華為的“三高政策”是企業(yè)保持高績(jī)效的重要支撐。“三高”具體指高工資、高壓力、高效率。

高工資帶來(lái)高效率，但隨之而來(lái)的還有壓力，在壓力的作用下，效率得到保障，而高效率帶來(lái)的是高績(jī)效和高回報(bào)。

在華為，任正非一貫堅(jiān)持三高政策，尤其是高工資政策，在他看來(lái)，高工資的背后是高效率和高壓力。他認(rèn)為“高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫”。

高工資催生高效率

華為的高工資政策令在外企工作的員工都羨慕不已，華為在海外的招聘，工資待遇、福利水平也不亞于同行業(yè)的工資水平。如果遇到高端人才，華為給出的報(bào)價(jià)更是高得“離譜”。

華為2010年年報(bào)顯示，2009年公司在員工工資費(fèi)用的支出是306億元，以華為11萬(wàn)名員工計(jì)算，員工的平均年薪近28萬(wàn)元。如此高的薪酬，足以令華為人開(kāi)足馬力工作。

華為在高工資政策方面十分大方。以新員工入職為例，應(yīng)屆畢業(yè)生報(bào)到時(shí)的路費(fèi)和行李托運(yùn)費(fèi)等可以享受實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)，并在報(bào)到的當(dāng)月隨工資發(fā)放。新員工正式上崗前的培訓(xùn)期間，工資、福利正常發(fā)放。

這種高工資政策看似投入很大的成本，實(shí)際上可以把一名剛畢業(yè)的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng)、研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，其為公司創(chuàng)造的價(jià)值也遠(yuǎn)不止當(dāng)初投入的費(fèi)用。我們?cè)賮?lái)看一位華為工程師的工資。

華為的一位工程師于1997年年底，得到了8萬(wàn)股（每股1元）配股。華為在1997年10月1日開(kāi)始配股，凡是10月1日以后報(bào)到的員工，要到第二年的10月1日才能分配內(nèi)部股。

這位工程師在華為工作4年，但在1997年10月1日以后才正式報(bào)到，比其他同事的收入少了近30萬(wàn)元。當(dāng)他2002年1月辭職的時(shí)候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了，當(dāng)辦理完辭職手續(xù)，接過(guò)那一大袋沉甸甸的現(xiàn)金，他才意識(shí)到這次辭職是一個(gè)極大的錯(cuò)誤。

華為在1997年就已經(jīng)開(kāi)始配股，這在當(dāng)時(shí)是非常少見(jiàn)的。這位工程師一次得到了8萬(wàn)股，能在年終分紅。在2002年離職時(shí)，華為的股票價(jià)格（內(nèi)部股）早已不是這個(gè)價(jià)格，因而他獲得了更高的報(bào)酬。

另一位華為人說(shuō)：“華為對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員非常重視，我1995年剛進(jìn)公司時(shí)，公司就開(kāi)出了6500元的月薪……”6500元在1995年絕對(duì)是高工資。

1996年，華為曾以10萬(wàn)美元年薪，聘請(qǐng)了一批“海歸派”來(lái)搞技術(shù)研發(fā)工作。一位從事芯片研發(fā)工作的工程師，華為剛開(kāi)始為其開(kāi)出了4萬(wàn)元的年薪，結(jié)果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值遠(yuǎn)大于當(dāng)初的價(jià)格，立刻將其年薪漲到了50萬(wàn)元。華為如此豪放的高工資政策讓外資企業(yè)都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱(chēng)：“摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了。”

華為高工資政策的背后，是一批尖端人才的聚集，是員工的艱苦奮斗，是效率和技術(shù)水平的不斷突破。

高工資帶來(lái)高壓力

伴隨著高工資的是高壓力，任正非認(rèn)為高壓力可以獲得等同的高工資的回報(bào)，因而高壓力下的高工資是自然而然的事情。

華為為員工支付高工資，是為了讓企業(yè)獲得更高的績(jī)效。因而華為為其設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)也非常高，對(duì)員工來(lái)說(shuō)必須經(jīng)過(guò)艱苦的努力才能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)滿足員工的期望，而員工也通過(guò)滿足企業(yè)的期望來(lái)獲得回報(bào)。事實(shí)上，高工資與高壓力是一個(gè)雙贏的策略。

