第四章 讓制度管理與文化影響相伴而生

有了制度，文化建設才不會成為空中樓閣

一千個人對同一個事物可能有一千種看法。進行企業文化建設，只有理念引導是遠遠不夠的，需要在向各級員工不斷強化管理理念的同時，用合理、規范的制度制約人的行為，并清晰、深入地貫徹到企業的各項基礎管理工作之中，明確告訴員工什么是不能做的，是企業反對的，且需常抓不懈，才能克服和改變少數人的弱點，保護大部分人的正常利益，形成良好的行為慣性。

企業文化作為企業軟實力的核心，已經越來越受到企業的重視。但進行企業文化建設或改造，如果不探討這個企業的制度建設，只能是一種空洞的、不真實的主觀臆想。

企業規章制度是企業文化體系構成的重要內容，所以也有人把規章制度稱為企業的制度文化。在企業文化建設過程中，制度文化的建設是至關重要的。沒有制度的保障，企業文化只能是膚淺的，只會流于形式，消亡于無形。

中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為卻在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上，缺乏內在的推進機制與執行系統；同時，由于中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制，心理契約天然缺乏。在這種情況下，要想真正打造優秀的企業文化，最重要的是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工行為規范建設的過程中去，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是追求一個時髦的文本。

井然有序、蓬勃向上的員工隊伍是辦好企業的重要條件，也是一流企業的重要標志。管理制度的顯著特點是具有實踐性。管理制度一經制定，就要求所有員工按章辦事，行為有所規范，并在日積月累、反復實踐的過程中，形成一種良好的風氣和優良的學習、工作習慣，再從習慣變為員工的自覺行為，進而形成一流的企業文化。

企業文化建設或改造的重要目的在于推動企業生產經營的發展。要發揮這樣的作用，就需要把具有抽象指導意義的企業文化制度化，形成企業制度文化。企業文化雖然無形，但絕不是空中樓閣，而是體現于有形的制度中，并成為企業制度的載體。只有把文化理念融入并根植于制度中，在制度中體現出文化理念的要求，才能實現對員工的文化管理。

例如，思科為實現“客戶滿意是我們第一大責任”的理念，每年都聘請一個顧問對公司進行調查、打分，其結果直接關系到員工的薪水，長此以往，這個理念就慢慢形成了制度文化。IBM公司的創始人老托馬斯·沃森把“營銷導向”作為企業理念，把關心用戶、關心社會作為公司價值觀的支柱，從公司各級領導到各制造廠的工人們，都要接受企業規章制度的嚴格培訓，從而把“IBM就是服務”的理念灌輸到每一個員工的思想之中。

我們還可以看到，一個企業誕生時，有的只是創業者的一些美好理想及為實現這些理想而制定的規章制度，然而恰恰是在這些制度的實施、完善、再實施的過程中，日積月累最終形成了企業文化。比如，張瑞敏剛掌管海爾的時候，雖然他想“追求卓越”，但并沒有天天喊這樣的口號。他如何做呢？強化制度剛性，如“不準隨地大小便”。慢慢地，海爾人有了文化追求，“真誠到永遠”成了海爾的文化象征，海爾的企業制度成了企業管理規范的一種象征，制度升華為文化，成為海爾人的文化自覺。

在企業中，文化理念和行為規范作為一種倡導，有時其約束功能顯得很不足，企業面對的往往是與文化背離，也就是與價值觀不一致的言與行，這時候，制度的剛性就顯得彌足珍貴。

可見，優秀的企業文化不是自發形成的，而是必須通過一定的條件培養和打造而成的。人們普遍認同一種新文化可能需要較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加快這種認同過程。全體員工普遍自覺遵守的行為準則是企業文化中的重要組成部分，而員工行為習慣的形成，也只能在一定規章制度的約束和干預下才能形成。

以制度為基礎推行企業核心價值觀

Siebel公司是目前全球領先的以客戶為核心的電子商務應用軟件供應商，該公司就是一家將價值觀有效融入組織結構的公司。任何新員工，只要在Siebel公司待上一星期，就一定會明白“讓客戶滿意”是公司的一個核心價值觀。公司墻上張貼的宣傳品都取材于客戶的年報，所有會議室都以客戶來命名，最重要的是，獎金和薪酬也都以外部審計員對公司的客戶滿意度進行調查的結果為依據，從制度上確保企業核心價值觀的真正融入。

