2．人力資本最大化

在成功企業(yè)家的資本定義中，人力資本的價值往往高于物質(zhì)資本，甚至是金錢。來自于人的知識、技能、體力等經(jīng)濟(jì)價值不可限量地成為企業(yè)發(fā)展夯實的基礎(chǔ)和籌碼。相信企業(yè)家們都能夠清晰地看到來自于企業(yè)員工的強大的主觀動力，而我們所能看到的還僅僅是顯性優(yōu)勢，所有的隱性優(yōu)勢或?qū)⒏鼜姶?。這些更大的增值潛力就是企業(yè)的“活資本”，需要企業(yè)家“慷慨”地對人力資本進(jìn)行投資，人力資本中的創(chuàng)新、創(chuàng)造等高于市場應(yīng)變的能力將帶給企業(yè)新一輪競爭環(huán)境中最核心的競爭力。

美國學(xué)者T.W．舒爾茨對有經(jīng)濟(jì)價值的人力資本進(jìn)行了分類，他認(rèn)為這部分“財富”包括學(xué)習(xí)能力、完成有意義工作的能力、進(jìn)行各項文娛體育活動的能力、創(chuàng)造力和應(yīng)付非均衡的能力，他將五種超越經(jīng)濟(jì)價值的人力成本呈現(xiàn)給了廣大的企業(yè)家們。如我們本節(jié)內(nèi)容開篇分析所說，人力資本從其知識要素構(gòu)成上可以分為隱性和顯性兩種人力資本。顯性人力資本通常是我們能夠看到、感受得到，可以得到確定的給予員工的投資，如人力成本中的會計成本、現(xiàn)金流成本等；隱性人力資本是指存在于員工自身各組織關(guān)系中的知識、技巧、經(jīng)驗、創(chuàng)新思維、價值體系等要素，隱性人力資本對企業(yè)而言是企業(yè)創(chuàng)新的原動力，也是所有顯性知識的基礎(chǔ)，包括人力資本價值增收過程中所實現(xiàn)的預(yù)期收入、貢獻(xiàn)比率等。隱性人力資本更具有企業(yè)競爭優(yōu)勢，甚至無法模仿和復(fù)制，是企業(yè)核心競爭力中最個性化的部分，也正因為它固有的“隱私”性而被廣大學(xué)者和企業(yè)家認(rèn)為具有“雙刃”性。

人力資本對企業(yè)管理具有重要意義，不僅能幫助企業(yè)建立起當(dāng)代創(chuàng)新實用性的企業(yè)管理制度，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心直接關(guān)乎著企業(yè)發(fā)展的方向和速度，最直接地體現(xiàn)在公司績效提高上，更是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素所在。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，勢必要加大人力資本的投入。

那么，企業(yè)家究竟怎樣做，才算高效地提升了人力資本，最有效地發(fā)展、任用、管理和留住人才？

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)文化價值、戰(zhàn)略發(fā)展方向“廣而告之”，讓那些為企業(yè)創(chuàng)造無限價值的員工知曉公司的前行進(jìn)度，了解自己在公司戰(zhàn)略布局中的準(zhǔn)確位置，明確公司運行機(jī)制、發(fā)展愿景，避免員工與企業(yè)發(fā)展背道而馳，杜絕一切混亂與分裂的危險發(fā)生。

拉里·佩奇作為谷歌的創(chuàng)始人，特別擅長公司文化價值的傳播，換句話說，佩奇就是一個“谷歌活體廣告”。佩奇在谷歌公司內(nèi)部，始終堅持在公開場合大聲說：“Don't be evil.”（不作惡。）正是佩奇的堅持，讓這句“非正式”的谷歌的善良因子植入到每一個谷歌人的血脈中，谷歌的工程師們無論創(chuàng)新何類產(chǎn)品，首先考慮的是“Don't be evil”，在開創(chuàng)Google AdSence平臺廣告付費模式時，很自然地規(guī)避了“廣告影響搜索結(jié)果”的發(fā)生。這份與其他公司截然不同的價值取向成為谷歌及谷歌工程師們對世界的承諾。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要不遺余力地對員工自主學(xué)習(xí)機(jī)制推波助瀾，讓自我學(xué)習(xí)成為一種主動。簡單地說，企業(yè)在加大人力資本投入的舉措中必備的一項就是借力外腦——聘請有經(jīng)驗的成功人士到公司為員工培訓(xùn)，或參與到公司生產(chǎn)活動中來，將自己的隱性資本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為行動的實施呈現(xiàn)于企業(yè)家及員工面前。所謂“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個人”，同一個老師教導(dǎo)出來的學(xué)生不盡相同。

