在華為，內部管理被區分為以少數中高層為主的務虛領導班子和以基層為主的務實領導班子。任正非要求基層員工在工作中務實，能夠從細處入手，扎實做好基礎工作；讓干部在理論上“務虛”，培養著眼全局的戰略觀念，在實踐中“做實”，切切實實做好本職的基礎實務工作。只有做到了既“務虛”又“做實”，并將二者很好地結合在一起的人，才能成為公司的中高層領導人。

務實出成效

任正非認為，基層就是要務實，要腳踏實地地做好手邊的事。土夯實一層，再撒一層，繼續夯，只有這樣，才能不斷充實自己，創造佳績。

華為有位新員工，懷著自己的夢想來到華為，想在華為“大干一場”，于是，花了很長時間寫了一份發展戰略書，足足有幾十頁。原本以為自己煞費苦心寫出來的戰略書會得到任總的認可，即使寫得不好，任總也會看在自己是新員工的份兒上，鼓勵一下自己。沒想到，當他拿著自己幾十頁的“智慧結晶”去找任正非時，被他隨意地扔進了垃圾桶，還被任正非嚴詞批評：“不要老是想做出驚天動地的變革，而是要從小事做起，老老實實地把任務完成。”

作為雇員，在踏入企業被安排了崗位的一刻，其價值就已經被定位。這是符合系統安排原則的，即所設置的崗位服務于企業、團隊的運營；從績效角度分析，崗位的執行人應能夠實現該崗位賦予的責任目標，以保證整體績效目標的完成。顯然華為的這位新員工沒有認清自己對于企業的價值所在，制定發展戰略非他所長，且影響本職任務的完成，這種行為在任何組織都不應被鼓勵。

對此，任正非這樣解釋道：“科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創新，但沒有做實就什么也沒有。”

任正非倡導華為人老老實實地把任務完成，并不是蠻干、不動腦筋地干，而是在做事時納入目標、創新、反省，最終把事做好。

隨著華為取得一個又一個成就，那些剛進入華為的員工從不甘愿作為一個“兵”的低落情緒，到如今已經將務實的思想深深地刻在心里，體現在行動中。他們逐漸認識到：但凡偉大的工作都是從平凡的點滴做起，一步一個腳印，才能有所成就。

華為的流程專家鄧曉（化名）被大家親切地稱為老鄧。鄧曉在剛接觸流程建設時總想著對流程進行大的革新，但他發現這幾乎是不可能的，哪怕一個小小的改動都會牽扯到不同部門的聯絡，更不用說其他方面。從此鄧曉踏踏實實，一點一滴地從小的方面開始改善。

流程建設是一項長期工程，需要很長時間才能看到成效，工作可以用枯燥乏味來形容，還要抵制來自各方面的誘惑。它不像交付項目那樣，只要3～5年就能成為一流的專家了。但鄧曉堅持將事情做實做細，耐得住寂寞。經過十年的努力成了公司流程建設領域的專家。

鄧曉長期堅持，從點滴做起，最終成了流程專家。他對公司的貢獻不言而喻，一個流程上的小改善就可能為公司節約數百萬元，甚至更多。堅持務實的工作作風，需要非凡的毅力和品格，這里我們給出兩個華為人堅持務實工作的方法。

① 以小見大。長期從事相同的工作會使人失去興趣和動力，為了避免這種情況的出現，華為人通常會在小事中發現“樂趣”，如文檔管理，看似簡單，但華為的秘書會按項目規格來對待：首先明確需求，明確管理的步驟、責任人，然后監控問題、溝通問題。把簡單的事做好會對個人成長有很大幫助。

② 自我激勵。細水長流，日復一日地重復相同的工作，會讓人懷疑自己的能力和價值。完成一項工作后，得到上級的表揚，或者項目做好了，得到同事的認可，可以自我鼓勵一下，以激發自己的工作積極性。

如今，務實理念已經逐漸被越來越多的華為人所接受，并滲透在基層工作的方方面面，華為的財務、計劃、設計、管理、認證等部門的優秀員工，正是憑借著這股務實精神得以脫穎而出。

專注于本職工作

任正非要求華為人以“平常心”專注于本職工作，愛一行，干一行；干一行，專一行。任正非還專門在其文章《致新員工書》中鼓勵華為人：

“丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。能把某一項技術精通就是十分難得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您來說都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。”

很多科學家、文學家和藝術家都是在自己很小的領域里“坐冷板凳”，才做出成就的，他們是專才，而不是通才，通才往往離成功最遠。

有一次，任正非走到華為的一個實驗室，他看到一名工作人員，就很隨意地跟他聊起來。任正非問道：“對老產品的不斷優化和對新產品的開發，你更喜歡哪一項工作？”沒想到，這名工作人員的答案令任正非很生氣，他說：“我當然喜歡新產品，越多越好，將來離開華為后，還好就業。”

任正非生氣的原因并非這位員工說要離開華為，而是他對工作的態度，他過于追求新事物，每樣都只懂得一點，最后不可能有所成就。

最后，任正非舉出微軟公司的例子。他告訴這名工作人員，在華為工作，就相當于在給一條鐵軌上的一段枕木釘道釘，如果到了微軟，普通員工連釘道釘的工作機會都沒有。他說，微軟分工比華為更細，還得做頻帶更窄、更細的工作，簡直就是0、1、0、1、0、1地累加下去，這樣的工作會更加無聊，卻更加專業化。

在任正非看來，只有在自己很小的領域里，不甘寂寞，刻苦專研，才能有利于核心競爭力的培養，才能有所成就。

任正非的這種觀點很有道理，莊子云：“吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已。”一個人將有限的精力投入各個領域的研究，終將一事無成。很多人抱怨自己的付出沒能獲得應有的回報，很大一部分原因就在于此。為了讓員工發揮在本職工作上的價值，應關注以下兩點：