朗訊公司推行企業文化的時候，先是對新文化進行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的每一項企業文化的含義是什么，并通過許多場合和形式讓員工熟悉公司價值觀的內容。一年之后，公司通過管理游戲來檢測員工們的行為模式，發現不少成員的反應與公司的價值觀要求有很大差距。后來，人力資源部和各事業部門開始將員工的業績考評和企業文化結合在一起。員工的業績考評中，業務成績是一個指標，另一個指標是員工的行為表現。很快，朗訊企業文化的打造就完成了。

強生也是一個例子，該公司常常以看起來陳舊的方式不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓，這個零售巨人不斷強調卓越、客戶服務以及尊重員工等核心價值觀。“我來自歐洲，在那里，我們認為高聲歡呼之類的東西代表了人的膚淺，”一位接受管理培訓的學員說，“但我必須承認，不管是休息室里貼的標語，還是我們讀到的創始人的格言，一點也不可笑。”這是因為，企業用具體的制度強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務提出了新方法時，強生公司就會按制度對他們進行獎勵。

企業優秀的核心價值觀，能夠把企業所有員工的不同價值觀整合為企業的根本價值觀，對于原本就認同企業價值觀的員工會產生巨大的強化作用，對于個人價值觀與企業價值觀不同的員工就會產生巨大的同化作用。

但是，企業的核心價值理念能否落實到企業的行為上去，最終同化整個企業的員工，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語，關鍵在于，要制定以核心價值觀為主的企業文化制度，使企業核心價值觀有制度、有措施、可規范、可考核。正如價值管理的首創者肯·布蘭查所說：“公司應設定符合愿景與企業文化的若干價值信條，并通過設立員工守則、工作信條等方式，具體落實到員工的日常工作上。”

可見，企業倡導的價值理念，必須要以制度為線來推行，只有把核心價值觀充分體現在企業的制度安排上，使企業員工的價值理念充分體現在企業的實際運行過程中，通過制度的方式統率員工的思想，才能最終使企業的核心價值觀作為員工在思想上的制度而存在，從而植根于員工的心中，植根于整個組織。

讓制度與企業文化理念相契合

當前，在很多企業，制度和文化存在“兩張皮現象”，制度是制度，文化是文化。企業的制度并沒有跟企業的核心價值觀關聯起來，具體的制度條文也未能很好地體現企業的核心文化理念。有些企業一方面提出了自己的價值觀，另一方面，在制定制度時，卻沒有將企業的價值觀貫徹到制度中去。有的是專業技術欠缺，有的是為了眼前利益而放棄了對企業價值觀的堅持。長期下去，必然導致制度與企業核心價值觀的脫節。因此，我們在進行企業文化建設時，必須確保制度與文化理念的契合。

做到二者的契合，其前提是保持制度的制定與文化理念的一致性。保持一致性要注意以下5點：

1．讓員工了解他們在制度制定中的角色要求

員工希望通過企業的成功而達成個人的成功，因此，在大部分情況下，員工的利益與企業的利益是緊密聯系的。企業幫助員工實現成功，首先要讓他們了解自己在企業制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超過這些要求。

企業有多種方法讓員工了解他們的角色要求：

（1）正規的工作說明。正規的工作說明對每一項工作的參與程度都做了說明，并對其要求逐一進行詳細解釋，以保證工作的成功。

（2）制定制度時，上下級面對面地會談與溝通。管理者、監督者通過與部下面對面地會談來了解他們的要求，向他們講清楚他們在其中發揮的作用。

（3）如果制度發生了基于文化理念的變化，而員工還是基于自身利益而固守原來的想法，那么，管理層需要做的工作就是讓員工更加明確地認識到自己在文化變革和制度變革中的位置，并力求讓他們心甘情愿地擁護新制度，扮演新角色。

在實施文化變革時，企業對工作人員的要求也會隨之改變。管理者必須以不同于往常的方式進行管理，還必須對新的行為進行獎勵和評估。企業員工同樣必須以不同于往常的行為行事，不同的企業文化類型會有不同的角色要求。

2．制度的方向定位

作為企業文化變革的一部分，基于新文化理念的制度將企業所有成員引向新的文化，因此，企業應讓員工們了解企業為了創建一個有利的文化環境已經做了哪些工作，正在從事什么工作，了解企業期望他們能作出的貢獻，在新的制度面前應該保持怎樣的態度等等。不管企業運用哪一種手段，都需要對現有的和即將加入的員工進行這一過程的教育。制度方向定位的表現形式有：

