但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機可以一臺一臺地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強的資金周轉和市場銷售的能力。由于供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。由于華為公司的服務好，銷售價格也低，第一款產品BH01在市場上供不應求。然而沒想到的是，華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發。

此時，任正非意識到，必須在最短的時間內突破自主研發，實現自己控制生產，控制產品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會面臨斷流及關門的危險。

1990年，華為開始自己照著BH01的電路和軟件，進行自主知識產權的電路設計和軟件開發，為了給客戶以型號有延續性的印象，這次的型號叫BH03，也是從24口開始做。從客戶的角度看，換了個更漂亮的機殼，別的功能差不多，但BH03里面的每塊電路板的設計和話務臺軟件的研發都是華為公司自己做的。

研發程控交換機是一項技術工作，與上次開發經歷相比這次任正非有了自由的空間，可以放手一搏。整層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，外加庫房和廚房。挨著墻排開十幾張單人床，外加用泡沫紙箱板上加床墊的地鋪，就是所有人的住所。人們以此為家吃住在樓上，經常連外面有沒有下雨都不知道。

研發工作在有條不紊地進行著。樓里沒有空調只有吊扇，人們在機器的高溫下揮汗如雨夜以繼日地作業，設計制作電路板、話務臺，焊接電路板，編寫軟件，調試、修改、再調試。累了抽煙，病了吃藥，實在困了就趴在桌上或在地鋪上睡一會兒，醒來再接著干。有時睡到半夜突然來貨，立即起來卸完沉重的設備再睡。夜里蚊子太多，值班的員工就用套機柜的塑料包裝把自己從頭套到腳，然后在臉上挖幾個洞以保證呼吸，這下就再也不怕蚊子了。

辦公條件艱苦一點沒關系，熬一熬就行了，但公司還面臨著資金短缺的問題。產品開發出來了，需要專門的測試設備進行測試，沒錢買設備怎么辦？

這也難不倒任正非和伙伴們，他們充分發揮聰明才智，用一些土辦法代替。技術人員用萬用表和示波器來測試交換機，用放大鏡一個個地檢查電路板上成千上萬的焊點。遇到交換機的大話務量測試，往往要將所有的人都叫到一起，每人同時拿起兩部話機話筒來檢驗設備的性能。人們白天測試，晚上開會討論攻關。設備測好后，在場的人不分工人或是經理，也不分學歷是大專或博士，一起動手給設備裝箱釘上邊角鐵，一起搬運裝車發貨。雖然環境艱難，但是人們對未來充滿信心，懷著勇往直前的干勁。有位工程師累得眼角膜脫落，不得不住院手術。

沒買測試設備能夠省下一筆錢，但華為的現金流依然非常緊張，想借貸又到處碰壁，連剛到賬的合同預付款都投入到生產和開發中。各地客戶的催貨電話、電報、傳真不斷，每個華為人都感到前所未有的壓力。當時華為工資不高，也沒有補貼和加班費，曾連續6個月發不出工資，不得不以24%的年利息借高利貸來研發產品和給員工發工資，包括任正非在內的股東們不但沒有收益，反而要不停地掏空自己的口袋來維持公司運轉。正是老一代華為人“先生產、后生活”的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，才有了今天大展宏圖的華為。

任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各式各樣的問題。遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。

聯想創始人柳傳志曾經說過：“企業的一把手跟下級員工之間的關系，就是大發動機跟小發動機的關系，你所帶動的不是齒輪，不是螺絲釘。員工也可以成為一個發動機，而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個企業活力就非常大。”

此時的任正非不但自己開足馬力，也讓他的員工們開足馬力，靠著每個人的潛能和創造性極大地發揮，襁褓之中的華為終于得以堅強地活下來了。

1991年12月，華為開發出的BH03交換機終于通過了全部的基本功能測試，電話打出接入暢通、音質良好，并通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網許可證。首批3臺價值數十萬元的交換機發貨出廠。此時公司收到的預付款已經全部用完，賬上資金也幾乎接近于零，再發不出貨就要破產了。

