3.1　根據商機調整銷售覆蓋范圍

在制訂年度銷售計劃的過程中，經理基于預測的客戶需求決定如何分配資源。第一步是粗略地根據總體潛力初步將資源分配覆蓋到整個市場。但接下來經理沒有按傳統習慣固定地圍繞客戶安排銷售團隊，而是根據系統給出的各種不同的市場機會增長模型和系統建議的覆蓋模型，認真地重新思考銷售團隊的分布。

比如，如果一家公司處在一個高增長、低競爭的城市環境中，并且公司的覆蓋范圍不大，那么它應該增加“拓展”能力。根據用戶的密度，這個市場也許能夠支持多一些銷售人員，每個銷售人員負責一個特定領域。如果公司在一個低增長的市場環境下，市場份額已經很好了，就會需要“防守型深耕”，也就是說銷售人員可以少一些，但能力要很強，能牢牢維系客戶關系。區域銷售經理需要知道如何使用商機地圖（opportunity map）的數據精準地指導決策，確定他需要銷售人員負責的區域和時間精力的分配。

現在我們來看一家化工企業的情況。這家公司一改以往只關注當前區域銷售額的做法，針對美國的一些縣，按產業分布分析了自己的市場占有率。這次微觀市場分析表明，盡管公司的整體市場占有率是20%，但它在某些市場能占到60%，而在其他市場只占到小小的10%，其中包括一些增長最快的市場。根據這項分析，公司將銷售團隊進行了重新分配，以抓住快速增長的市場機會。

比如，有一位銷售人員曾經將一半以上的時間花在距她的辦公室200英里以外的地方，盡管這部分業務只占她全部業務的1/4。這純粹是因為之前銷售人員的工作安排完全依賴于區域的歷史表現而非增長前景。現在她將75%的時間用在75%的機會上—在離她的辦公室50英里以內的地方。類似這樣的改變使得該公司的新用戶增長率在一年內就從15%增加到了25%。