（1）及時發布企業文化變革過程中產生的文件、企業制度變革實施階段產生或加以改變的文件或政策等。

（2）對制度變革過程中有關員工的角色變化提出新的要求。

（3）支持新文化的觀點和理論說明。

（4）充分說明企業迄今已經實施的制度變革，讓員工明白制度的變化是系統性的。

（5）“說出事情的真相”——鼓勵員工就制度問題與企業的高層管理者進行直接接觸。對于員工來說，能對“了解情況”的某個人直接提出問題、澄清概念、說明自己關注的情形，會非常有助于他們接受對文化進行的變革。

3．持續性的信息發布和交流

企業必須對文化變革所產生的制度變革向企業員工充分通報，通報的內容可以包括：這一變革主要是為了提高職責能力，還是為了利用團隊化所產生的協作實現對重要而稀缺技能的有效使用？實施的新政策或工作程序，對原有政策和工作程序的改進，要從深度上加以說明。

4．對文化理念帶動的制度變革的控制

企業文化帶動制度變革過程中肯定會出現很多問題，因此，要建立一種發現變革中的問題和情況并對此加以解決的機制，這種機制是用以發現可能妨礙進步或導致失敗的警示系統，是員工向企業匯集信息的手段，是用以產生新觀念和改善文化變革進程的工具。這種程序鼓勵員工提出自己的想法、建議或問題，同時要求提出的問題一定要得到解決和落實。

5．制度要得到員工認可

千萬不要將這個條件簡單化，因為它是從制度上升到企業文化的重要一步，而通向這一步的核心就是把握制度效力點所在的問題。制度的效力點不在別處，就在人們心中。只有做到了這一點，制度才能真正與文化理念相契合，并支撐企業的整個文化大廈。制度制定是為了將價值觀轉換為員工的共同行為，是固化企業文化的過程。當制度內涵未得到員工的心理認同時，制度只是管理者的“約束文字”，至多只反映管理原則和規范，對員工只是外在的約束。當制度內涵已被員工心理接受，并自覺遵守與維護而形成習慣時，制度才能凝固成為一種文化。

解決了制度制定與文化理念一致性這個問題之后，下一步工作就是實現二者的契合。以下是比較有效的方法：

（1）公司明確提出將企業文化理念作為企業制度制定的指導思想，同時在制度執行的過程中，高度體現企業文化理念，將理念的精神落到實處。

（2）依據已經確認的企業文化理念和行為準則，檢查確定企業現行制度中有沒有與文化理念相違背的內容，強化與企業文化相融合的制度，修正或廢棄與企業文化不相容的制度。

（3）以企業文化理念為基準，對企業制度進行經常性的檢查，以適應變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止制度與文化理念相背離的現象發生。

（4）通過企業控制體系，控制企業文化發展的基本走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發展提出建設性建議。

（5）通過必要條件，將企業文化理念的貫徹執行制度化。

總之，盡管制度建設是文化建設的基礎和保障，但是制度要更好地體現企業文化建設，成為企業文化的良好支撐和具體體現，也不是無條件的、自然而然的，必須將硬性的制度嵌入作為軟性管理手段的企業文化之中，使二者契合起來。這也是現實中企業制度眾多，但有影響的企業文化卻不多的一個重要原因。所以企業在制度建設和文化建設過程中，一定要做到讓企業制度與企業文化理念相契合。

用考核推進企業文化建設

有些領導者口口聲聲說要引進民主管理的企業文化，加強員工參與，可一到做決策時就大搞“一言堂”。這種言行不一的做法將會嚴重損害企業領導團隊的威信。

企業文化建設不是一蹴而就的事，多數人在變革初期出現的言行不一，主要還是行為惰性的問題。面對復雜的現實，人們往往會用習慣思維來應對，這一點十分正常。但作為企業文化建設，必須促使人們改變自己的行為規范、思維方式，習慣不是一兩天形成的，自然也不是一兩天可以改變的。

因此，企業文化建設要通過硬性措施來推進，考核就是手段之一。通過一些考核措施，可以達到約束行為、規范理念的作用，主要體現在以下幾個方面：

首先，通過考核可以讓員工盡快轉變觀念。觀念的轉變可能需要一段時間，但一些行為的改變是可以具體考核的。尤其是考查各單位主要負責人落實企業文化建設的力度和效果。

其次，通過考核可以明確獎懲對象。通過考核，獎勵企業內符合企業文化要求的先進員工，懲罰違背企業文化要求的員工，這對企業文化建設具有極大的促進作用。

再次，通過考核可以表明企業文化建設的決心。

最后，通過考核可以塑造長期的行為。企業文化具有長期性，如果沒有形成制度，很難使一種新理念得到認同并長期存在。

隨著企業文化實施的不斷深入，它將由突擊性工作轉變為日常工作，企業文化實際上進入了一個形成制度的階段，這些制度主要包括：考核制度、企業文化先進單位和個人的表彰制度、企業文化的傳播制度、企業文化建設預算制度等。把企業文化考核制度化，需要注意如下幾點：

