成就高成長企業的內外條件

高成長企業的支撐網絡是指技術、社會及高成長企業的自身共同所處的由物理的、信息的和社會經濟的多種關系組成的一種復雜網絡。這里提到的企業自身及技術、社會是構成一個高速成長企業必不可少的組成部分：企業自身是指企業具有高速成長的欲望和基礎條件；技術是指企業可以應用的知識、規則、使用方法、技能和硬件條件；社會是指提供給企業高速成長的，可以利用的各個不同的社會功能、政策環境以及企業高速成長所需要的條件和環境。上述三個要素在企業高速成長過程中是同等重要的。

高成長企業的支撐網絡是由相應的組織、管理、文化和知識結構組成的一種體系，在宏觀上它取決于國家或地區的社會環境、政治環境和經濟環境，在微觀上它取決于企業的內部環境。本書將從這兩個方面來闡述高成長企業所需要的支撐網絡。

企業外部環境

高成長企業的內在潛力需要在一定的環境條件下才能被激發出來。一般認為，對高成長企業影響較大的外部環境包括三個方面：政策環境、市場環境、技術發展環境。

1．政策環境

高成長企業一般是具有變革性的（或激進性的）成長方式，需要高投入，具有高風險，常常不是單個企業負擔得起的，因而對政府的政策依賴性較大，而且其中有許多對產業或整個社會有重要意義的活動領域（如能源、交通等），個別企業未必能從這些領域的技術投資中獲益，更需政府的支持；同時，政府的干預也是促使有限資源合理調配和優化組合的根本途徑。所以，政府的政策與管理對建立和推動企業高成長有著重要作用。例如，日本的企業發展，特別是科技產業的發展在國民經濟中發揮的作用超過了世界上任何一個國家，連美國也不能與之相比，關鍵就在于其有一套行之有效的科技政策。

制定政府政策，應遵循市場自身的發展規律，并以經濟為中心，能滿足國家整體發展的需要。我們可以從各國科技政策的發展趨勢了解到這一點：科技合作跨國化（包括在一些高成長企業領域的開發中也出現了跨國合作）；區域集團化；研發（R&D）集團化和企業集團化；技術國家主義的原則仍發揮著關鍵性的作用；各國科技政策相互影響和滲透；政府加強對科技的領導，重視科技綜合管理水平的提高。

2．市場環境

高成長企業由于其獨特的性質，需要形成一個與普通產品市場有著明顯差別的高成長市場，表現在：

（1）完善的市場體系。一個完善的市場體系包括生產要素市場、產品市場及暢通的信息流，通過“形成需求-解決需求-拓廣需求”，有效地促進高成長企業的開發和應用。高成長企業的不斷開發和創新，起源于市場需求，完善的生產要素市場和暢通的信息流為高成長企業的成長創造了可能性。高成長企業因其自身特性，在其發展過程中對信息流的要求較高。信息成為技術創新的重要因素，在某些條件下，信息就意味著機會和成功。西方各國幾乎都有支持高成長企業的多種多樣的信息服務機構，如圖書館、情報機構、各信息網絡和信息中心、各種大型的信息數據庫和聯機檢索系統，在信息的采集、整理、分析、傳播及咨詢等方面具有十分重要的作用。高成長企業從這種信息交流中取得優勢。因此，高成長企業往往需要跟蹤市場，不斷搜集潛在的市場機會的信息，競相開發新的產品用途，引領產品的潮流，引領消費市場的方向，成倍增加高成長企業產品的需求總量。

（2）市場作用的有效發揮建立在市場有序的基礎上，而這又有賴于市場規則和市場機制的健全。市場本身具有兩個基本功能：資源配置功能和動力功能，這兩個功能是通過供求機制、價格機制和競爭機制來實現的。

市場供求關系的變化，引起商品價格的波動，通過價格機制的作用誘導和拉動企業的技術創新，引導企業調整生產結構，從而調整社會的資源配置。一個運作正常的市場機制能夠正確反映供求關系，使價格這一市場信號真實準確，從而引導創新資源有效、合理地配置。競爭則是企業的基本生存環境，為了取得競爭優勢，保證自身不在競爭中被淘汰，企業必須通過各種手段來增強自己的競爭力。因此，競爭機制是激發企業創新、提高企業競爭力、保證企業生存與發展的重要環境因素，但競爭應是公平的、適度的。公平競爭才能迫使并激勵企業開展創新，不公平競爭則會扭曲企業行為；競爭強度過弱不足以激發創新行為，而競爭強度過于激烈會使企業偏向短期行為而缺乏長遠考慮，削弱企業的創新能力。

