理解消費者

在中國市場，營銷有一些急功近利。撇去浮起的泡沫，營銷的本質是什么？真正推動營銷進步、企業發展的動力是什么？那些營銷麥田的真正守望者，他們在做些什么？

如今的商業環境變得越來越復雜，也越來越喧囂混雜。許多公司都紛紛卷入紛爭、兼并以及重組。我們的重點應該放在何處？是放在渠道上，還是放在廣告、產品、創新、整合營銷或者導購員隊伍的建設上，或是放在顧客的身上？所有人都說“顧客是第一位的”，但是又有多少營銷經理人、多少公司真的做到了這一點呢？

我們無法不承認，舊的商業模式已經解體，要想生存就必須進行改革！我們需要從根本上改革，無論是物流方式、信息流動方式，還是現金周轉的途徑。這些過程從根本上改變了原料的提供方式、產品的生產方式、倉儲和運輸方法、交易平臺以及到達消費者手中的渠道和終端等。這些改變使得商業的生命周期正在變短，產品的生命周期也在迅速地收縮，消費者正在經受著不斷的轟炸與考驗。每天都有企業破產和商業失敗，每天也有新的商業奇跡出現，這一切也許正是營銷領域的真實寫照。

做合適的事情：營銷的本質是理解消費者

理解消費者是營銷最根本的目標，也就是說，我們需要從產品和市場兩個角度詮釋對消費者的理解。企業的產品如果停留在教育消費者的理解上，無疑會讓企業的營銷偏離正軌。因為消費者不是要被告知，而是要被理解；消費者不是要被教育，而是企業要向消費者學習。企業的市場如果停留在對行業的理解上，無疑也會讓企業偏離正軌。因為市場是一個載體，承載著消費者的期望，而不是承載著行業的規則。很多企業以行業的數據作為理解市場的依據，卻恰恰忘了行業僅是市場的一個層面，對于企業來說，市場永遠大過行業，行業無法代表市場。

但是我們的大部分企業常常從與產品和市場的正確理解完全相反的方向來理解營銷，這集中體現在兩個方面。第一，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。在中國市場，最常見的營銷就是針對競爭對手的營銷。如果一家企業做促銷，另外一家企業一定也做促銷；如果一家企業降價，另外一家企業一定也降價；如果一家企業做廣告，另外一家企業一定也不甘落后。這些企業并沒有分析自己的產品是否需要做促銷，是否需要降價，是否需要做廣告，看到一家企業做促銷、降價或做廣告就以為市場需要做促銷、降價或做廣告，這樣是非常危險的。第二，常常把營銷創新誤解為市場的變化。如果僅僅以創新和變化來看待市場，那也是非常危險的。

看看中國的國產手機市場，在短短的不到3年的時間里，國產手機業的營銷創新不斷涌現，但到了2005年，國產手機生產商也發現，原來行之有效的市場策略正在失效—價格戰不靈了、新款式玩不轉了、廣告更難起作用了，營銷創新不再能夠帶動疲軟的國產手機市場。在今天的中國市場上，國產手機業獲得生存空間的關鍵要素不是營銷創新，而是要知道顧客自身需求的變化。對于手機，人們的需求已經從單純的工業設計轉到內外功能的和諧統一，從關注非關聯因素回歸到對關聯因素的關注，從關注價格轉到關注界面的人性化，從追求時尚回歸到追求價值細分。所以，能夠回歸顧客需求變化上的產品才能夠深入人心，摩托羅拉、諾基亞、三星是這樣取勝的，國產手機中的聯想手機也是如此。

所以，不能夠簡單地理解市場，必須知道市場內在的變化，這個內在的變化就是顧客需求的變化。對營銷而言，使其能夠生存的空間不是企業的營銷資源，不是營銷經理或者營銷人員的能力，而是在實現顧客價值的哪一點上企業能夠有所作為，那么這一點就是企業營銷的生存空間。正如郭士納重新定義IBM的電子商務和企業邏輯一樣，在創業初期，馬云就非常清楚地定義了阿里巴巴的電子商務：讓天下沒有難做的生意！從這樣一個概念出發，也像郭士納帶領IBM服務轉型一樣，馬云帶領阿里巴巴開始了著名的“服務轉型”。馬云以他做服務和消費品的經驗，給阿里巴巴指出了一個新的邏輯：阿里巴巴不是高技術公司，而是一個現代服務型企業。正是因為這一主張，使得阿里巴巴成為最有競爭力的企業，成為全球著名的網站。阿里巴巴在為顧客提供解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此，提供解決方案就成了阿里巴巴營銷戰略的生存空間，阿里巴巴也因此獲得了市場空間。

回歸基本層面：產品、渠道、消費者、廣告

無論營銷如何創新，營銷最基本的東西沒有改變，對顧客而言，最關心的要素還是價格和產品本身，而能夠影響顧客的最基本的要素依然是促銷和廣告，因此我們需要重新審視我們在這些基本層面的努力是否做得足夠。回歸對本質的思考是源于中國營銷領域的浮躁和急功近利，很多企業希望一夜成名，不惜大量投入資源，更多的企業不斷采用短期行為力圖獲得長期效果，但是所有的努力如果不能與營銷的基本層面結合，最終還是無法解決問題。

