在合適的時間、合適的點做合適的事情

進入21世紀，對中國企業來講意味深長，所有中國企業的生存坐標開始發生根本變化，世貿標準、國際成本、全球化市場、開放維度、能源的約束等改變了企業生存的環境。更需要清楚的是，不僅僅是宏觀環境發生了根本的改變，從企業自身來講，市場的挑戰也發生了根本的改變，我歸納為以下幾點。

1．經營重點從公司轉向價值鏈

以往的經營重點我們都會放在公司內部，所有的選擇和發展都圍繞著公司本身展開，包括戰略的選擇、資源的運用、技術和品質的標準、業務流程的設計、人力資源開發以及企業文化的建設等，這些努力帶來的最直接的效果是公司本身有了非常令人滿意的成本、效率和運營能力。但是隨著市場環境的改變，我們發現公司自身的能力僅僅是一個部分，我們還要理解和確定公司所在的價值鏈能否在市場中創造價值。因此，新的環境要求公司經營的重心從公司內部轉向公司外部，也要求公司在價值鏈的概念下展開所有活動，同樣包括戰略要基于價值鏈的出發點、資源運用要基于價值鏈分享、技術和品質的標準要成為價值鏈的標準、業務流程設計要以供應鏈為基礎、人力資源開發要源于系統思想、企業文化必須能夠保證企業內外部共同分享。這個轉變中最大的改變是：以公司為經營重心的時候，我們追求的是成本、品質和規模；以價值鏈為經營重心的時候，我們追求的是服務、速度和顧客價值。

2．通過降低成本、加速增長創造利潤

如果要為企業的利潤獲得歸結一個最簡單的理由，我們會說是通過降低成本獲得的。但是這里面有一個根本的問題需要大家理解，那就是企業的成本不應該也不能夠追求最低，因為我們只能追求合理成本。尤其在今天的競爭環境中，對于一家企業成功與否有了更全面的衡量標準，企業的社會責任和公民責任、社會資源的運用、員工、技術以及環境等成本都是我們必須付出的，在這種情況下，單純通過降低成本創造利潤已經是非常困難的事情。所以我堅持多選擇一個方向，就是通過加速增長來創造利潤。強調加速增長是基于兩個理由：第一，目前的市場是一個高速增長的市場，無論是區域市場還是全球市場；第二，中國企業的集中度非常低，有足夠的空間給企業成長。如果可以一方面降低成本，使得自己的成本合理并具有競爭力，另一方面又能夠加速增長，使得市場的成長和規模帶來成本和資源的有效性，那么一定會獲得你所要的利潤空間。

3．以能力為本

多年來，我們一直向西方學習，并分析日本、美國、歐洲成功的企業案例，把“以人為本”的管理理念引入中國的企業管理中，在理論意義上這是非常正確的。但是有一點大家可能忽略了，就是“以人為本”理念的本質含義是什么，這一點其實很多企業并沒有搞清楚。以人為本事實上有三層含義：第一，企業以領導者為根本，需要找到一個好的領導者；第二，領導者以員工為根本，領導者需要一切以員工為出發點；第三，員工以顧客為根本，員工需要在任何時候、任何情況下都以顧客需求為出發點。但是在現實的管理中反過來了，成了員工以領導者為根本、領導者以顧客為根本，所以“以人為本”這個理念在很大程度上成了企業內部管理的一個口號，反而影響了企業的發展，因此我認為強調“以能力為本”更適合中國企業的管理，這樣可以讓所有人不致混淆。還有一個更深層次的考慮就是，我們需要奠定能力的概念而不是人本的概念。

4．變化、變化，再多些變化

我把變化用遞進的方式表述，是想提醒大家只有變化才是唯一不變的真理，企業需要通過變化尋求出路。這些變化需要平衡以下幾個方面：外部環境的不確定性成為企業面臨的一種常態；內部的動態平衡是組織管理的基本內容；人員退出機制的設計成為人力資源的核心內容；創新導向是企業文化建設的基礎；超越自己成為永恒的話題。

5．技術

技術在接下來的競爭中會成為主導性要素，包括新產品、新替代材料、新市場、新商業模式、新的企業組合等競爭。同時，技術更重要的是成為生活方式，成為商業方式，成為管理的基本工具，這就意味著沒有技術做基礎，你就會被淘汰出局。

6．吸引、留住和衡量有能力的優秀人才

我在描述行業趨勢的時候有三個標準：第一是決勝終端，第二是渠道創新，第三是人力份額。前兩個標準在這里不做論述，第三個標準就是告訴大家，如果你要在本行業居于領先地位，你不要關心市場份額，而要關心在這個行業里，頂級的人才你擁有多少，也就是人力份額。我們認為劍橋、哈佛是著名大學、頂級學府，其中的理由之一就是它們擁有多少位學術大師、諾貝爾獎獲得者，所以吸引、留住和衡量有能力的優秀人才是目前企業發展的關鍵之一。

