第三章 為員工施展才華搭建規范的平臺

機制的最大意義是保證人盡其才

企業實現執行力的關鍵是需要建立一種協同個人貢獻的機制，即“群體運行機制”。企業的管理者為了提高公司業績和執行力，已經越來越重視人才的使用。但大量事實證明，單純關注個體員工使用的管理者并不能保證一個組織高效運行。

保證人盡其才，并使這些人才協同一致，以此來提升團隊的運行效率。迪克·布朗就是設計這種制度的高手。他在1999年1月當上了IT服務業的巨人——電子數據系統公司（EDS）的CEO。在他上任之前，公司龐大的規模和全球化經營使EDS陷入了繁雜的事務中。EDS試圖調整業務，但結果很不理想——業務大幅萎縮，連續幾年未能達到預期贏利。

布朗創立了群體運行機制，以保證業務的成功。其中最重要的一項是每月一次的“執行會議”——一個包括來自全球約100個EDS業務主管的電話會議。在會議中，每個單位的月成果和自年初的累積成果都要被討論到。這樣很快就可以知道誰做得好，誰需要幫助。這使每個部門不得不高效工作，避免居人之后。另外，在與業績不理想的主管對話的過程中，布朗會刨根問底式地詢問，使落后者感到壓力，從而迎頭趕上。

布朗設計的群體運行機制以其公開、公平、透明的特點贏得了公司上下的贊譽，每個主管都會根據業績的需要自覺調整自己的團隊，力求每一個人都是在他最合適的崗位上工作。布朗每兩周都要給全體員工發一份電子郵件，讓他們了解公司的一些特別成就，同時討論公司在優先業務里所處的狀態，這種做法使公司的共同目標得到加強，決策得到傳達。到1999年年底，EDS群體運行機制的效果明顯體現出來了，公司各級主管把關注點轉移到吸引和留住人才上，促使人盡其才。同時，公司里的每一個員工對公司自身的成長、客戶滿意度以及責任感的關注也日益增強。EDS的業績由此直線上升。

隨著組織成員越來越多，協同一致就成了更大的挑戰。為了分攤責任，公司往往會創建一種組織構架。建立這種構架時，也就是組織內部的社交互動發生改變的時候。通常，一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司規模越大，人們分享信息、做出一致決策和調整其優先業務的難度就越大。決策的速度變慢，執行力的優勢就會被削弱。因此，企業運行機制的最大意義是保證公司各項信息流動的便捷性、有效性和準確性。

沒有伯樂，也能發現千里馬

世界各國中，第一個使用客觀標準來選拔人才的國家是中國，這就是我們平常所說的科舉制。雖然這個制度有其一定的歷史局限性，但它畢竟用了一個相對客觀的標準來選拔評判人才。因此科舉制也得以漂洋過海，成為西方文官制度的鼻祖。當然，由于受人治的影響，科舉制不可避免地存在很多局限性，而且科舉制是政府選拔人才的方法，并不是用市場的標準來評判人才。

人才選拔的標準多種多樣，不過基本上可以歸納為兩個標準：主觀的和客觀的。

現代社會，全球實行市場經濟制度的國家越來越多，使用市場的標準來選拔人才也被越來越多的機構認可。特別是一些跨國公司，都有一些如市場占有率、利潤增長率等經營業績的硬指標來評判一個企業的領導人才，而較少用主觀標準。企業人才的選拔必須客觀指標多于主觀指標，就像選好馬就必須到賽馬場一樣，要比成績，而不是比外觀。

“賽馬”的好處很多，它可以避免伯樂單獨相馬而導致的人治問題，可以解決伯樂相馬一眼定終身而使群馬不求上進的問題，可以解決因伯樂數量不足、精力不夠帶來的群馬可能機遇不等的問題，它有利于好馬戒驕，次馬防餒，大多數馬時刻處在躍躍欲試的備賽狀態。

