創業是脫離多數人的軌道，選擇一種特別的人生軌道……一定要記住，創業一種是勾搭，一種是愛情。勾搭就是正常生活，愛情就是小概率事件。

從95%走向5%的人生

創業是經常發生的事件，但創業成功卻是小概率事件。馮侖認為，創業是一個人生選擇的問題，你如果愿意為小概率事件的發生嘗試冒險，那么你就選擇了一種特別的人生。

現今社會上，一部分人在商業領域內所取得的成功給了人們極大的鼓舞。很多年輕人因此有了創業的想法，他們希望通過這種方式實現自己的夢想。這是屬于一批理想主義者的奮斗。當然，其中一部分人也正在為這件事情積極地做準備。不過馮侖認為，關于這個選擇，人們還是要慎重為宜，要考慮清楚自己想要的生活是什么樣子的。

事實上，馮侖想要告訴人們的是：想創業，又想安安穩穩地過日子，那是不可能的。他發現，現在年輕的一代，理想越來越豐富，但相對來說堅持性卻越來越差。也就是說，大部分人比較缺乏毅力，很難在一件事情上堅持下來。還有一點就是，很多人對自己的想法并不十分堅定，做決定對他們來說是件很痛苦的事。

我之前遇到一個想創業的人，告訴我他現在在打工，一個月多少錢，如果創業的話，打工的收入就沒有了，還有實際的問題就是房貸很緊張，要創業還差一點錢，也不一定能成功，但是很想做。問我怎么辦？我說，回去做個夢，第二天問問自己想不想變成真的。如果想變成真的，那就什么都不要想了，趕緊去做吧！夢很有意思，通常過三分鐘就說不清楚了，五分鐘就忘了。如果你睡醒后，想五分鐘以后還能說出來，這就一定是內心特別想做的事情，那你就做；如果五分鐘之后忘了就老老實實過日子。

對于還在猶豫的人們來說，這個辦法雖然蠢了點，但十分有效。馮侖意有所指，當然不是真的讓人去做夢，而是在告誡人們思慮清楚，自己想要的究竟是現在還是未來。就像上面提到的這個人，他如果選擇創業，就必須放棄眼前的經濟保障。創業這個決定不會很難，但也絕不容易。

人大體可以分為兩種，一種是成功者，一種是平庸者。除了成就不同，他們之間最大的區別體現在數量上。前者只占5%，而后者則高達95%。事實上，這一比例差異并不是人為的，而主要是社會分配的一種結果。也就是說，這幾乎是一條不可扭轉的社會規律。可見，人們要從95%里面擠進這有限的5%里將面臨怎樣的壓力。

眾所周知，人們不是有所付出就能得到相應的回報，有時還需要他們放棄一些東西。而創業對于人們來說，就相當于放棄現在要未來，這是想要成為5%的人必須付出的代價。而這個過程中，人們將面臨同過去不一樣的人生和許多未知的挑戰。馮侖以為，這個不一樣就是以不確定的方式在不確定的環境下尋找確定的結論，這個結論就是成功。

馮侖當初下海經商的時候也遇到了這個問題。他想要做生意，就必須放棄以前在學校讀書時和在機關工作時的生活方式，也可以理解為過去一成不變的人生。但這件事情他確實想做，所以他選擇放棄。他的這個決定讓父親十分著急，也讓很多人不能理解。試想一下他將面臨的生活：生病了沒有辦法報銷醫藥費，不能分到房子，黨組織關系難以處理……所以，馮侖在當時做出的這個決定，完全可以說是脫離了人生正常的軌道。他的初衷也并不是為了賺錢，那個年代大概沒有比在機關工作能有更穩定的經濟收入了。事實上，他所追求的是一種全新的活法。

所以，馮侖也說：“創業就是折騰。”他十分清楚，選擇創業就是選擇一種折騰的生活方式。除了折騰自己，創業者們可能還要連累到家人和朋友。因為一旦選擇了創業，生活和工作的界限就開始變得模糊。人們每天奔走勞碌，要“當孫子、賠笑臉、跑折腿，不斷把自己放到卑微”……總之，這樣的生活很辛苦，還要犧牲很多東西。

你得犧牲房子，錢都用到創業上了；你得犧牲穩定的生活，創業有風險，沒有百分百的成功；你得犧牲跟家人相處的時間，在中國，創業初期能夠像歐美的那些商人一樣，那么準點地照顧家庭，照顧身邊的孩子，照顧老人，基本上很難——這需要在一個法制健全和未來時間都很確定的情況下才可以做到。