一位在華為就職的員工坦言：“一進(jìn)入公司就要艱苦奮斗，這樣才能‘出人頭地’。”這從側(cè)面反映了華為內(nèi)部高壓力的氛圍，但其背后是高額的工資和誘人的股票分紅。

華為每年的工資支出就有數(shù)百億之多，如果加上其他費(fèi)用將會(huì)更多，這給華為帶來(lái)了很大的現(xiàn)金流壓力，也讓華為的管理人員和員工擔(dān)負(fù)著更重的業(yè)績(jī)壓力。

任正非在2002年公司內(nèi)部會(huì)議上的講話（節(jié)選）中指出：

“現(xiàn)在一投標(biāo)，西方公司的價(jià)格與我們差不多，我們有什么優(yōu)勢(shì)？我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。我們以前說(shuō)我們的優(yōu)勢(shì)是質(zhì)量高、價(jià)格低，現(xiàn)在價(jià)格低不敢說(shuō)了，再說(shuō)價(jià)格低就虧得更厲害了。我們的優(yōu)勢(shì)在一定程度上在消失和衰退。但是我們還是有比較好的方法和手段。只要多（接上）幾口氣，我們就活過(guò)來(lái)了。‘家有糧，心不慌’，在深圳，口袋里有錢(qián)，心就不慌。在最關(guān)鍵的歷史時(shí)刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對(duì)公司的支持。在銷(xiāo)售方法和銷(xiāo)售模式上，要改變以前的粗放式經(jīng)營(yíng)模式。我寧肯賣(mài)得低一些，一定要拿到現(xiàn)金。這個(gè)冬天過(guò)去，沒(méi)有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個(gè)時(shí)候我們的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就會(huì)有大幅度的改善。西方公司巨大的財(cái)務(wù)泡沫對(duì)他們已產(chǎn)生了打擊性的影響，他們自己已經(jīng)亂了陣腳。他們亂了陣腳我們做什么呢？乘勝追擊，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)，更多的機(jī)會(huì)，我們就能活到春天，活到春天，我們存的糧食吃光了，再種。”

“我認(rèn)為大家要幫助安圣（華為于2001年將安圣電氣賣(mài)給美國(guó)艾默生）的工作。我認(rèn)為以后這種市場(chǎng)分析會(huì)，應(yīng)該通知安圣每個(gè)辦事處都來(lái)一個(gè)主任參加。我們現(xiàn)在賬上還有幾十億元的現(xiàn)金存著，是誰(shuí)送給我們的？是安圣，人家給我們送來(lái)棉襖夠我們穿兩年的啊！我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r(shí)候，忘了做棉衣的人，這怎么行啊！”

從這段話中可以分析出華為承受的壓力“這個(gè)冬天過(guò)去，沒(méi)有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。”隨著價(jià)格優(yōu)勢(shì)的消失，與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的重要資本也不復(fù)存在，這使得華為的市場(chǎng)開(kāi)拓更為困難。文中提到“乘勝追擊，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)，更多的機(jī)會(huì)”任正非、華為人的豪言壯語(yǔ)，但在背后卻是華為人艱難而辛酸的海外擴(kuò)展歷程。

在剛果（金），基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，很多地方?jīng)]有公路。由于項(xiàng)目交付都是在野外安裝、調(diào)測(cè)基站，華為的工程人員經(jīng)常連續(xù)駕車(chē)三四天趕往野外站點(diǎn)施工。周?chē)臒o(wú)人煙，他們只能自己帶上幾桶水和一些干糧解渴、充饑，吃住都在車(chē)上。

“很多時(shí)候只能吃面包。如果幸好有熱水能夠煮一包方便面加一點(diǎn)辣醬，就是大餐了。”劉康說(shuō)。

代表處的服務(wù)工程師高學(xué)新多次往返于各站點(diǎn)調(diào)測(cè)基站，過(guò)度勞累，三個(gè)月時(shí)間里連續(xù)四次患上瘧疾，但他仍然工作在最前線……

