任正非將競爭對手稱為友商，這些友商包括摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC和愛立信……

任正非指出，同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現“和而不同”，和諧以共生共長。

相互依存，共創佳績

隨著2000年IT泡沫的破滅，華為與競爭對手的競爭也越來越激烈。任正非意識到，華為想快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這會直接威脅到友商的生存問題，很可能成為對手攻擊的對象。

因而他提出：“寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，與其成為伙伴，并共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”也就是說，華為通過合作可以為友商的客戶提供服務，從而獲利。

華為與美國的3COM公司合作成立了合資企業。其中，華為出低端數通技術（占51%的股份）,3COM公司出資1.65億美元（占49%的股份）。3COM公司把研發中心轉移到中國，降低了成本，而華為則利用3COM公司世界級的網絡營銷渠道向3COM的客戶銷售華為的數通產品并提供服務，此舉大幅度地提升了華為的銷售額，使其2004年銷售額增長達到100%。

另外，華為還通過與西門子在PDS方面的合作，讓西門子在不同領域銷售華為的產品。

從中我們可以看出華為高瞻遠矚的策略。華為利用友商的銷售渠道來銷售自己的產品，使其與友商之間實現了優勢互補、互惠雙贏。同時，華為還積累了資本運作的經驗，培養了人才。

華為這一思想的體現，并非僅限于正規的運營合作中，在日常工作中，華為也會為友商的客戶服務。

幫助所能幫助的人

任正非曾說：“企業的發展不能以利益來驅動，‘君子取之有道，小人趨之于利’，以物質利益為基準，是建立不起強大隊伍的，也是不能長久的。”

任正非認為，華為的生存是不可能一勞永逸的，華為人要更多地做一個有責任感的企業，幫助所能幫助的人。

華為青海代表處某客戶突然給曹正（化名）打來電話，說設備遠程定位出現了故障，希望能夠盡快幫他們處理。曹正一邊仔細地聽，一邊分析，并不時囑咐客戶不要急，慢慢說。不過，客戶越往后說，曹正就越覺得奇怪，似乎客戶所說的設備并不是華為所提供的。

曹正疑惑地問道：“您說的設備真的是華為的設備嗎？”客戶停頓了幾秒，然后不好意思地說：“那是××公司的設備，他們的電話接不通，我想，通信設備的原理應該差不多，所以打了你們的電話。”曹正恍然大悟，不過他并沒有埋怨客戶。

客戶解釋完，曹正溫和地向客戶解釋：“雖然設備的通信原理一樣，但是不同廠家的設備單板功能和信號流有很大差異，還得找××公司的工程師為您現場處理才能解決問題。”

客戶聽后，有點不知所措，說話支支吾吾的。曹正感覺到了客戶的為難，于是安慰客戶說：“不用著急，我幫您聯系××公司的工程師吧。”客戶聽后連忙感謝。

后來，這位客戶還專程拜訪曹正，希望與華為建立合作關系，而曹正也因為對客戶的無私幫助，得到了客戶的認可。

一個優秀的公司應盡力幫助所能幫助的客戶，一個敬業的員工會毫不猶豫地幫助所能夠幫助的人。而很多時候，只有這些公司和員工才能獲得更好的聲譽和更高的回報。無論是否與友商合作，華為都會竭力幫助那些非本公司的客戶。

需要注意的是，在為友商的客戶提供服務時，應在力所能及的范圍內，同時，要避免與友商發生糾紛。