（3）合理的市場結構。市場結構是商品買賣中各種交換關系及交換對象的要素與構成，包括市場主體與市場客體。高成長企業市場的市場主體包括企業自身、中間商、競爭者、用戶；其市場客體包括高成長企業工業品和消費品兩種類型。當各市場主體處于有序狀態，整個市場結構介于壟斷與競爭之間，這就是激勵創新、促進高成長企業產品的開發和應用的最適宜環境。因此，合理的市場結構應是尋找壟斷與競爭間的一個適度比例，這一比例因不同時間、不同產業而不同。

總之，市場作為一種經濟力量，憑著市場機制這只所謂“看不見的手”的拉動作用，促使新的、符合市場需要的技術和產業不斷發展。

3．技術發展環境

高成長企業的高速成長，離不開一定的技術發展環境。一方面，高成長企業的成長和擴展需要跟蹤技術發展的軌跡，搜集由于技術發展提供的機會信息；另一方面，高成長企業的成長速度經常受制于相關技術的發展情況。

技術沿著一組多維的技術軌跡不斷地發展，每條技術軌跡都是具有自身技術范式的特定技術系統的運動軌跡。只要技術的發展還未到技術軌跡的極限，就存在著“內涵”的技術機會（對現有技術性能的改進）；當某種特定技術的發展突破了原有的技術范式，有轉移到其他比現有技術更有效的技術系統的可能性，則出現了“外延”的技術機會（開發新的技術）。可見，技術的發展在不斷地提供著各種技術機會，而技術創新就意味著對這些技術機會的把握。因此，技術的發展既是技術創新的前提，也是技術創新的主發動機。以科學為基礎的產業如激光、計算機、核能等在近幾十年的蓬勃興起，有力地證明了科學技術對創新與發展的不容置疑的推動作用。因此，高成長企業的發展需要重視技術信息的溝通，及時抓住技術發展提供的機會。

我們都知道，理論成果到實際產品問世乃至大面積采用存在時間差的問題，其原因之一就是相關技術的發展還不盡如人意。如1953年沃森和克拉克發現DNA，揭開了生物遺傳的秘密，但直到1973年首批人工胰島素才投放市場，而這20年正是無數科學家發展相關技術，從中構造通向成功階梯的進程。這是因為高成長由于其多功能的特性而在諸多領域應用，從而產生出一系列需求行為；所有這些需求須在多種學科、多種相關技術共同發展的基礎上才能完成。一項技術離開其他技術的發展而獨立發展是不可能的，這就是技術發展中的瓶頸效應。這種對相關學科與技術發展的共進性需求誘導并激勵落后技術的創新和改進，從而促進了技術的共同進步。因此，高成長企業的發展受制于相關技術的發展水平，相關技術成熟得越多，其成功的可能性就越大；刺激相關技術的發展，或直接協助相關技術的發展，是高成長企業成功的捷徑之一。

企業內部環境

宏觀環境對高成長企業的影響是很大的，但這些環境因素最終要通過高成長企業自身來發揮作用。因此，企業的內部環境是支撐網絡尤為重要的組成部分。20世紀70年代美國很多公司引進MRPⅡ（制造資源規劃）技術，但成功率只有百分之幾。其原因不在于硬件和軟件，而主要在于企業的文化、組織、管理體制等方面不適應。于是，MPRⅡ的制造商們一方面不斷改進硬件和軟件，使它們盡量適應現有環境；一方面幫助企業建立智能硬件和完善支撐網絡，規定引進MRPⅡ的企業要成立專門領導小組，并對領導人員、各級管理人員和操作人員進行有計劃的、不同層次和不同形式的知識和技能的培訓；同時還幫助企業在工藝流程、組織結構等方面做出調整，改變企業的內部環境。結果使開發MRPⅡ的時間由3～5年縮短為1～1.5年，成功率由70年代的百分之幾提高到80年代初的53%，現在已達80%以上，大大加強了這一技術的推廣和應用。可見，高成長企業的出現會給傳統產業帶來質的變化，從而對企業的規模、組織、文化、任務、管理風格、經營戰略等方面提出新的要求，要求企業建立適應高成長發展的內部支持結構，包括以下幾方面。

第一，推行有效的技術發展戰略。

高成長企業的共同點在于自始至終全力以赴地推行有效的技術發展戰略，主要有：①“聯姻”戰略。如高成長企業與國內大學“聯姻”，高成長企業與國外大學“聯姻”、高成長企業到大學建立“科學園”、高成長企業到國外興辦研究基地等，以此實現“產、學、研”的結合。②“互補”戰略。各國高科技企業在高技術的研究與開發方面，互相利用對方的技術力量、資金與設備，以共同開發、共同享受技術成果。這種高成長企業間的合作研究是在20世紀80年代初才大規模開展起來的，其中尤以日本的高成長企業最為熱衷。如日本著名的“綠十字”制藥公司與美國道民化學公司，美國通用汽車公司和德國西門子公司等著名的高成長企業間都先后推行“互補”戰略，成為研究與開發伙伴。③“滲透”戰略。從近年來西方發達國家高成長企業的技術擴張情況看，一些高成長企業通過出資購買國外的高科技企業或在本土以外建立高技術研究開發機構等各種途徑，去獲得和借用另一些高科技企業的技術能力以進行技術開發。如近年來日、美、西歐企業界掀起的兼并風潮及日本先后在美國、西歐等地設立的各類研究開發公司。④“輔助”戰略。它主要指通過“高投入”戰略、“技術群體”戰略、“多樣化”戰略、“緊跟”戰略等更好地推動高成長企業的發展。