為了開(kāi)拓海外市場(chǎng)，無(wú)數(shù)優(yōu)秀的華為兒女離別故土，揮淚告別親人，奔赴海外。奔波于疾病肆虐的非洲、硝煙未散的中東、海嘯災(zāi)后的印尼，以及冰天雪地的北極等。二十年的歷程，二十年的國(guó)際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷和犧牲。

面對(duì)艱苦惡劣的生存環(huán)境，冒著失去生命的危險(xiǎn)，華為人仍積極輾轉(zhuǎn)征戰(zhàn)于海外。這其中，除了有華為精神的感召之外，還有公司的慷慨。

以華為海外員工為例，華為員工可以攜帶家屬前往工作地；獎(jiǎng)金方面設(shè)立安全系數(shù)。例如，實(shí)際獎(jiǎng)金為10000美元，在美國(guó)安全系數(shù)為1，那么該員工應(yīng)得的獎(jiǎng)金為10000美元×1，即10000美元；在伊拉克安全系數(shù)為5，那么他的獎(jiǎng)金為10000美元×5，即50000美元。

這種高工資政策背后是殘酷競(jìng)爭(zhēng)，甚至是以付出生命為代價(jià)。華為的末位淘汰制就是一個(gè)例子，績(jī)效考評(píng)不達(dá)標(biāo)者通常會(huì)被辭退或下崗，即使管理人員也不例外。當(dāng)一個(gè)人的付出遠(yuǎn)低于給予他的報(bào)酬時(shí)，他對(duì)企業(yè)而言已經(jīng)不再具有價(jià)值了。

高壓力激發(fā)高效率

壓力可以讓人激發(fā)出高的執(zhí)行效率（動(dòng)力）。美國(guó)學(xué)者威廉遜的研究表明，壓力水平與個(gè)體的動(dòng)力或績(jī)效呈倒U形曲線。壓力管理曲線示意圖，如圖1-1所示。

【乏力區(qū)】當(dāng)壓力處于該區(qū)時(shí)，員工的行為表現(xiàn)為不知為什么而努力，因此也沒(méi)什么動(dòng)力，顯現(xiàn)出本能的惰性，處于一種茫然、無(wú)助的乏力狀態(tài)。

【舒適區(qū)】此時(shí)員工稍有壓力，一般沒(méi)有太大改變的欲望，因此行動(dòng)僅僅是用來(lái)維持“舒適”之用，用不著太多的付出與努力。

【發(fā)展區(qū)】此時(shí)壓力明顯存在，員工為了解除壓力、維持“舒適”而不斷付出努力，動(dòng)力得到快速提升。絕大多數(shù)的激勵(lì)措施均在這一壓力區(qū)域中見(jiàn)效。

【潛力區(qū)】當(dāng)壓力持續(xù)增大時(shí)，一般性現(xiàn)實(shí)能量無(wú)法應(yīng)付，員工需要調(diào)動(dòng)潛在能量。潛能一旦被激發(fā)，員工就會(huì)迸發(fā)出不可思議的巨大動(dòng)力。

【破壞區(qū)】超過(guò)焦慮曲線的頂峰值而處于破壞區(qū)時(shí)，員工會(huì)感到絕望，無(wú)力支撐，于是，他的意識(shí)與潛意識(shí)會(huì)同時(shí)選擇放棄，動(dòng)力劇減，直至為零。

通過(guò)壓力曲線可以看出，在壓力狀態(tài)下，員工會(huì)激發(fā)出巨大的動(dòng)力。在華為許多剛參加完培訓(xùn)的新人就要承擔(dān)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任務(wù)，沒(méi)有任何緩沖，而且工作結(jié)果直接與其績(jī)效掛鉤，這對(duì)華為的新人來(lái)說(shuō)壓力極大，但這并沒(méi)有讓他們屈服。市場(chǎng)拓展過(guò)程中，隨時(shí)會(huì)發(fā)生意外情況，最常見(jiàn)的就是客戶(hù)要求提前完工或增加額外的任務(wù)。

