學華為，學什么，為什么學不會？

在今年的達沃斯論壇上，任正非先生曾講道：“華為沒有秘密，學華為，可以學得會。”但對許多中國企業來講，學華為，真的很困難。

沒有秘密的華為有什么？在華為成長發展過程中，起主導作用的是商業經營管理的常識，這些樸素的商業常識構成了華為的經營管理哲學和成長邏輯。常識是可以習得的，商業常識亦如此。

那么，學華為，到底學什么？

黑格爾說：人類最大的教訓就是人類從來沒有從歷史上吸取教訓。同樣，我們很多企業也很少從領先企業的實踐中，吸取教訓，或者吸納經驗，從而形成自己企業的管理哲學和成長邏輯。

任正非曾講過：“思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略。”而正確假設與思想，來源于持續不斷的學習與痛苦的思考。

學華為，學什么？

1. 經營管理：開放、妥協、灰度、均衡

任正非管理很重要的思想，就是灰度，灰度是什么？黑是一個極端，白是一個極端，介于白與黑之間廣闊的空間，就是灰，華為實際上就是在灰度的空間上。我們讀《基本法》，會看到里面大量都是灰度語言：民主決策、權威管理、從賢不從眾，這都是灰度，這是它從制度上的創新。

2. 經營理念：堅守常識，在商言商

華為所堅守的是常識，這些常識就是商業基本常識；企業成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識。如果講任正非主要的經營管理理念，其實就這四個字——在商言商，即遵從商業常識。

3. 企業文化：愿景驅動，造夢與踐夢

文化就是長期的牽引力，很多企業做企業文化都是機會主義，想解決眼前的問題；文化不解決眼前的問題，文化解決未來的問題。

很多企業做文化，急功近利，今天種下糧食，明天就等著收割。企業文化是一個長期的系統工程，以華為為例，我總結了9條企業文化建設的經驗：第一，建立憲章；第二，高層以身作則；第三，高層的傳播；第四，輿論宣傳；第五，制度牽引；第六，培訓引導；第七，榮譽激勵；第八，行為規范；第九，儀式浸染。其中，憲章的建立、高層以身作則和制度的牽引是華為企業文化建設最重要的三個方面。

8年前，華為的EMT成員站在臺上舉起了右手，向下面的干部宣誓：

（1）正人先正己，以身作則，嚴于律己，做全體員工的楷模，高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅和薪酬，除此之外不能以以下方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司的各項業務，從中謀取私利，不以任何形式損害公司利益……（2）高級干部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派……（3）不竊取、不泄露公司商業機密，不侵犯其他公司的商業機密；（4）絕不接觸中國的任何國家機密，以及任何國家的任何國家機密；（5）不私費公報；（6）高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾，自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊伍的自潔機制，絕不允許“堡壘從內部攻破”……我們堅決履行以上承諾，并接受公司監事和全體員工的監督。

華為每年都進行集體宣誓，從高層到中基層，層層宣誓。有人認為這是在作秀，即使作秀，也不妨秀一把，讓員工知道我們在想什么，我們在說什么，我們在做什么。任正非說了一句很經典的話：我不自私，我就敢治那些自私的人。

4. 治理結構：高層民主，從賢不從眾

華為是《財富》500強中唯一一個沒有上市的，但其高層治理結構與上市公司沒有任何差異。戰略與客戶委員會、財經委員會和人力資源委員會構成公司的三大戰略決策結構。EMT則是經營管理決策機構。

5. 成長管理：亂中求治，治中求亂

華為這20多年形成了一個成長機制：機會牽引人才，公司提供了機會，高人就會源源不斷地來，公司提供了機會，這些高人就會突破技術，技術突破產品，產品擁有市場機會，使公司進入良性發展。在從無序走向有序的過程中，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，構建耗散結構，保持組織的活力。

6. 利益機制：分享分擔，向責任與貢獻傾斜

無論是從持股員工人數，還是員工持股的比例來看，華為是全世界最大的員工持股公司，華為現在有8萬多員工共同和任正非持有華為的股份，任正非現在的股份只占1.42%。不讓雷鋒吃虧，給火車頭加滿油，由評價分配制向獲取分享制轉變。

7. 企業戰略：壓強原則，聚焦壓強，力出一孔

華為的戰略有一個很核心的原則就是壓強原則，最近也叫針尖戰略，就是把自己所有的力量凝聚到一個點上，要么不做，要做就堵上去，《基本法》說：“我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”這就是華為的戰略，這些戰略很簡單，但是要堅守也很難。

8. 內部機制：拉開差距，激發活力，提升效率

機制是什么？機制看不見、摸不著，機制的顯現是靠制度，制度給我們以支撐。很多企業隨著長大，機制慢慢退化，第一，拉車的人越來越少；第二，抱怨越來越多，第三，山頭林立，形成幫派。所以小富即安，不思進取，惰怠，都是機制退化的表現。解決組織活力的必經之路，就是要拉開差距，實現多勞多得。