除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還要制定出管理層的繼任計劃，讓核心的管理人員明確自己的責(zé)任和義務(wù)。培養(yǎng)繼任者是為企業(yè)創(chuàng)造價值的另一成果，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的路徑。蘋果公司現(xiàn)任掌門庫克正是喬布斯培養(yǎng)的最佳繼任者，喬布斯的離開對蘋果乃至全世界而言是個極大的損失，或許我們都知道，沒有誰可以完全地替代誰，但庫克何嘗不是一位優(yōu)秀的CEO？當(dāng)喬布斯需要他協(xié)助自己的時候，庫克是一位合格的“助手”，當(dāng)蘋果需要他瞬間轉(zhuǎn)身為CEO時，庫克有能力成為蘋果的最高領(lǐng)導(dǎo)者，而這一切看似最自然的銜接，正是蘋果公司很久之前就做好的繼任培養(yǎng)計劃。

坊間常說，做好一個國家的領(lǐng)導(dǎo)人，首先要學(xué)會選擇幾個合格的左膀右臂，讓自己的思維模式和意見通過下屬職能部門領(lǐng)導(dǎo)者去實現(xiàn)，充分發(fā)揮他人的能力和優(yōu)勢。

對于不同的人，領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)采取的人力資本投入選擇要有所區(qū)別，因人而異的個性化投資才會更加奏效。比如，對于知識型員工要增加心理資本的投入。心理資本包含自我效能、希望、樂觀、韌性等四個維度，作為核心的積極心理能力，它是公司績效增長的根本，心理資本的強化是人力資本對企業(yè)員工創(chuàng)新績效的良性刺激。

當(dāng)今中國正處于知識迭代、創(chuàng)新集成的時代，員工的更多驅(qū)動都彰顯在知識層面，知識型員工堅信自己對本職工作的勝任能力，不懼怕挑戰(zhàn)新工作方式的壓力，也能承受得起來自于失敗的教訓(xùn)和結(jié)果。當(dāng)這些所謂的“困難”在知識員工身上變成了成功的前車之鑒，他們就會充分利用社會網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系機(jī)制，促進(jìn)社會資本功能融入心理資本，最后形成個性化的人力資本產(chǎn)出，以此整合創(chuàng)新方式，提升績效水平。

從下圖可看出，企業(yè)家們已經(jīng)充分認(rèn)識到了投入人力資本的重要作用。的確，人力資本的積累和增加，遠(yuǎn)比物資資本、勞動力數(shù)量的增加更能對社會發(fā)展有所貢獻(xiàn)。

1990年，美國人均社會總財富約為42萬美元，其中58.9%由人力資本組成，加拿大、德國、日本等國家當(dāng)年的人力資本分別為15.5萬美元、31.5萬美元和45.8萬美元。而那個時期的中國，還正處側(cè)重于勞動力質(zhì)量提高的時代，勞動力數(shù)量的增長仍不及勞動力質(zhì)量對中國經(jīng)濟(jì)增減創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大。

到了20世紀(jì)末，中國的人力資本穩(wěn)步增長，而勞動力數(shù)量則呈現(xiàn)下滑趨勢，來自于勞動力質(zhì)量的貢獻(xiàn)成為經(jīng)濟(jì)增長的主要方式。中國是世界人口大國，對于一個已經(jīng)長時間處于發(fā)展中的國家而言，早日實現(xiàn)小康社會的進(jìn)程，人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化和吸收是很直接的一個決定性因素。中國經(jīng)濟(jì)增長模式?jīng)Q定了中國的企業(yè)家們要努力提高人力素質(zhì)，集中全力將中國建設(shè)成為學(xué)習(xí)型社會和國家。