1．產品

對于產品的理解，大多數中國企業都是從企業自身角度出發的。中國企業一向把自己的產品定位在具有降價能力這個水平上，中國企業也一向把降價作為核心競爭能力。但是價格要素應該是在產品之外的概念，它自己會獨立存在，產品也必須回到產品本身來界定。產品的真實意義在于它是聯結消費者和企業的載體，企業之所以能夠進入市場，是它能夠提供產品來滿足消費者的需求，所以不能簡單地把價格定位在產品所具有的能力上，產品所具有的能力還是要回到對消費者所關注的價值的貢獻上。邁克爾·波特（Michael E. Porter）比較過亞洲跨國企業與全球跨國企業的區別，他認為，亞洲跨國企業比較關心錢從哪里來、到哪里賺錢，全球跨國企業比較注重產品從哪里來、產品到哪里去。對中國企業來說，這個評價可謂一針見血，當說到中國產品的核心優勢時，我們會毫不猶豫地說我們擁有低成本的產品生產能力，而且我們可以用低價優勢跟很多國際企業競爭。在過去的幾十年間，這種比較優勢的確曾使我們可以面向市場，但是，我們今天再來看這些產品，如果僅僅以成本而言，隨著跨國企業在中國建立生產基地和采用全球化采購策略，我們所說的低成本優勢是否還具備？記得一家歐洲著名的跨國企業的領導者在來中國的時候，曾經說：“中國成本就是我們的成本。”如果這個概念成立的話，那么僅從營銷角度看，我們用成本來做比較的話，是否還具備低成本的優勢？所以，理解產品要回到產品本身，而不是價格本身，今天更需要理解消費者對產品的認知。

2．渠道

營銷渠道代表著一家企業營銷的水平和寬度以及這家企業營銷所覆蓋的面積。我們發現當渠道變得更為集中以后，比如國美、蘇寧的崛起以及沃爾瑪、家樂福在中國的策略，企業跟渠道本身的結合能力就顯得更為重要了。事實上，我們很多企業與跨國企業的產品在產品質量水平上已經非常接近，但是在渠道能力上相差很遠。尤其在跨國企業零售店全線進入中國市場的今天，很多跨國企業與這些零售巨頭建立戰略聯盟關系，使得中國企業明顯處于劣勢地位。而在中國自己的渠道領域，因為制造商和渠道商不能很好地溝通，也使得中國本土的渠道能力在制造企業中得不到很好的發揮，因此企業陷入無利潤的境地便成了企業整個陷入困境的原因所在。我曾去過一家生產電源插板的企業，內部人員跟我講他們的產品水平其實跟通用電氣算一個級別，但是通用電氣和沃爾瑪之間是盟友、伙伴的關系，所以他們的產品要進入沃爾瑪這個渠道幾乎是不可能的。但是，他們認為必須進入這個渠道，才能真正打開中國市場。談這個話題的時候會發現產品本身沒有什么問題，但是在渠道能力上幾乎無法與跨國企業相抗衡。那么，在營銷的第二個點即渠道上，我們就應看到這樣一個事實：我們常常夢想中國的產品能夠從真正意義上進入全球市場，但是如果我們沒有進入全球市場的渠道，那么我們的產品就不可能進入全球市場。所以營銷如果不能驅動渠道，實際上企業無法獲得持續的市場能力。

3．消費者

我們都知道營銷整體的驅動來源于消費者需求的驅動，而消費者需求的驅動就取決于你對消費者的理解。在這方面，我們真正了解消費者嗎？如果看到寶潔70多個市場研究人員在專門研究中國消費者，你還敢不敢說你對中國市場非常了解。我在很多場合都講過我在美國的例子，當我訪問美國17家行業領先企業的時候，我發現它們最關心的是：顧客是誰？顧客的價值貢獻自己所占的比重是多少？這17家企業在營銷方面有各自的獨特性和創新性，但是它們都有一個共同點，也是最重要的一點：它們對自己的客戶有非常深刻、獨到的理解。事實上，中國企業的營銷人員并不是太了解顧客，反而比較了解同行，很多人并不知道顧客需要什么，卻非常清楚同行在做什么。所以我們看到的結果是，同行之間花費大量的資源進行惡性競爭，顧客真正關心的東西卻沒有資源來投入，惡性競爭的結果只會是三敗俱傷。一家企業的營銷人員如果在理解消費者方面不是深刻而獨到的，那么我們可以相信這家企業是沒有辦法真正進入市場的。