另外，很多創業者的想法是：在別人手底下打工束縛太多，還是自己當老板好。不可否認，現實生活中的一些人正是因為受不了委屈才選擇創業自己當老板的，可他走上這條路就會發現，等待自己的是更多的“委屈”。創業就意味著一個人將面臨許多不確定的事情，這些事情或許很難處理，但都需要他一一周旋，這個過程中不免要承受許多他不愿意面對的東西。

總而言之，這種改變并不容易實現，難的不是人們要付出的艱辛努力，而是這個過程中所要承受的來自各方面的壓力。馮侖指出，創業者最難熬的是即將從95%過渡到5%的這一段。他發現，眾多的創業者中，能夠成功的只是極少的一部分，其中不少的一部分就是在這個階段放棄的。他是這樣解釋的：

比較尷尬的就是從90%到95%之間的時候，相當于蟲子變化為飛蛾，還沒有變換完的時間，95%的人還在罵你，5%的人還沒有接受你。

過程雖然艱難，成敗也難有定數，但人們所能獲得的人生體驗是不同的。值不值得去嘗試，還要看個人。馮侖認為，這種小概率事件對人生來說是一個難得的挑戰。

一旦進入5%，就像衛星進入另外一個軌道。說來道去，就是要變成5%的人，變成和其他人不一樣的人。

堅持理想，順便賺錢

創業者一般都會遇到資金上的困難。但是，沒錢真的是成功路上的最大障礙嗎？事實上，很多成功的企業家在創業初期都沒有多少資金。就拿李嘉誠來說，他最初的創業資本只有五萬港元，后來他就成了華人首富。可見，沒錢不是問題。

如果有錢就能成功，那么李嘉誠永遠排在后面。所以我一直想找到一種錢以外的能力。

在這方面，馮侖也能成為最好的證明。他今天能夠取得成功絕不是因為他當初有多少創業資本，而是其他更關鍵的因素在起作用。要知道，萬通剛剛建立時，六個合伙人勉強才湊齊了三萬塊錢。也就是說，萬通之后的逐步崛起，絕不僅僅是資金的緣故。

馮侖認為，人要取得成功跟金錢沒關系。他把“成功的基因和密碼”歸結為四種能力，這四種能力在創業過程中所起到的作用比資金更為重要。這四種能力就是價值觀、毅力、低姿態做人和正確判斷未來的能力。其中，價值觀起到了基礎性的作用，也是最重要的一個前提。

一定有人會對此表示懷疑，因為在他們看來，價值觀是一個人意識層面的事情，不應被劃分在能力的范疇內。這種觀點從理論上來說是有道理的，至于這一點是不是馮侖欠考慮，很難查證了。但如果將它看作馮侖的一個特殊觀念，也不是那么難以理解。價值觀本身雖然是抽象的，但它能夠在具體的行動中體現出來，是一種極為根本的能力，而且力量非常強大。所以，馮侖重視這種能力。

馮侖把價值觀當成人生的GPS，有了它，人生就不會迷失方向。所以，不同的價值觀，最后把人們引向了不同的方向。對于創業者來說，商人的價值觀是其必須具備的素質，否則他很難取得成功。

世界上的人生今天看來只有兩種人生，第一種人生是95%的人重復的一種生活，叫過日子、討生活。每天過日子，你不討就餓死，這種人生是社會的絕大多數，保持社會的穩定和道德的繼承性，這是正常。但還有5%的人是第二種人生，就是挑戰命運，創造生活，改變自己的未來。

我發現很多人在創業的時候是在幻想著第一種人生的這樣一種安定、風險控制、成本，然后想著第二種人生的輝煌、成就和虛榮心。這兩件事是不能夠放在一起談的，就像我碰到一些人，他們總是說創業。我首先容易想到的就是你要換一種活法，就現在這個活法不用創業……如果你要創業，上來還是想上班、下班，帶著孩子學鋼琴，基本上這件事情很難。當然，這也取決于身邊的女人是不是支持你。如果身邊的女人要過正常生活的話，那么你要創業面臨的第一件事情就是分手。

價值觀是人生觀的一種體現，從某種程度上來說是抽象的。但是，只具備抽象性的價值觀是毫無意義的，它必須通過具體的行動表現出來。通用電器前任CEO杰克·韋爾奇曾在一本書中寫道：“價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執行行軍命令那樣運用它們，只因為它們是實現使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。”

