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  • 華為績效管理法
  • 孫科柳
  • 535字
  • 2019-01-04 07:57:17

以客戶為中心的服務意識

管理大師德魯克曾提出了三個非常經典的問題:“我們的業務是什么?我們的客戶是誰?客戶心目中的價值是什么?”最后,德魯克給出了這樣的答案:“從規定企業的宗旨和企業的使命來講,這樣的中心論題只有一個,即客戶。” 德魯克認為,在企業界,只有贏得客戶才能取得最后的勝利。

堅持普遍客戶原則

小客戶也是上帝。任正非指出:“一個不起眼的細節和一個不起眼的角色很容易決定在一個項目中華為的去留。”任正非認為客戶是華為的衣食父母,不分大小、職位高低都要公關到位。作為華為總裁的任正非,身體力行,貫徹這一原則。


2004年,華為與文萊電信公司在文萊一家酒店舉行華為承建文萊NGN(下一代網絡)的開通儀式,這是當時全球規模最大的商用NGN網絡之一(12用戶),華為特意邀請了全球40多家運營商,共同出席會議。

4月22日清晨,任正非站在會議大廳門口,手持名片,挨個向入場客戶發放,并說道:“您好,我是華為的,我姓任?!币恍┏醮闻c任正非見面的客戶,看到名片上的姓名、頭銜及任正非本人時,都驚訝不已。


任正非及華為人這種謙遜的態度,感動了每一位客戶。任正非指出:“我們每層每級的干部和員工都要貼近客戶,解決客戶的問題,客戶就會給我們一票,這一票、那一票加起來,就是好多票,最后,即使最關鍵的一票沒搞定,也沒多大影響……”

在普遍客戶原則的指導下,華為一步一步地拓展市場,并奠定了今日的地位。

具備耐心與堅韌的品格

任正非指出,客戶服務工作是否讓客戶滿意才是最重要的。他要求華為人對客戶要有耐心,即使客戶錯了,也要給予其尊重和理解,絕不能賭氣不管。華為人用他們的耐心與堅韌,打動了一個又一個客戶。


2008年年底,華為向西部某電信局銷售了一批設備,但電信局一直沒有收到設備,催促多次后,華為才將設備發運至該電信局。但該電信局看到設備后,更加生氣。原來,貨物發錯了。憤怒之余,該電信局直接向華為深圳總部投訴。

最后,總部決定派王楠(化名)和一位公司高層前往處理。王楠心里嘀咕:“這可是個挨罵的差事?。 惫徊怀鏊希獾娇蛻粢活D責罵。

王楠和同事一直賠笑、道歉,而且將對方的意見和要求一字不漏地記錄下來。最后,該電信局的領導終于原諒了華為,并選擇繼續與其合作下去。


如果王楠及其同事沒有耐心,那么華為與客戶的合作關系就會終止,而且還會影響華為在鄰近地區電信局的威信。面對客戶的責罵,他們始終秉持以客戶為中心的服務意識,力求讓客戶滿意,此舉也為華為贏得了更好的口碑。

提供貼心服務

提供貼心服務,即隨時隨地針對客戶需求進行服務。在一定程度上可以理解為“一條龍服務”,無須客戶操心,就搞定一切。

華為人在接待德國客戶參觀的時候,接待人員用一口流利的德文問好,而且按照德國傳統的禮節排好座位?;蛟S在別人的眼中,這只是一個微不足道的舉動,但這反映了華為人關注客戶需求的工作態度。其實,這就是一種貼心服務。

小貼士:如何做好貼身服務

1.良好的后勤支援系統

2.順暢的部門協調與交流

3.較高的客服地位

4.公正的績效獎懲機制

5.總結經驗,實現共享


海爾也是憑借為客戶提供貼心服務成功打開市場的典范之一。海爾剛推出集洗滌、脫水、烘干三合一的全自動洗衣機時,向客戶提出:凡是購買該產品的客戶將會享受免費上門安裝、調試和現場咨詢等服務。當時,這種服務號稱“海爾國際星級一條龍服務”。

當時,海爾在全國建立100多家服務中心、300多家安裝單位、1000多家星級服務站等。其目的是,為海爾用戶提供“連鎖星級服務”,確保每位用戶在第一時間享受海爾專業的服務。

這種服務模式一出臺,便幫助海爾贏得了良好的市場口碑,銷量也隨之大幅上漲。


同海爾一樣,貼心的客戶服務能力也是華為的競爭優勢。

任正非指出,“資源是會枯竭的,只有文化才能生生不息”。以客戶為中心的服務意識是企業和個人獲得競爭力的基礎。

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