大戰(zhàn)的臨近，人們對企業(yè)發(fā)展感到迷茫，羅伯特·伍德拉夫承諾：“我們將確保每個(gè)士兵花5美分就能喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價(jià)。”可見，反而是戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍全世界。

中國企業(yè)的發(fā)展空間依然存在，政策面持續(xù)向好，對市場和消費(fèi)者的認(rèn)識(shí)與挖掘以及不斷發(fā)展的機(jī)會(huì)，都決定了處在冬天里的中國企業(yè)的春天很快就會(huì)來臨。

為什么這些企業(yè)不受環(huán)境的影響并能夠戰(zhàn)勝危機(jī)而沒有轟然倒塌呢？我反復(fù)思考這個(gè)問題，也不斷地在這些公司的成長歷程中尋找答案，并與其他原因進(jìn)行比較，我認(rèn)為在危機(jī)時(shí)要把握住的第二個(gè)顯著特征是：

財(cái)務(wù)必須保守，只有資金的運(yùn)用是高效能的，才真正具有安渡危機(jī)的基礎(chǔ)。

著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里·德赫斯（Arie de Geus）在總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司38年的工作體驗(yàn)，以及對世界上長壽公司進(jìn)行研究之后，得出了這樣的結(jié)論：為積蓄財(cái)力而在財(cái)政上采取保守政策是長壽公司的特征之一。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險(xiǎn)，其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長的需要。雖然這一點(diǎn)常常被認(rèn)為是傳統(tǒng)或保守的，尤其是在這個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的變化的時(shí)代，但它是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，我們可以在經(jīng)營上、技術(shù)上、產(chǎn)品上創(chuàng)新，但財(cái)務(wù)上一定要保守。

不用資本去冒險(xiǎn)，必須了解現(xiàn)金在其全部資產(chǎn)中的重要性，已經(jīng)有太多有很好基礎(chǔ)的高成長企業(yè)去做資本的對賭從而使自己陷入危局。持有現(xiàn)金可以使企業(yè)在競爭對手無法辦到的情況下捕捉到機(jī)會(huì)或更好地應(yīng)付危機(jī)，其資金配置足以支持企業(yè)增長和發(fā)展的需要。那些一直保持增長的企業(yè)都對資金使用效率永不松懈地關(guān)注，如果不是這樣，冒進(jìn)的財(cái)務(wù)政策往往會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。

只有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)、豐沛的現(xiàn)金流仍然不夠，因?yàn)樽钅軇?chuàng)造價(jià)值的是人。直面危機(jī)的公司的第三個(gè)特征是：

釋放員工能量，靠員工取得事業(yè)的成功。

《基業(yè)長青》這本書講述了惠普創(chuàng)始人的故事。1946年，因?yàn)榈诙问澜绱髴?zhàn)結(jié)束，國防合約枯竭，已經(jīng)有10年歷史的惠普公司營業(yè)收入減少了50%，它面臨緊迫的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)，當(dāng)時(shí)市場上又沒有可以立刻解決問題的商機(jī)，就像普克描述的那樣：“我們都在慶祝大戰(zhàn)結(jié)束，但是同時(shí)知道我們會(huì)有很嚴(yán)重的問題，1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到只剩一半，我們很擔(dān)憂，不知道能不能維持下去。”

