華為的“三高政策”是企業保持高績效的重要支撐。“三高”具體指高工資、高壓力、高效率。

高工資帶來高效率，但隨之而來的還有壓力，在壓力的作用下，效率得到保障，而高效率帶來的是高績效和高回報。

在華為，任正非一貫堅持三高政策，尤其是高工資政策，在他看來，高工資的背后是高效率和高壓力。他認為“高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫”。

高工資催生高效率

華為的高工資政策令在外企工作的員工都羨慕不已，華為在海外的招聘，工資待遇、福利水平也不亞于同行業的工資水平。如果遇到高端人才，華為給出的報價更是高得“離譜”。

華為2010年年報顯示，2009年公司在員工工資費用的支出是306億元，以華為11萬名員工計算，員工的平均年薪近28萬元。如此高的薪酬，足以令華為人開足馬力工作。

華為在高工資政策方面十分大方。以新員工入職為例，應屆畢業生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷，并在報到的當月隨工資發放。新員工正式上崗前的培訓期間，工資、福利正常發放。

這種高工資政策看似投入很大的成本，實際上可以把一名剛畢業的大學生培養成可以在市場、研發上獨當一面的成熟員工，其為公司創造的價值也遠不止當初投入的費用。我們再來看一位華為工程師的工資。

華為的一位工程師于1997年年底，得到了8萬股（每股1元）配股。華為在1997年10月1日開始配股，凡是10月1日以后報到的員工，要到第二年的10月1日才能分配內部股。

這位工程師在華為工作4年，但在1997年10月1日以后才正式報到，比其他同事的收入少了近30萬元。當他2002年1月辭職的時候，華為的配股已經變成期權了，當辦理完辭職手續，接過那一大袋沉甸甸的現金，他才意識到這次辭職是一個極大的錯誤。

華為在1997年就已經開始配股，這在當時是非常少見的。這位工程師一次得到了8萬股，能在年終分紅。在2002年離職時，華為的股票價格（內部股）早已不是這個價格，因而他獲得了更高的報酬。

另一位華為人說：“華為對技術開發人員非常重視，我1995年剛進公司時，公司就開出了6500元的月薪……”6500元在1995年絕對是高工資。

1996年，華為曾以10萬美元年薪，聘請了一批“海歸派”來搞技術研發工作。一位從事芯片研發工作的工程師，華為剛開始為其開出了4萬元的年薪，結果這位工程師到位之后，華為發現他的價值遠大于當初的價格，立刻將其年薪漲到了50萬元。華為如此豪放的高工資政策讓外資企業都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱：“摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了。”

華為高工資政策的背后，是一批尖端人才的聚集，是員工的艱苦奮斗，是效率和技術水平的不斷突破。

高工資帶來高壓力

伴隨著高工資的是高壓力，任正非認為高壓力可以獲得等同的高工資的回報，因而高壓力下的高工資是自然而然的事情。

華為為員工支付高工資，是為了讓企業獲得更高的績效。因而華為為其設定的績效目標也非常高，對員工來說必須經過艱苦的努力才能實現。企業滿足員工的期望，而員工也通過滿足企業的期望來獲得回報。事實上，高工資與高壓力是一個雙贏的策略。

一位在華為就職的員工坦言：“一進入公司就要艱苦奮斗，這樣才能‘出人頭地’。”這從側面反映了華為內部高壓力的氛圍，但其背后是高額的工資和誘人的股票分紅。

華為每年的工資支出就有數百億之多，如果加上其他費用將會更多，這給華為帶來了很大的現金流壓力，也讓華為的管理人員和員工擔負著更重的業績壓力。

任正非在2002年公司內部會議上的講話（節選）中指出：

“現在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什么優勢？我們沒有優勢。我們以前說我們的優勢是質量高、價格低，現在價格低不敢說了，再說價格低就虧得更厲害了。我們的優勢在一定程度上在消失和衰退。但是我們還是有比較好的方法和手段。只要多（接上）幾口氣，我們就活過來了。‘家有糧，心不慌’，在深圳，口袋里有錢，心就不慌。在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放式經營模式。我寧肯賣得低一些，一定要拿到現金。這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環境就會有大幅度的改善。西方公司巨大的財務泡沫對他們已產生了打擊性的影響，他們自己已經亂了陣腳。他們亂了陣腳我們做什么呢？乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天，活到春天，我們存的糧食吃光了，再種。”

“我認為大家要幫助安圣（華為于2001年將安圣電氣賣給美國艾默生）的工作。我認為以后這種市場分析會，應該通知安圣每個辦事處都來一個主任參加。我們現在賬上還有幾十億元的現金存著，是誰送給我們的？是安圣，人家給我們送來棉襖夠我們穿兩年的啊！我們如何能在穿著棉衣暖和的時候，忘了做棉衣的人，這怎么行啊！”

從這段話中可以分析出華為承受的壓力“這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司，在春天就不存在了。”隨著價格優勢的消失，與對手競爭的重要資本也不復存在，這使得華為的市場開拓更為困難。文中提到“乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會”任正非、華為人的豪言壯語，但在背后卻是華為人艱難而辛酸的海外擴展歷程。

在剛果（金），基礎設施薄弱，很多地方沒有公路。由于項目交付都是在野外安裝、調測基站，華為的工程人員經常連續駕車三四天趕往野外站點施工。周圍荒無人煙，他們只能自己帶上幾桶水和一些干糧解渴、充饑，吃住都在車上。

