眾所周知，華為是中國較早實施全員持股的企業之一。全員持股屬于股權激勵的范疇。股權激勵是指企業以股權的形式給予相關員工一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與到企業決策中來，同時分享利潤﹑承擔風險，從而激發員工工作熱情和持久動力的一種激勵方法。

全員持股是股權激勵中風險較大的一種，但其收益也是顯著的。當時，華為推動全員持股的行為，可以說是“敢為天下先”。它直接成為華為崛起的支柱，時至今日，華為仍然奉行著全員持股這一舉措。華為內部股權激勵始于1990年，至今已進行了四次大的股權激勵。

創業期股票激勵

1987年華為起步，雖然經過幾年的發展，但由于公司需要拓展市場、搞研發，資金周轉依然非常困難，因此任正非決定推行內部股權和高分紅制度。1990年，華為提出內部員工持股，每股10元，以利潤的15%作為股權分紅（稅后）。員工進入公司一年后，依據員工的職級、季度績效等進行分配，采用員工的年度獎金購買。如果年度獎金不夠參股股票額，公司會幫助員工從銀行貸款購買股權。

華為采取這種全員持股方式，帶來了以下兩個好處：

① 減少公司現金流風險，且內部融資無須支付利息，降低了財務風險，也不需要向外部股東支付高額分紅。

② 增強了員工的歸屬感。全員持股等于給員工描述了一幅愿景——在未來會有高額的回報。同時，由于全員持股，員工有了一種主人翁的意識，責任感和歸屬感也隨之而來。

在股權激勵和主人翁意識的驅動下，華為人夜以繼日地奮斗著，即使拿著微薄的薪水、住著簡易的農村房，他們始終保持高昂的戰斗狀態，期望著年底的獎金、分紅，以及股權。

全員持股是一種絕佳的績效激勵措施，它以利益均沾的形式，讓每個員工都心系公司命運，并為之努力提升個人和團隊的績效。當時，華為員工自嘲道：“這些躺在紙面上的‘數字’不知何時能兌現?！钡麄兦逍训匾庾R到，如果不努力，這些數字永遠不會“復活”。

隨著華為人的不斷努力，市場越來越好，研發技術也上了一個新臺階，公司的財富積累得越來越多。2000年年底，華為的銷售額已經突破了100億元大關。

我們看到華為采取全員持股取得巨大成就的同時，還應注意到全員持股不是萬能藥，它存在的巨大風險，即無法兌現。任正非沒有在推行全員持股后，就高枕無憂。

① 重視精神激勵。任正非通過慷慨激昂的演說、親力親為的行動激勵著每一個員工。全員持股屬于長期績效激勵目標，員工的斗志、熱情很容易在漫長的工作中消磨殆盡，如此一來，全員持股就失去了激勵的作用。任正非在平日的工作中十分重視員工的精神激勵，使得員工始終精神飽滿地投入工作。

② 信守承諾。任正非在每年的分紅上，從來沒有“爽約”過，這也讓員工對公司的未來充滿信心。信守承諾，是實施全員持股的基礎，基礎不在，對員工而言，高額的回報只是“畫餅”。

華為初創期全員持股的激勵措施，以滿足員工物質需求和精神需求為導向，積極發揮員工的主觀能動性，從而穩定和改善了公司的績效。

“華為冬天”時期的股權激勵

以全員持股作為績效激勵手段，并不是一成不變的，而是要隨著企業經營環境的變化而進行調整，這樣才能更好地達成績效。

受2000年IT泡沫破滅的影響，華為迎來了發展歷程中的第一個“冬天”，為了保證充足的現金流和改善人浮于事的弊端，華為開始實行“虛擬受限股”的期權改革。

虛擬股票借用了股票的名義和內容，實際上并不存在股東，更多的只是一種承諾。但授予激勵對象可以享受一定數量的分紅權和股價升值權。

華為還出臺了一些新的股權激勵政策：

? 新員工不再分配一元一股的股票。

? 老員工的股票逐漸向期股轉化。

? 取消固定的分紅，從期股所對應的公司凈資產增值部分獲取。

依據公司的評價體系，向員工分配一定額度的期權，期權期限為4年，每年兌現1/4的額度。同時為了保證期權的可行性，以及不影響正常的經營活動，華為確定了以下四種兌現方式：

① 兌現差價。

② 以1元/股的價格購買股票。

③ 以后兌現。

④ 放棄（保持現狀）。

期權比股票的方式更為合理。它在保證員工收益的前提下，最大限度地激活競爭。以往只要持有股票，即使不干活，也能獲得分紅，久而久之，破壞了公司內部公平的競爭環境，不利于個人和公司績效的提升。而期權則需要個人奮斗，達到怎樣的績效標準才能獲得相應額度的期股，它拉開了員工之間的收入差距，有效激活了內部競爭。

對于期權的行駛華為還規定了一些約束措施：

? 持股較多的核心員工每年兌現比例不超過1/10。

? 股權額度向骨干員工傾斜。

? 配股鎖定期線，幾年內不允許兌現，期間離開所配股票無效。

其中原因不言而喻。華為建立的集競爭、開放、約束于一體期的權激勵機制，使公司的整面貌煥然一新，銷售業績和凈利潤也大幅攀升。

經濟危機時期的期權激勵

2008年世界性的經濟危機爆發，華為再次推出新的一輪期權激勵措施。當年，華為開始了發展史上最大規模的配股。

本次配股屬于“飽和配股”，依據職位級別分配不同的期股額度。飽和配股模型如圖1-3所示。

從模型中可以看出，不同職位級別匹配不同的期股量。例如，職位級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股；其中收益呈波浪線，是因購買/分配數量不同而形成的。此外，持股已達到其級別持股量上限的，不參與配股。

華為此次配股一方面緩解了資金壓力，另一方面提高了員工收益，同時使績效（期股）與職位等級掛鉤，進一步完善了績效分配機制，促使員工更加努力工作。

到現在華為仍在積極謀求利于公司發展的股權激勵措施。