9. 管理理念：管理平臺，系統架構，IT變革

華為的成功是管理體系的成功。華為堅持的一個理念——“管理是真正的核心競爭力”，而不是技術，不是人才，不是產品，也不是老板，華為就是靠管理這個平臺，凝聚大家的力量，然后在這個平臺實施戰略。

10. 人力資源：價值創造、價值評價、價值分配

華為的人力資源是一個金剛石的結構化模型，即價值創造、價值評價、價值分配。

首先是價值創造。調動一切可以調動的因素，以客戶為中心，為客戶創造價值，然后挖掘這些價值創造要素，激活要素，任正非說：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”我們把這些能量調動起來，創造更多的價值。其次是價值評價。評價是什么？論功行賞，干得好干得壞要評一評。再次是價值分。給干得好的人、奮斗者多發，叫激勵，給干得一般的人發合適的，叫回報，給那些干得不好的少發，這就叫約束。

11. 人才管理：職業通道，分類管理

在華為，人力資源管理體系基本上可以概括為四句話：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。其核心是基于職位，而不是基于人或職務。要把職位放在天平上量一量，看看誰重要；測完就打分，級別出來以后，把它乘上人民幣，就是這個坑值多少錢，這就是職位評價。坑做完了，就種蘿卜，蘿卜就是人，你這個蘿卜適合哪個坑，把適合的放到這個坑里，這就叫人崗匹配，也叫知人善任，也叫把合適的人放在合適的位置上；然后我們對蘿卜評價，你適合這個坑，然后就干這個坑的活，拿這個坑的錢；蘿卜進了坑，要看你長大了沒有，這就是看你的績效。華為對人、事、“坑”都有一套評價的體系。

12. 干部管理：能上能下，持續賦能，消除惰性

干部的選拔與晉升要靠勞動態度，勞動態度是一票否決制，你勞動態度不行，能力再強也上不去。勞動態度的評價是通過關鍵事件法來實現的。

13. 流程管理：客戶導向，端到端打通

簡單解釋華為的流程就是三個字“端到端”，這個流程是從客戶來，最后到客戶去。這就是華為的流程，華為只有一條路，沒有羊腸小道，所有的部門，所有的人，所有的業務，都在這條高速路上。用任正非的話說，流程就是修好堤壩，水在這個管道里自動自發地流，水流到海里蒸發成空氣，空氣遇到冷空氣變成雪，下到喜馬拉雅山，喜馬拉雅山上的雪融化，變成水，流到江里，如此反復。

14. 組織管理：矩陣結構、組織能力、彈性化

華為是典型的矩陣結構，是什么樣的？一個平臺，每個人都有兩個領導，任何點上都有兩個頭，比如說在這個點上他的頭是管運作與交付的，他處于這個位置，他又有一個負責解決方案的領導。華為沒有事業部，事業部是一個擴張機制，以包代管，最后事業部做大了，尾大不掉，造成資源不共享的難題。所以，華為始終是一個平臺，三大BG都在華為這個平臺上做，這是它的組織特點，就是營銷分離。

15. 研發管理：面向市場成功，持續開放創新

華為在研發上是消滅工程師文化，把工程師變成工程商人，就是消滅技術導向文化，研發人員也要客戶導向。同時，華為是一個創新能力比較強的公司，但是華為保持著對創新的高度警惕，也一直強調對創新進行管理，沒有管理的創新是可怕的。所以，任正非講了一句話：華為所有員工、上上下下都講創新的話，就是華為的葬歌。華為的創新是70%的繼承+30%的創造，創新不是推倒重來；在華為，堅決反對新官上任三把火，反對推倒重來，反對改革，華為提倡的是改良、改進、改善。什么叫創新？任正非的解釋，70%的繼承是牛糞，30%的創造是鮮花，鮮花一定要插在牛糞上，這才叫創新。

學華為，為什么學不會

學別人，僵化地學，不是投機地學，不是葉公好龍式的學，把別人學透了，再根據自己的實際情況優化，優化完了固化下來，把學的東西變成實踐，變成制度，變成體系，不是狗熊掰棒子，掰得多，丟得多，最后兩手空空。這就是華為在學習領先企業時堅守的三句話：“先僵化，后優化，再固化。”

對于（企業）學華為，為什么學不會，到底該怎么做，有以下總結：

（1）學習的前提是痛苦的自我批判；

（2）學習是建立在理性的智慧思考基礎上；

（3）學習不是模仿，也不是拿來；

（4）學習是成長的機會，但不能機會主義；

（5）學習是一個持之以恒的過程；

（6）學習是為了付諸實踐；

（7）學習首先要謙卑地降下身段；

（8）學習的大敵是強調特殊性；

（9）學習它，首先是深刻理解它；

（10）學習別人，別迷失自己。