2006年，華為在剛果（金）的客戶(hù)臨時(shí)改變了工程計(jì)劃，將核心網(wǎng)設(shè)備建設(shè)原本30天的工期壓縮為4天。對(duì)于當(dāng)時(shí)華為在剛果（金）的項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直是不可完成的任務(wù)。可是，一旦放棄這個(gè)項(xiàng)目，華為就會(huì)在非洲市場(chǎng)上遭遇嚴(yán)重的損失。

為了不讓公司失去非洲這塊市場(chǎng)，華為當(dāng)?shù)仨?xiàng)目組迅速協(xié)調(diào)了十多名工程師到現(xiàn)場(chǎng)施工、檢測(cè)。這些人每天都吃住在工程現(xiàn)場(chǎng)，基本上沒(méi)有休息時(shí)間。經(jīng)過(guò)幾天的奮戰(zhàn)，他們?cè)陔x截止時(shí)間還有整整6個(gè)小時(shí)的時(shí)候就順利完成了核心網(wǎng)設(shè)備的建設(shè)任務(wù)。

即使面對(duì)這種極端的情況“原本30天的工期壓縮為4天”，華為人也沒(méi)有退縮，毅然按時(shí)完成了建設(shè)任務(wù)。

任正非在一次講話中指出，“井無(wú)壓力不出油，人無(wú)壓力輕飄飄”。面對(duì)公司內(nèi)部個(gè)別干部、員工沉迷于安逸的狀態(tài)，他發(fā)起了競(jìng)聘上崗的“運(yùn)動(dòng)”。

1995年，華為在C&C08交換機(jī)上的技術(shù)上取得了重大突破，于是產(chǎn)品向市場(chǎng)大面積滲透。華為的年度銷(xiāo)售額也達(dá)到了15億元，華為進(jìn)入高速發(fā)展階段。

隨著創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄的職位越升越高，他們發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展空間越來(lái)越小。于是，一部分高層管理者開(kāi)始喪失了創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，開(kāi)始松懈下來(lái)，極大地影響了下屬員工的工作積極性，使華為繼續(xù)發(fā)展遇到了瓶頸。此時(shí)，任正非做出決定：讓大家全部“歸零”，并通過(guò)競(jìng)聘上崗的方式，有能力的人繼續(xù)上，沒(méi)能力的、跟不上形勢(shì)需要的人，轉(zhuǎn)換崗位或下崗。

華為不論資排輩，只重實(shí)際能力，這讓所有員工都看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，也讓那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與選擇機(jī)制，這更增加了員工的壓力感，加強(qiáng)了員工的自我競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

1996年2月，任正非又以一篇題為《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》的萬(wàn)言報(bào)告，拉開(kāi)了市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議的序幕。

任正非專(zhuān)門(mén)做了動(dòng)員講話：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現(xiàn)了大無(wú)畏的毫無(wú)自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！” 隨后，由分管市場(chǎng)的華為副總裁孫亞芳帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告——一份是1995年的工作述職報(bào)告，另一份是辭職報(bào)告。孫亞芳還做了集體辭職的激情演說(shuō)。當(dāng)市場(chǎng)部代表宣讀完辭職報(bào)告的時(shí)候，許多人眼含淚水走向主席臺(tái)，臺(tái)下則有人帶頭喊起了口號(hào)：“前進(jìn)，華為！前進(jìn)，華為！”此時(shí)，氣氛達(dá)到了高潮。

華為整訓(xùn)工作會(huì)議歷時(shí)整整一個(gè)月，接著就是競(jìng)聘上崗答辯，公司根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進(jìn)行選拔。包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的30%的干部被調(diào)整下來(lái)。

任正非通過(guò)強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)，將壓力傳遞下去，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持靈敏和活躍。他堅(jiān)信唯有這樣，華為才能生存下去，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)上迅速成熟并成長(zhǎng)起來(lái)。