在這種情況下，惠普公司只能選擇裁員，裁減了大約20%的員工，與此同時(shí)惠普公司還采取了一個(gè)行動(dòng)，對于一個(gè)業(yè)務(wù)縮減50%的公司來說，這種行動(dòng)堪稱膽大妄為。當(dāng)時(shí)，所有靠國防合約生存的機(jī)構(gòu)都面臨艱苦的日子，惠普公司決定利用這一事實(shí)，到戰(zhàn)時(shí)政府資助的研究機(jī)構(gòu)聘請杰出的科學(xué)家和工程師，并決定挽留公司內(nèi)部最優(yōu)秀的高新人才。正是這些人才，推出了許多大受歡迎的創(chuàng)新性產(chǎn)品，讓惠普公司在之后的20年里取得巨大的成功。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，人員的變動(dòng)會(huì)直接影響公司的增長，一些無法增長的公司想到的第一種措施就是大量裁員，其實(shí)如果能夠合理地借助經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整重建人力資源結(jié)構(gòu)，釋放員工的能量，則會(huì)取得意想不到的成績，正像通用電氣金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官加里·溫特（Gary Wendt）指出的：“企業(yè)的發(fā)展是每個(gè)人的責(zé)任。”如果每個(gè)員工都承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，公司就一定可以實(shí)現(xiàn)增長。

有了信心，有了財(cái)務(wù)保障，再有了要為企業(yè)負(fù)責(zé)的員工，在危機(jī)中成功的企業(yè)就有了第四個(gè)特征：

用低價(jià)格出售高品質(zhì)的產(chǎn)品。

在沃爾瑪?shù)纳痰昀铮覀兒苌僖姷?.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標(biāo)價(jià)，更多的是諸如2.73美元或5.22美元的價(jià)格牌。這是為什么呢？

1950年，一家名為“沃爾頓小店”的商店在阿肯色州本頓維爾市開業(yè)，半個(gè)多世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）一直把“最大可能地向顧客提供最低價(jià)位的商品”作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個(gè)簡單而又平凡的道理。

沃爾瑪是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價(jià)”承諾的呢？它不是通過處理積壓商品或劣質(zhì)商品，而是通過不斷降低管理成本來實(shí)現(xiàn)的。

正是由于沃爾瑪奉行這個(gè)簡單而又平凡的道理，才使得沃爾瑪在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候可以持續(xù)地增長。2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，美國經(jīng)濟(jì)萎靡不振，一大批重頭公司盈利減少，股價(jià)暴跌，裁員成風(fēng)。與此形成鮮明對照的是，前兩年并不被專家看好的“舊經(jīng)濟(jì)”代表沃爾瑪連鎖零售集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展，獨(dú)占鰲頭。

20世紀(jì)70年代，沃爾瑪?shù)匿N售收入約為4000萬美元，現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有100萬名員工的全球最大的企業(yè)。山姆·沃爾頓當(dāng)年曾經(jīng)許諾說，如果公司業(yè)績突飛猛進(jìn)，他就會(huì)在華爾街上跳夏威夷草裙舞，后來他真的信守了諾言，山姆·沃爾頓的驚人之舉給很多投資者留下了深刻的印象。自1972年沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠恚墓善眱r(jià)格年均增長率高達(dá)27%，沃爾瑪股票驚人的回報(bào)率給沃爾頓家族帶來了滾滾財(cái)源，直到今天，沃爾頓家族仍然持有沃爾瑪公司38%的股票份額，家族中的5人包攬了全球富豪榜的第六位至第十位，總資產(chǎn)1029億美元，沃爾瑪?shù)倪@5名持股人組成了名副其實(shí)的全球最富家族。

我認(rèn)為企業(yè)無論是在順境還是在逆境，終極解決的都是顧客問題，所以能戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)最重要的特征是：

堅(jiān)持貼近客戶，要求企業(yè)必須成就客戶而不是自己。

在美國房地產(chǎn)遭遇危機(jī)而出現(xiàn)增長停滯的時(shí)候，恰恰有個(gè)名為Build Net的房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造了奇跡。在美國市場，一般的建筑商需要蓋精裝修的房子并配置家具電器，企業(yè)利潤率為7%，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)利潤率不足4%。Build Net對行業(yè)進(jìn)行分析之后得出結(jié)論：競爭激烈使購房者不停地對比價(jià)格；購房者一般居住15年，期間可能用壞4萬件東西，而且平均一輩子換3次房子。對此，Build Net制定了自己的策略，就是關(guān)注服務(wù)價(jià)值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價(jià)出售，賺取其后15年服務(wù)帶來的利潤，這令其他競爭對手無法應(yīng)對。現(xiàn)在，Build Net從房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)服務(wù)商，原有的10萬家競爭對手成為Build Net的開發(fā)商；它擁有客戶超過千萬人，供貨商超過1萬家；公司專注于提供服務(wù)，而對房屋價(jià)格敏感的購房者并不計(jì)較換電器零部件的價(jià)格，公司一舉扭轉(zhuǎn)了低收益的局面。Build Net所做的正是和客戶走在一起，滿足了他們的需求。