① 獎懲。對屬于員工自己工作范疇內的改進行為予以獎勵；對于工作以外的則要進行善意的勸導，以此強化員工專注本職工作的意識。

② 教育和培訓。在日常工作中要開展各類活動，如合理化建議，通過實際行動增強員工做好本職工作的行動力。

作為雇員，應將自己的才華、精力投入當下的工作中，如此，才能使自己的能力得到提升，創造更高的業績。

任正非說，華為需要的是專家，而不是萬金油式的通才。例如，焊接專家、插件專家、線纜及機框組裝專家、包裝專家、貨運專家、倉庫專家、打字專家等，這些專家組合在一起，才能形成一個有戰斗力的兵團。

小改進，大獎勵

任正非指出：能提出大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營政策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步，所以我們提出“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”的制度，就是提倡大家做實。

“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”的制度，從績效管理角度來說，是符合效費比的，人才和建議都能得到恰到好處的使用，而沒有浪費。

我們說“夫事未有不生于微而成于著”，是指沒有一件事情不是從微小之處產生而逐漸發展顯著的。也就是說，一件事的成功來自于對于細節的改進。

曾有華為員工到NOKIA交接平臺的試制基地進行參觀，在此過程中，他發現了這樣一個細節：該基地廠房的各塊之間有門相通，且門一般都是關著的。在離門約2米處都有一根從天花板上垂下來的繩子。當需要打開門的時候，就拉一下繩子。華為的員工有點疑惑不解，在他們看來，這根繩子應該被放在門邊的墻壁上的，掛在離門2米處，顯得既不美觀，也沒有實用價值。

后來，當一個NOKIA員工推著一個車子經過時，華為的這位員工才明白這根繩子的真正用意：當員工推著車子走到門前的時候，繩子正好觸手可及。如果將繩子安放在門邊的墻上，那么推車子的人必須走到墻邊去拉繩子，然后再回來推車子，這樣在無形中就浪費了很多時間。

這一個小小的細節，充分體現了NOKIA公司從小處著手改進工作的精神和方法，也讓華為的這位員工充分體會到了“小改進”的真正用意。

反觀大的建議，很多都無法用于工作改善。因為，大建議是建立在一定的數據、信息、經驗、實踐等基礎上的，如果沒有一定的積累就提出 “大建議”，往往會脫離實際，結果做了無用功。

華為內部刊物上曾發表一篇文章，內容里面提出了這樣一個問題——我國的柴油機為什么比不上美國？歸根究底，是因為中國人好奇，什么技術都淺嘗輒止，覺得長時間的鉆研枯燥無味。因此，當西方國家的研究人員為一個細節而苦苦鉆研的時候，中國人則喜歡提出一些很大的建議，可是遇到問題就會選擇放棄，這樣下去，產品自然得不到改良和進步，以至于無法同西方國家的產品相比。

因此，華為一再強調 “小改進，大獎勵”的改良方針，就是要避免員工搞一鳴驚人的“大動作”。華為為了推行“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”的改良方針，可謂下足了工夫。

① 華為總部各部的墻上都貼著“下班之前過五關”的卡通畫，提醒員工下班之前關電燈和計算機等。通過培養員工隨手關閉電源的細節，每個月都能夠節約幾十萬元電費。這反映出“小改進”確實遠比“大建議”有用。

② 華為將“小改進”納入任職資格考評體系中，以激勵員工重視小改進，同時旨在讓小改進的方針長期推行下去。

華為在堅持“小改進”中，以提升核心競爭力為總目標，將小改進看作增創客戶價值的活動，以避免出現對公司無任何價值的小改進活動。

虛實結合

“基層務實，高層務虛”是華為一貫的方針，任正非認為，華為要想達到長治久安，基層員工務實的工作態度是遠遠不夠的，它離不開中高層干部“務虛”的高瞻遠矚和戰略規劃。1995年，任正非在華為科研成果和先進個人表彰大會上做演講，希望華為員工能夠將“務實”與“務虛”有效結合。

任正非說：“我們的市場營銷要從公關、策劃型向管理型轉變，中高層要做勢，基層要做實。這種‘做勢做實’需要我們多少人去琢磨，我們那些讀了幾年‘人’的銷售工程師，在理論上再提高，多讀一些書，‘讀書又讀人’, ‘讀人再讀書’難道就不會轉變成戰略專家嗎？知識一點一滴去積累，方法一點一滴去實踐，成績一點一滴去創造。只要動腦筋，善于總結，幾年后你再來看自己，就有些奇怪為什么進步這么大。”

毛生江從1992年進入華為到2000年成為華為集團的執行副總裁，在這8年的時間里，連他都不確定自己下一個小時會去哪個部門。據統計，毛生江在8年的時間里，橫跨了8個部門的工作崗位，職位也隨之變動了8次：1992年12月任項目組經理；1993年5月任開發部副經理、副總工程師；1993年11月任生產部總經理；1995年11月調任市場部代總裁；1996年5月任終端事業部總經理；1997年1月任“華為通信”副總裁；1998年7月任山東代表處代表、山東華為總經理；2000年1月，被任命為華為執行副總裁。

這種頻繁的調動豐富了毛生江的工作經歷，也培養了其出色的戰略規劃、市場定位和產品研發等能力，為今后擔任更重要的職位奠定了良好的基礎。

對于虛實結合的管理方法，任正非在《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》的文章中有這樣的陳述：“讓務實的人參加務虛，讓務虛的人循環去務實，讓一代中、高級技術與管理干部在流動中成長，通過這種傳輸方式，使基層的血液不斷流動，帶去新的能量和管理方法，提升管理水平。使優秀人員的思維在實踐中自我認識、自我優化。”