4．廣告

每年的央視廣告招標總是讓我去重新思考，在廣告這個層面上，中國企業是否具有真正的實力。比如，2005年央視廣告招標的結構讓我感到非常驚訝，因為在前10年當中，央視廣告招標的整個結構不是這個樣子，以前投標企業幾乎都是中小企業、本土企業，而2005年看到的卻都是大型企業、國字頭企業和跨國公司。2005年央視廣告招標結構的改變，意味著曾經是我們自己認為比較能夠自然表現和富有展示機會的這樣一個廣告領域，我們的本土企業實際上正在失去。為了2008年的奧運會，聯想開始在都靈冬季奧運會上大練兵，這樣的努力我非常欣賞。因為廣告并不像我們想象的那樣有效—投入資源、有所展示就會有效果，廣告的效用必須是有效覆蓋，比如晉江地區的企業喜歡在中央電視臺做廣告，但是晉江大部分做廣告的企業的產品覆蓋區域并不是全國性的，我不知道這些企業是否計算過廣告的投入與產出比。寶潔進入中國已超過10年，然而只是在2005年才開始在中央電視臺做廣告，因為這個時候寶潔才開始覆蓋中國全線市場。

回歸營銷的這四個基本層面，是對一家企業營銷最基本能力的要求。不管營銷如何創新，創新都需要基于對這四個基本層面的理解和運用，為創新而創新事實上并沒有意義。中國營銷界做了很多努力，但是當不確定性成為常態的時候，離開基本層面的努力都是沒有效果的。

營銷本身是行動，而非概念

在營銷領域，更多的人喜歡談論營銷概念，談論賣點，談論營銷思想，但是這些都不是營銷最核心的部分，營銷的核心部分是營銷執行，即營銷行動。近來經常想起德魯克先生，想起德魯克先生告誡中國管理者的一段話：“中國經濟改革和企業管理取得了巨大成功，一定有很多值得總結的東西。管理實踐總是領先于理論，要總結中國企業管理的特征一定要從實踐入手。我當年為了學習日本管理經驗，也曾多次到日本考察。”對德魯克先生來說，與其說是他有管理思想和理論，不如說是他有管理實踐和行動。對通用電氣的深入實踐、對日本的深入實踐正是德魯克先生思想的來源，沒有這些行動就不會有大師般的思想，我們又怎么能有所例外呢？

看看三星，也許我們能夠更好地理解營銷行動的意義。讓我們簡單回顧一下三星在李健熙帶領下的發展史，透過三星發展過程中的每件事，我們會發現，三星所運用的管理實踐并不是什么高深的管理理論和管理知識，很多都是今天大家熟知的管理概念，但是這些理論和概念被三星轉化為實實在在的管理方法，今天很多流行的管理術語，諸如全面質量管理（TQM）、共同的價值觀、持續改善、共同遠景、學習型組織，在三星你會看到具體的實實在在的做法和解決之道，三星正是這樣最終獲得現在的成功。這就是我們從三星（以及其他被視為管理典范的公司）歷史中能學到的最重要的東西。“新經營”的10年后，三星成為韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，三星從三流企業一躍成為國際上一流的企業。1992年，三星的稅前利潤只有2300億韓元，2002年則是150000億韓元，上漲了64倍多。同期間的負債率從336%減少到65%，市價總值從36000億韓元增加至750000億韓元，上漲了20倍之多，總利潤占韓國上市成長公司的61%，而且三星品牌價值的增值到108.46億美元，躍升為世界第一。我們知道，公司銷售規模和利潤并不能完全反映公司的管理狀況，但從1993年之后10年的歷史看，這個一直在高速成長的過程是可以說明一些問題的，尤其是經歷了金融危機、市場劇變、全球化浪潮、技術革命等一系列市場的急劇變化的考驗的10年，還能夠持續高速成長，我們就不得不對三星的10年給予極大的關注，不得不去理解行動的真實含義了。

在很多場合我都在強調，對戰略而言，更重要的是行動，而不僅僅是思想。不管企業擁有多么美好的夢想、具有多么遠大的戰略設想，如果企業不具備核心能力，企業就無法擁有戰略能力。因為企業的夢想必須是基于對顧客需求的深刻理解，這樣夢想才能夠成為現實；企業的設想必須基于對環境的深刻理解，這樣的設想才不至于是空想。不要簡單認為企業具有戰略規劃就具有了戰略能力，也不要簡單認為價格能力就不是戰略能力，理解戰略不能夠基于企業自身，必須基于顧客的價值，必須基于環境，必須基于對環境和市場運作的能力。我們也在強調營銷經理人不是思想者而是行動者。作為個體的營銷經理人可以是一個充滿理想的人，可以是一個熱愛思考的人，也可以是一個不屈從于現實的人，但是當作為職業選擇的時候，經理人就只能夠承擔其職業所必須承擔的角色，而這個角色決定了他必須是一個充滿理想而又腳踏實地的人，必須是一個熱愛思考而又身體力行的人，必須是一個面對現實解決問題的人。這樣的要求也許在很多經理人看來太過苛刻，但是一旦成為經理人，你所承擔的責任便要求你必須如此思考、如此行事。

因此，行動是營銷最基本的表現，如果要實現營銷行動，我們需要在以下問題上達成共識并付諸行動。

● 產品與服務持續一貫地符合顧客的期望；

● 不斷致力于改善生產力，杜絕一切浪費；

● 簡化、簡化，再簡化；

● 促進企業與顧客的合作以及信息交流；

● 把最佳人才擺到最靠近行動的前線以掌握機會；

● 向外看、向內省察。