華為的“剪刀差”之美

到底用什么標準判斷一個企業經營管理狀況？換言之，什么樣的公司才是好公司？眾說紛紜。

第一，判斷感知。我覺得，我認為，我判斷，我估計，等等，在這方面，中國人很擅長。由此，迫使很多公司不斷地制造話題，制造新聞，制造緋聞。也迫使企業的老板們不斷地站臺，論壇，獲獎，微博，博客，微信，朋友圈等。于是，受眾們發揚中醫的“望聞問切”，由此得出自己的判斷。當然，客戶們也可以通過個人的消費體驗，做出對某個公司的個人判斷。

第二，數據驗證。即通過企業的經營管理數據分析，通過縱向的和橫向的比較分析，得出定量的判斷。這方面的指標有杜邦公式、平衡計分卡、EVA（經濟增加值）等。當然，如果企業如果長期虧損，還可以用融資的ABCDF輪、市值、商業模式、老板或企業在各大富豪榜上的排名等來顯示。

第三，理論界定。管理學家們（其中包括很多經濟學家）也可以通過規范的或者實證的分析研究，歸納總結出好公司的諸多標準。從德魯克大師的“創造客戶”，到克林斯的“基業長青”“從優秀到卓越”，再到圣吉的“學習型豬組織”，再到互聯網思維的“豬”“風口”，不一而足。

近來，在研讀華為的年度財務報告，從2006年首份年報到2014年，計九年。重點關注的是三個指標：銷售收入、利潤和員工人數。

銷售收入

銷售收入反映的是企業經營與管理的綜合狀況，將幾年銷售收入聯系起來看，就是企業的成長發展軌跡，也就是企業的“年輪”，或稱“歷程碑”。

華為的銷售收入曲線是上揚的。透過銷售收入曲線，看到華為成長發展過程特征，平緩成長，沒有大起大落，沒有大拐點。由此，聯想到任正非先生在2014年的新年獻詞《發揚烏龜精神，趕上龍飛船》中所說的：“華為就是一只大烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這20多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著‘龍飛船’，跑著‘特斯拉’那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？”華為的成長發展模式就是“烏龜”模式，依靠執著與堅韌，跟在那些兔子后面爬，爬著爬著，就拉近了與他人的距離，爬著爬著，就與別人齊頭并進了，爬著爬著，前面就沒人了。

如本人微博所寫：“華為像龜，認定目標，心無旁騖，艱難爬行，漂洋過海，在全球爬行，是海龜，也是陸龜。遇山爬山，遇水涉水。經得起誘惑。不投機，不取巧，不拐大彎，不彎道超越，跟著客戶，亦步亦趨，爬行著滿足客戶的需求，爬行著賺著小錢。爬著，行著，追著，趕著，經過26年，這只龜就超越了兔子，就變成了一只大象。”華為的成長發展路徑和“軌（龜）跡”證明了這一點：華為像龜，華為就是象龜（陸生龜類中最大的一種，以腿粗像象腳而得名）。

利潤

利潤反映的是企業經營管理實際效果，也是對股東價值回報的體現。銷售收入與利潤不一定存在正相關關系，因為“掙錢”與“賺錢”是兩個不同的概念，前者指的是銷售收入，后者指的是利潤，在中國企業500強里，虧損企業的身影并不鮮見，2014年虧損企業就占8.6%。作為功利組織，不管用誰的錢，都必須賺錢，否則就變成了慈善機構。企業必須賺錢，不賺錢的企業是可恥的，不賺錢的企業家連商人都不算，自稱偉大，其實“偽大”。資本不是天使，當然也不是魔鬼，它要求有回報。有了回報，資本就是天使，沒有回報，資本就是魔鬼。當然，資本的回報有長期的，也有短期的，但資本的剩余價值索取權是神圣的且不可侵犯的。諸多企業熱衷于玩資本運作，最終被資本玩得滿地找牙，就是最好的例證。

華為的利潤曲線，也是上揚的。2014年華為的利潤比其身后四位友商的利潤總額（30億美元）還多15億美元。由此證明，華為保持強勢的持續盈利能力。在今年的達沃斯論壇期間，任正非向記者透露:“我認為為什么我們賺那么多錢，我們只是不吭聲而已，我們最不吭聲的部門，肯定是賺錢最多的部門，它都不一定講，到底哪個部門，其實我也不知道。喊著最厲害的，肯定是不怎么賺錢的，大喊著說你們來買啊來買啊，所以不應該說這個管道產業不賺錢，這不一定是一個正確的看法。”

驅動華為利潤的持續增長的關鍵因素是什么？

其一，持續的研發投入。在于華為以“壓強原則”（現在稱“針尖戰略”）在研發的長期的持續投入。早在20年前的《基本法》中，華為就給自己定下了紀律：“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”同時也選定了自己的利潤成長路徑：“我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取‘機會窗’的超額利潤。”據統計，2003——2014年華為在研發的累計投入超過1 900億元，2014年研發投入占銷售額的比重達到14.2%。而幾乎在同期，國內某著名高科技企業的研發投入10年累計44億元，還不到華為一年的研發投入。當然國內其他企業也好不到哪去，據統計中國企業的研發投入占銷售額的比重平均只有0.3%！這個世界很公平，投入決定回報；種瓜得瓜，種豆得豆；天上沒餡餅，地上有陷阱。任正非把華為成功的原因歸結為一個字：傻。沒錯，華為的成功確確實實是“傻成功”。“在大機會面前，千萬不要機會主義”，此言誠也，誠言美也，誠言亦難也！創新就意味真金白銀的持續投入，沒有持續的投入，創新永遠是墻上的標語口號，永遠是義和團口中的“刀槍不入”的神咒。