“賽馬”機制的廣泛推廣，必然會對育馬、養馬、馴馬提出新的要求，從而產生更多的好馬。

當然，提倡“賽馬”，并不是要否定伯樂的作用。“賽馬”仍然包含著相馬的工作，只不過是要將這項工作放到更廣闊的空間里去做，并使之建立在實踐基礎和群眾基礎之上。在“賽馬”過程中，需要伯樂當好組織者和裁判員。同時，實行“賽馬”還要求伯樂擴大職業范圍，把發揮所長和更新知識結合起來，去研究和參與育馬、馴馬、養馬工作。從另一方面看，在“賽馬”中，由于吸引群眾參加了相馬工作，無形之中就擴大了相馬者的數量，伯樂的隊伍就大得多。這對那些專門從事伯樂工作的人也是一種促進，這對改變他們原先孤身“奮戰”疲于奔命的狀況，也頗有裨益。

“賽馬”堅持實踐第一，重量化指標和客觀效果，而“相馬”往往憑經驗定性，帶有濃重的主觀主義和人治色彩；“賽馬”是公開透明的，讓人一目了然，而“相馬”往往是少數“伯樂”的“決定”，容易引起非議，也容易導致腐敗。

“賽馬”中人才是主動參與者，他們能夠主宰自己的命運，而在“相馬”中，人才是被動的。

“賽馬”都有明確的“賽馬”規則，量化的“賽馬”條件，而且多在大庭廣眾之下進行，賽的結果比較真實，容易讓人信服。而“相馬”不僅要受到“伯樂”眼界的局限，還容易受到其他因素左右，其結果往往會引來爭議。

“賽馬”的參與者因為是憑借自己的實力脫穎而出的，因此更加珍惜到手的成果。而因“相馬”受到任用的人，很容易對“相”中他的“伯樂”感恩戴德，只對其負責，在工作中很難做到公私分明。

“賽馬”憑借的是真才實學和過硬的業務水平，而“相馬”很容易誘導那些參與者去找靠山，買關系，做表面文章，助長人們相互猜忌、明爭暗斗的歪風邪氣。

“賽馬”機制改革了傳統的選人方法，使人盡其才，才盡其用，人人都在公平的基礎上進行競爭。這種競爭機制的引入有利于克服企業中人浮于事、干部能上不能下的人事矛盾，經常保持人事相宜，帶給企業的好處是很多的。

“賽馬”和“相馬”都是人才的選拔手段，其宗旨都是為人才創造脫穎而出的條件，而執行起來的結果卻大相徑庭。可以說，“賽馬”機制是符合市場經濟發展規律的一種人才選拔方法，值得我們學習借鑒。

用規范的程序保證薪酬制度的質量

制定健全科學的薪酬制度，是企業制度建設的一個重點，也是推行制度化管理的核心內容。企業薪酬制度是誘導員工行為因素集合于企業目標體系的最佳連接點，即達到特定的組織目標，員工將會得到相應的獎酬。因此，需要有一套完整而正規的程序來保證其質量：

1．確定企業薪酬的原則與策略

這是企業文化的一部分內容，是以后諸環節的前提，對后者起著重要的指導作用。在此基礎上，確定企業的有關分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。

2．職位分析

職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，規范職位體系，編制企業的組織結構系統圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。關于這方面的著作較多，在此不再贅述。

3．職位評價

職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是進行薪酬調查，建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種，比較復雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業內的職位等級逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點。

4．市場薪酬調查

市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

5．確定薪酬水平

通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理論上是可行的，但在實際操作中，若企業中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工進行管理與激勵。所以，實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200～400分的為第二級，以此類推。

薪酬等級數目應視企業的規模和行業的性質而定，其多寡并沒有絕對的標準。但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數目過多，則會增加管理的困難與費用。

另外，還要給每一等級都規定一個薪酬變化的范圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬，從而激發他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會出現員工在晉升后薪酬反而降低的現象。

6．薪酬的實施與修正

薪酬制度一經建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。

在激勵員工的過程中，管理者要給員工提供一套令他們滿意的薪酬體系，這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。