1991年12月31日晚，華為全部員工在這層有歷史意義的樓里開了一個慶功會，用簡單的自助餐隆重慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。這次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為創業崛起之路上關鍵的一步。

巋然不動，任爾東西南北風

傳統中國人做學問最講究定力，“十年寒窗”，不僅要坐得住，還要能坐得久，唯有如此方能成為一代大師。現代中國之所以不出大師，原因就在于誘惑與浮躁彌漫于整個社會空氣之中，整天東張西望，患得患失，浮躁得根本無法讓人坐下來。做學問如此，做企業也是如此。整天就盯著眼前的錢，看什么賺錢就一哄而上，看著沒利可圖就一哄而散，這樣的企業肯定不會長久。

就在華為人在為自己能夠單獨開發出通信產品而群情振奮的時候，一股不亞于十級臺風的經濟風暴刮來了。

1992年1月，鄧小平南方談話后，經過三年治理整頓，經濟進入恢復性的高速增長。但是火爆的投資、急劇的擴張，使得經濟開始“發高燒”。上千億的房地產資金飛向南方幾個地區，海南800億元，北海300億元，惠州150億元，迅速掀起了一場熱炒狂潮。

“到處在開工，房子還沒有蓋，甚至還只有一張圖紙就進行轉讓。項目轉讓了一手、二手、三手。開發的人還沒有炒作的人賺錢快，開發的可能賺500元一個平方，炒作的人一下可以賺1000～2000元一個平方。”一位曾經身臨其境的人回憶說，“那時候甚至國內各省的政府部門都籌集資金到海南來撈一筆，一個人能在一夜之間變成百萬富翁。”

作為改革開放“窗口”的深圳更是不能幸免，上演著另外一種瘋狂。1992年8月，深圳以發售認股抽簽表的方式發行5億元新股。從8月8日起，百萬股民浩浩蕩蕩進軍深圳，在深圳全市302個發售網點前排起長龍，滿懷希望地購買百元一張的抽簽表。8月9日早晨開始發售時，尚能秩序井然，風起云涌，越炒越高，一張認購證被翻炒到上千元，結果招致“天下大亂”。8月10日上午，抽簽表全部售完。就在這天傍晚，數千名沒有買到抽簽表的股民在市內深南中路游行，打出反腐敗和要求公正的標語，形成對市政府和人民銀行圍攻的局勢。這就是中國證券史上著名的“8·10”風波。

事實證明，隨波逐流是時髦也是風險。當時大名鼎鼎的四通集團大踏步多元化，緊跟潮流，涉足房地產。一貫主張“想好了再做”的柳傳志也忍不住了，在惠州投資地產，然而后來不得不改變計劃，以“國際電腦城”的名義進行招商，最后只好用做自己的南方生產基地。在歷次回憶自己頭腦發熱的情形時，柳傳志說：“如果再讓我來一次，我很可能還會這樣選擇。”

俗話說，觀念決定命運，思路決定出路。在華為誕生后不久，任正非就提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”的目標，并且逢人就講。他的愿望是：“十年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”

任正非沒有為暫時誘人的利益所動，始終專注于開發自主技術，他帶領華為走上了充滿未知風險的研發之路。

電信行業競爭非常殘酷，不發展就滅亡，沒有中間道路。華為同樣如此，沒有退路，要生存就得發展。任正非咬緊牙關堅持，“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上地發展，決不后退、低頭”，“不被那些實力雄厚的公司打倒”。

天道酬勤，百二秦關終屬楚

BH03交換機研制成功，讓任正非長出了一口氣。但是，他并沒有像員工那樣興奮，一個現實的問題又占據了他的腦子：產品的功能還很單一，使用效果還不清楚。相對于國外產品，也許價格是唯一的優勢了。這樣的產品投入到市場中是否受歡迎？