第一，目標具體。把有關考核內容進行目標細化，比如，把企業文化宣傳的培訓次數、培訓評估后達到什么效果等描述出來，便于執行和考核，也可以把看似虛的工作落到實處。

第二，明確時限。考核要有時間限制，在規定時間完成規定任務，以保證企業文化建設的整體進度。

第三，聯系實際。考核要保證部門之間的平衡，同時，還要注意各部門和單位的實際情況。

第四，常抓不懈。企業文化是對員工的塑造，是企業長遠發展的基礎，它需要一個過程。不能簡單地認為只要大搞宣傳，就可以高枕無憂了。考核工作可由企劃部或直接由企業文化處來長期執行，這也是現代考核制度的一個趨勢。

第五，考核的全員化。通過企業文化的引導和實施，企業初步建立起的企業文化理念層的精神要素基本得到認同，企業特殊制度和風俗基本成型，成為人們日常工作的一部分。這時，企業文化建設就進入了鞏固階段，主要工作是總結企業文化建設的經驗和教訓，將成熟的做法通過一定的制度加以鞏固。固化工作最有效的方法，就是將企業文化納入到全員考核體系中。

可以根據企業實際情況，把各部門和員工貫徹企業文化建設的情況，納入考核體系，給予一定的權重（如5%～10%）。通過日常的考評來提醒、督促員工遵守企業文化，使用鼓舞人心的警句格言或形象語句，廣泛進行宣傳。

第六，培養團隊合作精神。部門與部門之間、部門與個人之間、個人與個人之間都需要良好的配合，對于有協作意識的員工和部門應及時給予獎勵。此外，可用拓展訓練培養員工的團隊協作精神。

文化要與企業環境相適應

企業文化必須保持對企業環境的適應性，而企業環境總是在不斷變化的，因此，再優秀的企業文化也必須不斷創新。管理人員必須不斷改變企業文化以適應環境變化，調節企業和睦或一致的程度，這需要進行企業文化的重塑和整合。

企業文化重塑，是指在公司范圍內建立一種全新的文化，以代替過去曾經引導公司走向成功，但現在很難滿足公司成長需要，而且越往后越會阻礙公司發展的舊文化。它有4個顯著的特性：艱難性，廣泛性，長期性，藝術性。管理人員可以采取以下幾個步驟來重塑企業文化：

1．了解企業文化現狀與環境的契合度

（1）明確勾勒出期望的文化輪廓。由中高層領導討論并制定出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到，并能夠以數字評估的量化指標。

（2）對現有企業文化進行審查及了解。對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，并找出最大的障礙所在。

2．采用由上而下的方法重塑企業文化

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工了解改革的重要性，并說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及其價值系統。若顧客導向是公司想要重建的文化，那么在績效考核制度中，就該將顧客滿意度納入考核指標，讓員工清楚地知道公司期望的是什么。

（3）高層領導是否以身作則常常是成敗的關鍵。在企業文化塑造過程中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便會存有僥幸心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來，就無法期望員工能夠配合公司做任何行為上的改變。

3．采用由下而上的方法重塑企業文化

在企業文化塑造過程中，往往都是公司一味地由上而下倡導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。現在已有一些公司，通過一些計劃，直接邀請基層員工配合公司方面由下而上地動起來。

4．倡導新企業價值觀，培育新的企業精神

建立和完善企業制度，結合當前市場經濟的特點和本企業的實際，提出明晰的具有競爭開拓精神的價值觀。

5．不斷追蹤更新的企業文化的執行進度及狀況

當公司設定文化改造的計劃和目標后（如顧客滿意度），企業應定期進行追蹤。當高層領導發現情況與目標有差距時，應盡快找出背后的原因，并快速修正。通過不斷地追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化并深入人心。

可見，如果說企業文化重塑主要針對文化變革的話，那么，企業文化整合就是應對企業文化沖突最有力的武器。

理想的企業文化整合，是指不論企業文化特質如何、效能怎樣，整合的結果不但產生了新的文化，而且使整合過的企業文化的整體水平躍遷到一個新的高度。最理想的企業文化整合并非是已有的或新生的企業文化特質的一般協調和統一，不是它們的簡單系統化，而是旨在創造引導文化向最優效能、最佳結構方向趨近的系統化。如果能達到這樣的效果，才是最佳的企業文化整合。