第二，正確的戰略定位和有效的戰略管理。

由于高成長企業對整個行業的生產經營產生著巨大影響，因此，在企業的戰略決策中速度成為重要的決策變量。面對資源的發展，一個高成長企業能否正確區分現時的和未來的資源需要，做出正確的戰略定位決策，并應用戰略對企業內部資源和企業可利用的外部資源的配置過程進行有效管理，對企業能否高速發展起著決定性的作用。

第三，合理的企業規模。

企業規模的大小對企業高速成長的獲得有很大的影響。在獲得高成長的階段，小企業規模的管理人員敢于冒風險，因此在發展過程中常常借助創新和不同于同行的做法脫穎而出，實現高速成長。但是，因為企業的規模不夠，所以在高速成長之后往往容易陷入過度成長帶來的企業不穩定，而大企業則會因高層管理機構對高成長的討論常集中于其市場特征，不了解它的巨大戰略潛力。在實施高成長的階段，大企業雖有較強的技術、資金、人才等力量做后盾，但官僚機構和部門之間的矛盾往往會阻礙高成長的實施，而缺乏上層管理機構的支持及難以擺脫傳統的規模經濟哲學的影響也會給高成長的實施過程增加困難。小企業沒有上述障礙，但它們會受到能力的限制，以致不能成功地應用高成長。在高速成長方面，大企業有能力創造出新的可能性，小企業則更有可能實現這種可能性，因為小企業比大企業更容易打破現有的規范。但是無論大企業還是小企業，關鍵是要維持企業規模與速度之間的平衡。總之，小企業的優勢在于靈活性和創新性，對于開辟新的領域—經濟機會極為重要；大企業的優勢在于大規模經營的能力，能最大限度地發掘新的領域—經濟機會帶來的潛力，滿足市場需求。因此，高成長企業應根據自己所處的行業及不同的成熟期確定合理的企業規模，揚長避短。

第四，重視人力資源。

高成長企業競爭的背后，實質是人才的競爭。人力資源是企業最重要的資源，是創新與市場的源泉，也是管理系統的中樞。因此，高成長企業一定要重視人才，以人為中心。一般說來，高成長企業都具有合理的人力資源結構。首先，企業要有熱心于創新的高層管理機構，有具備一定創新能力的企業家。企業家是一個企業高成長的重要主體，企業家應具有遠見卓識及敢冒風險和積極進取的人格特質，我國大部分高成長企業都是具有這種特質的企業家創辦并發展起來的。企業家的創新能力不僅表現在直接的技術創新上，同時也體現在管理創新上，管理創新使高成長企業能保持有效的技術創新，從而保證高成長企業的健康成長。其次，企業要有一批具有較高技術水平并全心致力于技術創新的科技人員，這是高成長企業發展的中堅力量。同時企業要有一批執行力非常強的中層管理者，要有一批引領市場的經營精英，要有一批操作能力強的熟練職員。

第五，具有活力的企業文化。

高成長企業要實現發展的創新，達到企業內部功能的集成，也要依靠具有活力的企業文化。為此，高成長企業應建立有效的信息交流機制和網絡，和彼此合作、達成共識的企業文化，獲得每個方面的支持與合作。如創新與務實的結合，團隊精神與個人能力的發揮，價值追求與切實的行為；有活力的企業文化會形成這樣一種氛圍：每個普通人員都能夠知道企業內部正在從事的創新活動。

第六，有效的組織形式和靈活的管理體制。

高成長企業的不確定性使企業必須及時適應市場的需要，在以人為中心和有活力的企業文化的保障下，企業可以采取多種組織形式和靈活的生產管理系統來適應這種變化。有效的組織形式因企業的具體情況而不同。如許多企業現在采用跨部門、跨學科的團隊工作形式，小組成員來自企業各個部門，而有些企業則采用“工作輪換制”形式，即讓某部門的人員到相關部門去工作一段時間。在生產高度專業化的美國，已經出現一種虛擬結構，通過專業人士的合理分工，有效地利用企業內部和外部各種人力資源，獲得人力資源的最大效能的發揮。

從以上各方面的分析可以看出，企業要想盡快實現高速成長，發揮其生產力的作用，就需要在建立更好的支撐網絡上下功夫。