這些市場帶來的環境改變是中國企業必須理解和有所準備的，因此我用一種營銷戰略的理念的方式來表達自己對于新際遇的觀點，即在變化中做有效的選擇應是在合適的時間做合適的事情。因此，我對營銷也用這個觀點界定：營銷就是在合適的時間、合適的點做合適的事情。

也許這是一個太簡單的說法，但是我之所以堅持就在于營銷本來就應該簡單，我看到的好企業都是在運用最簡單的思想，松下幸之助的“家庭電器應該像自來水一樣便宜”，杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”，雀巢咖啡的“味道好極了”，沃爾瑪的“總是用最低價格銷售”。這些應該能夠說明我的觀點，我也相信你會同意我的觀點，不過你可能會問：對營銷來說，什么時候才是合適的時間？什么位置才是合適的點？什么事情才是合適的事情？我試圖用坐標的方式闡述我的觀點。

時間坐標

對于營銷的理解，就我個人的觀點，應該是在合適的時間、合適的點做合適的事情，所以我們在選擇營銷戰略的時候，不能只是評估這個戰略的基本因素，還應該考慮它的時間坐標。但是營銷的時間坐標并不是以時間為單位，而是以市場關鍵要素為單位，比如中國家電行業市場的例子：1985～1989年價格是市場的關鍵要素，其間長虹、康佳做得很好；1989～1992年質量是市場的關鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；1992～1996年服務是市場的關鍵要素，海爾、TCL做得很好；1996～2000年速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2000～2005年創新是市場的關鍵要素；2005～2010年國際化、全球化是市場的關鍵要素，目前表現好的是海爾、TCL、美的。到了2010～2015年，技術領先、顧客溝通是市場的關鍵要素，表現好的是美的、格力、TCL。營銷就應該與每個時間段相匹配，我們看到海爾、TCL、美的、創維、格力等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先地位，長虹的被動就是因為一直停留在價格這個階段。在家電行業發展的例子中我想說明的是營銷的時間坐標只能夠以市場關鍵要素的持續時間為基準，當舊的市場關鍵要素的持續時間結束、新的市場關鍵要素產生時，便是一個自然時間單位的結束與開始，因此我們需要分析的是在每個自然時間段內，市場的關鍵要素是什么，而不是我們自己擅長做什么。我們不能以自己的發展階段作為參考坐標，只能以市場關鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業才算是在時間坐標上選好了位置。

在營銷的時間坐標上，我們通常出現的誤區如下。

1．過度關注競爭對手

企業過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業看到跨國零售商抓緊搶占中國市場、不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區域。但是在今天的中國零售市場，市場關鍵要素不是圈地和擴大市場區域，而是對消費者的理解和單店的盈利能力，所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪的選擇基礎。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據有利地位，真真切切地擔心規模快速擴張和經營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業。

2．簡單理解市場

企業常簡單理解市場，忽略了市場內在變化，常常把營銷創新誤解為市場的變化。看看中國的汽車行業，在短短的不到3年的時間里，營銷創新就不斷涌現，如會展營銷和事件營銷、奇瑞QQ的時尚營銷、君威的文化營銷、新藍鳥的概念營銷等。但到了2004年，汽車生產商也發現，原來行之有效的市場策略正在失效：價格戰不靈了，新車型玩不轉了，廣告更難起作用了，營銷創新也難以帶動疲軟的汽車市場。在今天的中國市場上，汽車行業的關鍵要素不是營銷創新，其關鍵要素是對目標顧客的解決方案，所以找到了能夠滿足目標顧客的解決方案的汽車產品仍然占據著市場，并脫離了價格戰的怪圈，做得好的奧迪、大眾正是如此。

空間坐標

如果營銷是在合適的時間、合適的點做合適的事情，那么我們就需要回答“什么是營銷的空間坐標”這個問題。營銷的空間坐標不是以市場所處的空間為坐標，而是以對實現顧客價值的定位為坐標，也就是在實現顧客價值的哪一點上企業能夠有所作為，那么這一點就是企業的空間坐標。比如IBM的“服務轉型”，1996年郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業能夠通過信息系統增加企業整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率！從這樣一個概念出發，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。同樣，郭士納以他做服務和消費品的經驗，給IBM指出了一個邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種方案創造商業價值，而不完全在于技術本身。這一主張是劃時代的，因為這等于點中了微軟、英特爾這批公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升顧客價值的解決方案！到2001年，IBM的服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過其硬件收入，成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客提供解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM營銷的空間坐標，IBM也因此獲得了市場空間。

營銷戰略在空間坐標上的誤區會表現在以下方面。

1．不斷追求產品的變化，誤以為這是實現顧客價值的方法

20世紀最偉大的產品是什么？英國一家機構的結論是抽水馬桶。美國《財富》評選出20世紀最杰出的產品：曲別針（1900年）、安全剃須刀（1903年）、拉鏈（1913年）、胸罩（1914年）、創可貼（1921年）、月經棉條（1931年）、袖珍簡裝書（1935年）、無帶平跟鞋（1936年）、家用膠布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（20世紀50年代）、尼龍搭扣（維可牢，1954年）、尿不濕（1961年）、即時貼便條（1981年）。這些產品與蘋果麥金塔計算機、國際互聯網、英特爾微處理器、施樂復印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機等齊名。看到這些產品我相信你會同意這樣一個觀點：產品變化并不是實現顧客價值的方法。一個產品當它能夠體現顧客價值的時候，它本身就已經決定了它的存在，如果我們不斷追求產品的變化，而忽略產品對顧客價值的單純功能，結果一定會導致產品偏離顧客價值這條軌道，真正有生命力的產品是那些簡單而便捷并滿足了顧客需求的產品。