讓優勝劣汰淘汰出活力與競爭力

杰克·韋爾奇說：“行動能力是淘汰出來的，你最重要的工作不是把最差的員工變為表現不錯的員工，而是要把表現不錯的員工變成最好的。”要提高公司的活力，在公司內部的用人機制上，需要遵循適者生存、不適者淘汰的原則，及時裁減冗員，將那些不能勝任工作的員工淘汰出局。這樣，一方面能減輕企業的負擔，另一方面也使留下來的精英時刻有一種危機感。

在一個企業內部，如果沒有一種競爭的氛圍，勢必出現“堆出于岸，流必湍之；木秀于林，風必摧之”的情形。如此，優秀的人才必然掩藏自己的才華，以求自保，企業也必安于現狀，不思進取，最終輸在外部競爭中。為了增強企業的活力與競爭力，優秀的企業會在內部引進合理的競爭機制。

世界知名的企業，都有各自成功的秘密法則，但有一個法則是通用的，那就是：留下優秀的，淘汰差勁的。通過優勝劣汰的方法，他們把那些對公司發展并不能提供更多幫助的員工清出局，而對那些具有成功潛質的員工悉心培養。

當然，體制問題還有行業的性質導致每個企業的實際情況不盡相同，再加上淘汰制也沒有固定的模式，一個企業在實踐中必須結合自身的實際情況和管理需求來貫徹這一管理理念。下面提供3種基本模式以供參考：

1．考核淘汰制

這是利用考核評議結果作為淘汰標準的機制，這一機制的特點在于其公正、客觀和有效性，它被絕大多數企業采用。

創大公司在深化內部改革過程中，建立了新的用人機制，全面實行員工自然淘汰制度。該制度共分5個層次，3個考核評議區，按百分制每半年進行一次量化考核，1年為一個考核周期，每次考核按3%左右的比例，在各考核區由高分往低分，確定淘汰對象。員工淘汰下崗后，由公司組織專門學習和培訓，待具備上崗條件后再競爭上崗，彌補因淘汰下崗造成的缺員。

據當時的相關資料表明，正是由于創大公司采取了考評淘汰制度，第二年，其母公司經濟效益取得了歷史性突破，一舉扭轉連續24年虧損的局面，實現了扭虧為盈。

2．末位淘汰制

“末位淘汰”是指依據某種標準將處在最末的人員淘汰出去。淘汰有多種涵義，如降職、輪崗、培訓等，實在不適合崗位的，才真正予以淘汰。

“末位淘汰制”可以使員工時刻保持競爭狀態，時刻具有危機意識。它不是一個簡單的人員淘汰，而是較充分地考慮了員工的努力程度，它使企業員工在整個考核年度中，熟知自己的工作職責和業績標準，可以依據自己制定的具體目標，并通過自己的努力工作來把握自己的命運。“末位淘汰制”的壓力最終會轉變成員工的工作動力。

企業在采取這種淘汰制度時應當果斷堅定，但必須保持公正。在進行“末位淘汰”時不能搞一刀切，若這樣，倒霉的一定是最基層的員工。淘汰應分層次：部長、主任、主辦等各個層級都應有合理的人員流動，這樣才能激活整個組織。

實行“末位淘汰制”最重要的就是，要避免出現某些人將其個人行為變成組織行為。否則，淘汰出去的反而可能是人才。為了杜絕這種現象，就必須確保建立科學的考核體系和相對獨立的監督反饋機制。通過這個體系，員工應該有一個明確而穩定的預期：他有權知道也應當清楚自己在什么情況下、怎樣做才是正確的；他這樣做了，勞動權益就應受到保護。如果“末位淘汰制”完全不具備這種明確性、公開性和公正性，那就只會搞得人人自危，誰都不知道自己是不是處于“末位”，誰都不知道怎樣做才不至于陷入末位陷阱，壓制他人成長的惡性競爭也會迅速增長。這樣，員工整體的工作安全感下降，壓力增大，投機心理和憤怒情緒普遍看漲，就會對企業發展起到完全相反的效果。