在商業領域中，價值觀會具體表現為行為模式，而企業領導的價值觀會具化為整個企業的某些規章制度。如此看來，價值觀這種似乎抽象的東西，會在現實社會中產生極大的效力。

不同的企業往往具有不同的價值觀，而這種不同是根本性的。MBA課程里，經常講差異化競爭，事實上，差異化競爭在產品和營銷等方面，幾乎都可以模仿，真正不能模仿的是價值觀。因為它隱藏在企業和企業家的靈魂深處，不易捉摸。這就是為什么有的企業、有的人能夠成功，而另一些企業、另一些人不能成功。

要理解價值觀的真意并不難。你可以在心里想象一下，當你跟你的合作伙伴、同事、朋友甚至親人建立金錢關系的時候，你嘗試著拿一個尺度來衡量、來決策，而這會引導你朝不同的方向走去。馮侖指出，當我們看馬云的時候，不要光看馬云成功的故事，而應該看看馬云是怎樣在微觀決策的時候，判斷細小的是非——“比如馬云在上市的時候，他只拿了5%的股份，這就是價值觀”。更多的人，會把70%的股份收入自己囊中，這樣的價值觀，會導致未來非常多的曲折和大體說來不太美妙的結局。而這恰恰印證了馮侖經常說的一句話，就是“要堅持理想，樹立自己的價值觀，賺錢只是順便的”。

所以，馮侖反復強調，創業最忌諱的就是“到錢就止步”。他認為，每一個人創業的時候，最大的事情是確定自己想做的是什么，這是需要理想做引導的，這樣人們就不止是為了賺錢而創業了。馮侖以房地產為例做了解釋：

不動產的生意是一個空間生意，不是平面生意，意義是用現代的建筑技術制造出一個人造空間，在空間里面的人能夠很好地生活、經商、學習、辦公等。你能看到的眼前就是物理層面，再看遠一點，看到制造空間的生意，它的意義在于使空間和外部的需求發生巨大的互動，讓所有更多人需要你這個空間。再往上就是研究城市，望斷天涯路，不斷地牽引你往前走。

這也是馮侖對其創業人生的一種解讀，他用王國維的“讀書三境界”作比——“獨上高樓，望盡天涯路”；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”；“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。

馮侖近兩年所專注的“立體城市”項目，其最初的構想就來自這種理想主義。如今他的目標已不再是賺錢，而是讓創造價值空間成為房地產的核心。這時，他所專注和堅持的正是理想。

“股東文化”建立制衡規則

無論是創業過程中，還是企業發展過程中，人們不得不面臨的一個問題是如何處理好幾種關系，包括合伙人關系、投資者關系、董事會成員關系等。比如剛剛創業或打算創業的人，一定會在合伙人的問題上糾結。

萬通也曾遇到過這樣的問題，馮侖根據自己的經驗總結道：合伙人之間首先不要做太完美的預期，其次要事先設立好僵局規則。

我們在早期——九五年（1995年）的時候也有這個問題，我后來到洛杉磯碰到周其仁，他就告訴我僵局規則很重要，你們現在就應該按照僵局規則開始出價，你要買他，你就出錢。出到一定的時候，你不愿意出了，倒過來，他愿不愿意用這個價錢買你呢？有了僵局規則以后，這件事就變得非常簡單。

企業中若存在合伙人關系，那么經營上的分歧幾乎是不可避免的。馮侖認為，最好的辦法是采取“僵局規則”，即兩個人或幾個人輪流做主——這一次可以聽你的，但下一次要聽我的。事實上，因為有這樣一個制約，人們反而不敢使用自己的優先權，因為他們不能確定下一次自己是否更需要這個決定權。這種情況下，合伙人之間只能商量著做決定，解決分歧也相對容易一些。

企業管理中處處都需要各方制衡，公司要想取得順利的發展，就需要有明確的制度規定，以防止這類問題的發生。2008年，萬通地產實施了董事制度改革，宣布公司即將大力開展“新股東文化”。因為它的內容有九條，所以簡稱為“新九條”。

第一條：實施董事會秘書周接待、總經理月度接待和董事長季度接待的三級“投資者網上接待日”制度，即每周五15：00～17：00，每月最后一個交易日15：00～17：00，以及每季度最后一個交易日15：00～17：00，分別由董事會秘書、總經理和董事長通過公司網站與投資者交流，回答投資者的提問，聽取投資者對公司發展的建議，拓寬公司面向全體股東的規范化、制度化的溝通渠道；

第二條：定期發布公司產品銷售情況以及工程進度快報，并在第一時間披露公司季報、半年報和年報，增強公司信息披露的及時性、準確性、公平性和完整性，進一步提高公司的透明度；