其二，持續的管理改進。華為CFO（首席財務官）孟晚舟在解讀2014年華為財報時提到：利潤的穩健增長得益于兩點：一是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀文化建設，二是不斷在內部推行管理和組織變革，簡化管理，提高效率，激活組織”。如2012年通過管理改進，包括變革項目和流程建設項目，使得公司的管理費用率下降了0.7%，占集團總費用4.7%，又如2013年公司期間費用率與上年同比再下降1.6%，再如，2014年通過財務風險等控制措施，在壞賬收回貢獻的利潤增加就超過28億元。持續的管理變革，對公司的管理和運營真正產生了正向的作用，實現了公司端到端運作效率的提升，降低了公司內部運作成本。降低的成本費用，就是利潤。利潤的增加無非兩個途徑：開源和節流。也就是學者所講的：內涵的和外延的。

其三，全球化運營。全球化不等于國際化，前者是指在全球范圍內的資源整合與業務運作，后者特指的是國內公司想走出去的內心向往。全球化企業最幸福：可以掙和賺全世界人的錢，而且是24小時全年無休地掙錢和賺錢，賺到的錢可以是英鎊、美元、歐元和日元，也可以是越南盾、緬甸元、科多巴、博利瓦、奈拉和法拉西。“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。中國企業也很幸福——擁有一個13億人口的持續增長的巨大市場，不像日本企業，不敢做大，一做大，國內市場飽和，必須走出去，而中國企業沒有這種壓力感和緊迫感，這也是中國企業走不出去的客觀原因。而華為走出去——國際化——全球化的壓力與動力來自于自身的主觀驅動。來自于“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還。探虎穴兮入蛟宮，仰天呼氣兮成白虹”的壯懷！來自于“俄羅斯幅員遼闊，但我們沒有退路，身后就是莫斯科”的悲壯！

員工人數

偉人言：“人多力量大。”學者言：“人是資源，人是資本。”這沒錯。人力資源規模增加，意味著企業業務規模的增長，意味著企業價值創造要素的增加。但是，從另一個角度看，前面的話其實只講對了一半。用常用輸入法在電腦上打下“HR”，都會出兩個單詞：好人，壞人。人力，既是資本，也是成本。筆者給人才下了個定義：人才=U235，搞好核發電，搞不好核輻射。作為人力資源，像煤炭、石油等自然資源一樣，只是一個客觀的存在，人力資源需要開發，需要燃燒，才能產生能量，創造價值。如果人力資源不能夠創造價值，在財務報表上反映出來的結果是：增加了可變成本，提升了產品價格，進而擴大了銷售額，但削減了利潤。而且，人力資源的增加必然會給企業的管理帶來巨大的挑戰，何況當下企業新增人力資源的主要構成是那些“哈哈”著的“80后”和“90后”們，那些只會“呵呵”的“80前”們的面對的挑戰，可想而知，你懂得！

華為的人力資源規模一直在增長，27年的成長歷程中，華為沒有整體裁員過，即使在“IT泡沫”破滅后也如此。從1987年成立的2人，到1988年的14人，2000年員工規模達到16 000人，15年后增長了10倍，本年初達到172 000人（其中有40 000多外籍員工）。

企業持續擴大人力資源規模，是企業社會責任的體現。修路架橋，那是企業家的責任，作為一個企業，最大的社會責任是繳稅（近10年，華為已累計給中國政府繳稅2 000億，2014年向中國政府繳稅337億元人民幣）和吸納就業。華為對國家的最大貢獻，就是為中國的優秀人力資源在本土提供了施展才華，實現個人價值的平臺，中國優秀的人力資源種子不需要漂洋過海，在美利堅大地上生根、開花、結果，到最后混不下去了，再以“海龜”的名號回來蒙事蒙錢。

華為人力資源增長的減緩，主要原因在于“減人增效漲工資”的政策，也就是任正非所企盼的“五個人的活，三個人干，拿四個人的工資”的人力資源管理的愿景，這是一個客戶、公司、股東和員工“四贏”。一方面，通過為人力資源提供有尊嚴的和有競爭力的薪酬，吸引優秀的人才；另一方面，通過價值評價體系，持續地淘汰落后的員工；同時，通過激活內部機制，激發活力，保持人力資源隊伍的戰斗力；實現“三個一切”：團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。

縱觀華為的銷售收入增長曲線、利潤增長曲線和人力資源增長曲線，可以看出：它們整體都是向上的，在按照各自軌跡向上的過程中出現了交叉（這個交叉的時點大致出現在5年前），利潤增長曲線超越銷售收入增長曲線，銷售收入增長曲線和利潤增長曲線又超越了人力資源增長曲線，由此形成了三個“剪刀差”：利潤增長快于銷售收入增長，利潤增長快于人力資源增長，銷售收入增長快于人力資源增長。

這就是華為的“剪刀差”之美！

這是一種“新常態”的成長之美！

這是一種有效增長之美！

這是一種均衡增長之美！