“很多時候只能吃面包。如果幸好有熱水能夠煮一包方便面加一點辣醬，就是大餐了。”劉康說。

代表處的服務工程師高學新多次往返于各站點調測基站，過度勞累，三個月時間里連續四次患上瘧疾，但他仍然工作在最前線……

為了開拓海外市場，無數優秀的華為兒女離別故土，揮淚告別親人，奔赴海外。奔波于疾病肆虐的非洲、硝煙未散的中東、海嘯災后的印尼，以及冰天雪地的北極等。二十年的歷程，二十年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷和犧牲。

面對艱苦惡劣的生存環境，冒著失去生命的危險，華為人仍積極輾轉征戰于海外。這其中，除了有華為精神的感召之外，還有公司的慷慨。

以華為海外員工為例，華為員工可以攜帶家屬前往工作地；獎金方面設立安全系數。例如，實際獎金為10000美元，在美國安全系數為1，那么該員工應得的獎金為10000美元×1，即10000美元；在伊拉克安全系數為5，那么他的獎金為10000美元×5，即50000美元。

這種高工資政策背后是殘酷競爭，甚至是以付出生命為代價。華為的末位淘汰制就是一個例子，績效考評不達標者通常會被辭退或下崗，即使管理人員也不例外。當一個人的付出遠低于給予他的報酬時，他對企業而言已經不再具有價值了。

高壓力激發高效率

壓力可以讓人激發出高的執行效率（動力）。美國學者威廉遜的研究表明，壓力水平與個體的動力或績效呈倒U形曲線。壓力管理曲線示意圖，如圖1-1所示。

【乏力區】當壓力處于該區時，員工的行為表現為不知為什么而努力，因此也沒什么動力，顯現出本能的惰性，處于一種茫然、無助的乏力狀態。

【舒適區】此時員工稍有壓力，一般沒有太大改變的欲望，因此行動僅僅是用來維持“舒適”之用，用不著太多的付出與努力。

【發展區】此時壓力明顯存在，員工為了解除壓力、維持“舒適”而不斷付出努力，動力得到快速提升。絕大多數的激勵措施均在這一壓力區域中見效。

【潛力區】當壓力持續增大時，一般性現實能量無法應付，員工需要調動潛在能量。潛能一旦被激發，員工就會迸發出不可思議的巨大動力。

【破壞區】超過焦慮曲線的頂峰值而處于破壞區時，員工會感到絕望，無力支撐，于是，他的意識與潛意識會同時選擇放棄，動力劇減，直至為零。

通過壓力曲線可以看出，在壓力狀態下，員工會激發出巨大的動力。在華為許多剛參加完培訓的新人就要承擔項目開發任務，沒有任何緩沖，而且工作結果直接與其績效掛鉤，這對華為的新人來說壓力極大，但這并沒有讓他們屈服。市場拓展過程中，隨時會發生意外情況，最常見的就是客戶要求提前完工或增加額外的任務。

2006年，華為在剛果（金）的客戶臨時改變了工程計劃，將核心網設備建設原本30天的工期壓縮為4天。對于當時華為在剛果（金）的項目組來說，這簡直是不可完成的任務。可是，一旦放棄這個項目，華為就會在非洲市場上遭遇嚴重的損失。

為了不讓公司失去非洲這塊市場，華為當地項目組迅速協調了十多名工程師到現場施工、檢測。這些人每天都吃住在工程現場，基本上沒有休息時間。經過幾天的奮戰，他們在離截止時間還有整整6個小時的時候就順利完成了核心網設備的建設任務。

即使面對這種極端的情況“原本30天的工期壓縮為4天”，華為人也沒有退縮，毅然按時完成了建設任務。

任正非在一次講話中指出，“井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄”。面對公司內部個別干部、員工沉迷于安逸的狀態，他發起了競聘上崗的“運動”。

1995年，華為在C&C08交換機上的技術上取得了重大突破，于是產品向市場大面積滲透。華為的年度銷售額也達到了15億元，華為進入高速發展階段。

隨著創業期涌現的一批個人英雄的職位越升越高，他們發現自己的發展空間越來越小。于是，一部分高層管理者開始喪失了創業時的激情，開始松懈下來，極大地影響了下屬員工的工作積極性，使華為繼續發展遇到了瓶頸。此時，任正非做出決定：讓大家全部“歸零”，并通過競聘上崗的方式，有能力的人繼續上，沒能力的、跟不上形勢需要的人，轉換崗位或下崗。

華為不論資排輩，只重實際能力，這讓所有員工都看到了希望，激發了員工的事業心，也讓那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成內部競爭與選擇機制，這更增加了員工的壓力感，加強了員工的自我競爭意識。

1996年2月，任正非又以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕。

任正非專門做了動員講話：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現了大無畏的毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！” 隨后，由分管市場的華為副總裁孫亞芳帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告——一份是1995年的工作述職報告，另一份是辭職報告。孫亞芳還做了集體辭職的激情演說。當市場部代表宣讀完辭職報告的時候，許多人眼含淚水走向主席臺，臺下則有人帶頭喊起了口號：“前進，華為！前進，華為！”此時，氣氛達到了高潮。

華為整訓工作會議歷時整整一個月，接著就是競聘上崗答辯，公司根據個人實際表現、發展潛力及公司發展需要進行選拔。包括市場部代總裁毛生江在內的30%的干部被調整下來。

任正非通過強大的危機意識，將壓力傳遞下去，使華為內部機制永遠處于激活狀態，永遠保持靈敏和活躍。他堅信唯有這樣，華為才能生存下去，才能在競爭激烈的國際市場上迅速成熟并成長起來。