2．過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些都是顧客需要的東西

實現顧客價值的關鍵是確定什么才是顧客價值。從我們引入菲利普·科特勒（Philip Kotler）的4P理論開始，在中國市場上，人們便打起價格戰、服務戰、促銷戰、廣告戰，但是對消費者而言，這些手段帶來的直接與間接的影響是什么，我相信大家并沒有認真分析。從表象上看，加大廣告宣傳帶來了銷售額的增長，增加服務使顧客的滿意度增加，打折是消費者喜歡的，做促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實實在在地看到，但是沒有人愿意真正去分析這些結果最后能否獲得一個關鍵的東西：顧客忠誠度。我相信這些方式沒有一個與顧客忠誠度有正相關的聯系，因此也就很容易看到我們在營銷市場上的混戰和無奈。顧客要的還是產品本身，請我們永遠記住這一點。

合適的事情

與上兩個問題一樣，如果營銷是在合適的時間、合適的點做合適的事情，那么我們最后需要回答“什么才是營銷所選擇的合適的事情”這個問題。營銷所選擇的合適的事情就是能夠反映市場關鍵要素的時間坐標和能夠實現顧客價值的空間坐標的結合點（見圖1-1）。

我們用日本本田摩托車在美國市場的營銷為例。據有關資料顯示，20世紀五六十年代的美國是哈雷-戴維森的美國，這個只生產重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額一度高達70%，可以想象本田摩托車要想在美國闖出一片天地的難度。經過前期試探之后，本田認為哈雷-戴維森在重型摩托車領域太強了，以至于消費者根本就不會接受哈雷-戴維森生產輕型摩托車的事實。于是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數摩托車1/5的小型輕便摩托車打入了美國市場，而這款摩托車在當時的哈雷-戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費者提供截然不同選擇的本田，通過一系列有效的營銷手段，市場占有率從0疾升到80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。我們回到上面的方法來分析，本田進入美國的時候，摩托車市場的關鍵要素是給消費者提供不同的選擇，而從顧客價值的實現上來說，本田能夠創造價格僅為美國大多數摩托車1/5的小型輕便摩托車，因此本田營銷的時間坐標是不同的選擇，而空間坐標是小型輕便、便宜的摩托車，符合兩者的結合點就是本田摩托車在美國市場的定位。再比如當年海爾通過服務支撐品牌，聯想通過渠道增值提升競爭力，格蘭仕通過整合全球微波爐產業鏈獲得成本優勢。

成功的案例

我們選擇兩個大家最熟悉的產品來總結我的觀點：營銷就是在合適的時間、合適的點做合適的事情。

第一個是，麥當勞的兒童娛樂。

麥當勞在全世界增長最快的消費群體是兒童。對孩子而言，吃什么樣的漢堡其實并不重要，價格也不那么重要，關鍵是要“吃得開心、好玩”。于是，麥當勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具。“七個小矮人”這樣的成套玩具，有些孩子生怕湊不齊，這在無形中增加了消費頻率。麥當勞還不斷推出新光碟，讓孩子吃漢堡時看得更開心。每到節假日，麥當勞總不忘推出逗樂兒童的游戲。在麥當勞看來，新的食品品種并不是它所在市場的關鍵要素，它所在市場的關鍵要素是給兒童快樂和新奇，它所在的空間坐標是兒童價值，所以它必須不斷推出能把孩子逗樂的娛樂項目。

第二個是，可口可樂的“新瓶裝舊酒”。

讓我們再看一看經典的可口可樂。盡管可口可樂在不同國家的配方稍有差異，包裝也不盡相同，但配方一旦定型，便不會輕易改變。可是，我們卻從來沒有厭倦可口可樂的感覺。可口可樂是用來解渴的嗎？當然是，但不完全是。可口可樂公司沒有把解渴作為飲料市場的關鍵要素，可口可樂公司賦予了可樂清新、愉悅的感覺，這就是可口可樂公司對這個產品的市場關鍵要素的認識。這種感覺一方面來自于可口可樂中溶解的二氧化碳，另一方面來自于它不斷更新的包裝。可口可樂里溶解的二氧化碳濃度之高，讓你在喝可樂時總要打幾個飽嗝，這種感覺確實很棒。在空間坐標中，可口可樂公司認為實現顧客價值的地方恰恰是包裝的更新。可口可樂公司恰當地把握了消費者喜新厭舊的周期，總是在消費者還沒有厭倦時及時更新包裝。這種“新瓶裝舊酒”的創新游戲恰恰是可口可樂公司常勝的法寶。