產品投放市場后，任正非寢食難安，他的心就像懸在半空一樣。

不過，用戶反饋的結果讓任正非終于放下了心，產品性能穩定，沒有出現任何問題。

于是，BH03交換機開始批量生產。隨著用戶群的擴大，產品的知名度也越來越高，基本上供不應求了。

第一款產品照著別人的東西做出來了，而且很受客戶的歡迎，那么接下來做什么？吃BH03的老本？當然不行，這樣會黔驢技窮，會坐吃山空。

任正非想到的是，應該立即推出第二款、第三款產品。雖說要做自己的產品，但華為當時卻沒有更多的技術力量，于是任正非找到了華中科技大學（當年叫華中理工大學）、清華大學等高校，廣泛邀請教授帶著學生到華為參觀、訪問，尋求技術合作的可能性。

一次，華中科技大學的一位教授帶著他的研究生郭平到華為參觀，當時郭平剛剛研究生畢業不久，留在學校當老師。年輕有為的郭平，一下子就被任正非身上特有的企業家做大事業的抱負、待人的熱情和誠懇所吸引。任正非當即“拿下”郭平，一番激情洋溢的談話讓郭平認為21世紀非華為莫屬，恨不得第二天就到華為大展手腳。任正非立即把郭平留在深圳，讓郭平成為華為公司第二款自主產品研發的項目經理。該產品即HJD48小型模擬空分式用戶交換機，是一臺機可以帶48個用戶的新產品（當時為了給客戶以產品的延續性，一開始叫BH03U，原來的BH03，改為BH03K）。

郭平到華為公司之后，不僅擔當起自主研發負責人的工作，而且成為華為公司吸引華中科技大學優秀人才的“獵頭”。郭平把同學鄭寶用說動，讓他到華為公司看看。

鄭寶用，也是在華中科技大學讀的本科和碩士，畢業后留校當老師，1989年剛考上清華大學博士沒多久。鄭寶用來華為后，也立即迷上了華為，就再也沒回清華大學，博士學位也不要了。鄭寶用思維敏捷，為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。

鄭寶用一開始在郭平的項目組里跟著郭平研發HJD48，成為HJD48的軟硬件開發主力。

鄭寶用這位技術天才的到來，一下子提高了華為的技術水平，奠定了華為研發的組織形式。在鄭寶用的才華施展下，華為公司很快就推出了HJD48小型模擬空分式用戶交換機，一臺機可以帶48個用戶。HJD48在技術實現上取得了新的突破，里面一塊板可以帶8個用戶，比華為公司的前兩款產品BH01、BH03一塊板只能帶4個用戶，在產品的集成度上大為提高。相似的產品，同樣的功能，減少了產品所占的空間體積，容量提升了，還大幅降低了產品的成本。該產品投入市場后，質優價廉，受到很多單位用戶的好評。

HJD48項目結束后，鄭寶用就成為華為公司的副總經理兼第一位總工程師，負責華為公司產品的戰略規劃和新產品研發。當時大家對戰略規劃還沒有什么概念，鄭寶用的職責被理解為“只要是不生產、不發貨的產品，凡是沒做出來的產品都歸鄭寶用負責”。

鄭寶用主導開發的HJD-04 500門的用戶機，一臺機可以帶500個用戶，采用了光電電路和高集成器件，被郵電部評為國產同類產品質量可靠用戶機。鄭寶用還給華為公司做規劃并帶領研發人員成功開發出了一臺用戶交換機帶100門、200門、400門、500門等系列化的用戶交換機，極大地填補了市場的空白。鄭寶用帶領下開始的用戶交換機系列產品在1992年給華為帶來年總產值超過1億元，總利稅超過1000萬元的銷售業績。

這一年，華為的產品大量進入市場，知名度也空前提高，員工超過100名，為進一步的發展積累了經驗、奠定了基礎。任正非決定全部利潤投入研制更高容量和更好性能的C&C08交換機，華為正式從一家交換機代理商轉向生產商，但新的生死考驗仍在等待著華為和任正非。