3．知識老化型員工的淘汰機制

這種淘汰是基于知識管理的一個舉措。隨著社會的快速發展，知識的不斷更新，面對知識經濟時代的挑戰，很多員工在企業發展過程中，有可能因知識結構的老化而不適應時代或者是企業發展的需要。針對這種情況，有關專家提出的知識老化型員工淘汰機制具有借鑒意義。

知識老化型員工淘汰機制屬于知識獎懲機制的范疇，知識獎勵機制還包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等。專家們認為，知識老化型員工淘汰機制是針對不能實現企業知識管理目標的員工而建立的淘汰機制，通過建立知識老化型員工淘汰機制，可以從反面推進企業知識管理目標的實現。

滅惡性競爭之風，立良性競爭之氣

人對于美好事物都有羨慕之情，這種羨慕之情來源于對別人擁有而自己沒有的好的東西的向往。關系親密的人，這種羨慕之心尤為顯著。

很多人羨慕別人的長處，就會鞭策自己，努力工作、刻苦學習，趕超對方。這種人會把羨慕渴求的心理轉化為學習、工作的動力，通過與同事的競爭來縮短彼此間的差距。這種行為引發的競爭就是良性競爭。

良性競爭對企業有很大的好處，它能促使企業員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛，每個人都積極思索如何提高自己的能力，掌握更多的技能，從而取得更大的成就。這樣一來，企業的整體水平就會不斷提高，充滿生機與活力。

但并不是所有的人都明白良性競爭的道理，有些人由羨慕轉為忌妒，甚至是嫉恨。這種人不但自己不思進取，還會想出各種見不得人的花招打擊比自己強的人，拉先進的后腿，讓大家扯平，以掩飾自己的無能。這種惡性競爭只會影響先進者的積極性，使員工之間戒備心變強。如果整個企業長時間處在這樣的氣氛中，那么員工的大部分時間與精力都會耗在處理人際關系上，就是身為管理者的你也會被如潮涌來的相互揭發、抱怨湮沒，這樣的組織你還能有什么指望呢？

在這樣的公司里，大家相互抗拒，工作不能順利完成，怕打擊報復，誰也不敢冒尖。人人都活得很累，但是公司的業績卻平平。

如果你是一個組織的管理者，平日一定要關心員工的心理變化，在公司內部采取措施，從制度和實踐兩方面入手，防止惡性競爭，積極引導員工參與到有益的良性競爭中來。讓大家心往一處想，勁兒往一處使，公司的工作才能越做越好。

競爭中任何一點不公正都會使競爭的光環消失，如競選某一職位，員工知道領導早已內定，還會對競選感興趣嗎？如進行銷售比賽，對完不成任務的員工也給獎，能不挫傷先進員工的積極性嗎？失去了公正，競爭就失去了意義，只有公正才能達到競爭的目的。

具體來說，防止惡性競爭、引導良性競爭需要注意以下8個方面：

第一，要有一套正確的業績評估機制。要多從實際業績著眼評價員工的能力，而不能根據其他員工的意見或者是管理者自己的好惡來評價員工的業績。總之，評判的標準要盡量客觀。

第二，進行團隊精神塑造，讓大家明白競爭的目標是團隊的發展，而不是“內耗”。

第三，創造一個附有獎勵的共同目標，只有團結合作才能達到。

第四，對競爭的內容、形式進行改革，剔除能產生彼此對抗、直接影響對方利益的競爭項目。

第五，在組織內部創建一套公開的溝通體系。要讓大家多接觸、多交流，有話擺在明處講、有意見當面提。

第六，找出一個共同的威脅或“敵人”，如同行業的另一家公司，以此淡化、轉移員工間的對抗情緒。

第七，不能鼓勵員工搞告密、揭發等小動作。不能讓員工之間進行相互監督，不能聽信個別人的一面之詞。

第八，處罰彼此暗算、不合作的行為，指出從現在開始，只有合作才能受到獎勵；批評不正當競爭者，表揚正當競爭者；堅決懲罰那些為謀私利而不惜攻擊同事、破壞組織正常工作的員工。

總之，企業要為員工創造良性的競爭環境，讓每個人都有正確的競爭意念并投入到競爭之中，組織的活力才永遠不會衰竭。