這樣看來，企業(yè)能否成為市場的主導(dǎo)者，最關(guān)鍵的是找準(zhǔn)客戶并為其貢獻(xiàn)價(jià)值，只要客戶還在，即使沒有了廠房、沒有了設(shè)備，企業(yè)也有生存下去的希望。這既適用于制造企業(yè)、服務(wù)公司，也適用于技術(shù)型公司。企業(yè)是處于快速增長的行業(yè)還是處于停滯衰退的行業(yè)并不重要，重要的是企業(yè)要知道面對的用戶群是誰，如何為其創(chuàng)造價(jià)值。所以問題的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場，而是貼近消費(fèi)者的能力，換句話說，只要能夠提升對消費(fèi)者價(jià)值的認(rèn)識(shí)、符合消費(fèi)者期望就可以超越環(huán)境。

除了上面的特征之外，直面危機(jī)的企業(yè)還具有再創(chuàng)造的特征：

以創(chuàng)新超越危機(jī)。

危機(jī)和壓力相對于一些企業(yè)來說，所帶來的反而是創(chuàng)造力的迸發(fā)，正是因?yàn)閯?chuàng)造性地解決問題，才使這樣的企業(yè)擁有了全新的市場地位。

很簡單的事實(shí)是，危機(jī)來臨的時(shí)候，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是分餅的企業(yè)也在減少，這是否意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)擁有更大的市場份額呢？在我回顧近百年危機(jī)的歷程中，我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)在危機(jī)中構(gòu)建了新的市場格局，而它們獲得這樣的地位的方法就是創(chuàng)新。

比如汽車行業(yè)，第二次世界大戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)重創(chuàng)北美汽車業(yè)，大批中小廠商倒閉，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司適時(shí)推出一批以V8發(fā)動(dòng)機(jī)為主的流線型設(shè)計(jì)產(chǎn)品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界汽車市場半個(gè)世紀(jì)。正是創(chuàng)新讓這三家企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獲得全新的市場機(jī)會(huì)。

對那些渴望度過寒冬并有所作為的企業(yè)來說，我的方案不會(huì)一蹴而就，也不主張企業(yè)“病急亂投醫(yī)”，我論述的這些特征我認(rèn)為中國企業(yè)并不難實(shí)現(xiàn)，但是實(shí)現(xiàn)它們需要一段時(shí)間的努力，其間領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)起改變自己的責(zé)任，一旦堅(jiān)持下去，就能渡過危機(jī)，待市場環(huán)境轉(zhuǎn)好時(shí)，企業(yè)的發(fā)展將駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

因此，最后問題的焦點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)：

經(jīng)營的意志力。

這是企業(yè)在危機(jī)環(huán)境中生存發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。擁有在任何環(huán)境中都堅(jiān)持增長的理念，以及擁有實(shí)現(xiàn)和客戶在一起的運(yùn)營能力的領(lǐng)導(dǎo)者，可以讓企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中超越環(huán)境取得發(fā)展；相反，如果因?yàn)榄h(huán)境的變化而出現(xiàn)企業(yè)停滯甚至消失的結(jié)局，大部分原因也可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上。

所以，樹立信心，穩(wěn)健財(cái)務(wù)，帶領(lǐng)員工，為顧客提供期望的優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品，讓企業(yè)安然渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。