“國際化戰略”與“市場鏈管理”：1999~2005年

2001年12月11日中國正式加入世界貿易組織（WTO），成為其第143個成員。而早在1995年7月11日，世界貿易組織總理事會會議決定接納中國為該組織的觀察員。利用這次歷史機遇，中國企業加快了國際化的步伐，海爾也啟動了自己的國際化戰略。

“三步走”的國際化戰略

“下棋找高手”，這是張瑞敏一直堅持的做事原則，而且在海爾的國際化戰略中得到了很好的應用。盡管在1999年的時候，海爾已經成長為國內著名品牌，但是張瑞敏卻堅持認為：“國門之內無名牌，要走出國門創出屬于中華民族的品牌！”

2003年，在接受《經濟觀察報》記者采訪的時候，張瑞敏認為中國的企業一定要正視自己與跨國公司的差距，要有在全球參與競爭的大格局和大視野，“對中國企業來講，首先必須把自己放到國際的大環境當中去。在國內排第一、排第二，那都是沒用的，現在必須把自己擺在全球的范圍內，所以現在一定是奧運會，而不是全運會，這是前提。如果把海爾擺在國內的話，很好；擺在國際上，不行。所以說這就是差距?，F在，差距是顯而易見的，所以你不要封閉起來。我認為擺在中國企業面前的是，這么大的差距你怎么在短時間內趕上，解決這個差距”。

為了彌補這一差距，海爾制定了“三步走”的國際化戰略。所謂“三步走”就是走出去、走進去、走上去。“走出去”是進入國際市場，“走進去”是進入國際市場的主流渠道成為主流產品，“走上去”則是成為當地的知名品牌。

到底應該如何“走出去”？海爾選擇了一條和大多數中國企業國際化完全不同的道路，不是“先易后難”，而是“先難后易”。當時的總體思路是首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。

1999年4月30日，新華社駐美記者從哥倫比亞特區向全球發出一則電訊：中國海爾集團4月30日開始在美國南卡羅來納州建設其在北美的第一個家用電器生產基地。首期項目是投資3 000萬美元、建筑面積為2.7萬平方米、年產量20萬臺的電冰箱廠。

這則消息立刻在國內引起了廣泛關注，張瑞敏也隨即迎來了各種爭議。有贊成者，認為海爾給中國人爭了光，讓中國人揚眉吐氣，盛贊張瑞敏有先見之明；有反對者，認為海爾的國際化選錯了方向。當時，某媒體還發表了一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》。該文的觀點是，市場資源和廉價的勞動力一直是中國制造業的優勢所在，在美國建廠這些優勢都會喪失掉，海爾不可能在美國成功。還指出：別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。

善意的提醒并沒有讓海爾望難止步。海爾在國際化的道路上逆水行舟，其背后有深刻的原因。從長期戰略上來講，張瑞敏對海爾的定位是全球品牌，“既是民族的，也是世界的”。就海爾在美國建立工廠而言，張瑞敏更看中的，一是美國建廠對其他地區的示范效應；二是精神效應，這也是最重要的。他說：“美國市場的順利開拓，能為海爾攻克其他國家和地區的市場樹立信心?！?/p>

2000年2月，海爾美國廠建成投產后，年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六，而美國海爾當年的營業額也超過了2.5億美元，被不少當地媒體稱為成長最快的外國公司。2001年4月5日，美國海爾員工創造了具有歷史意義的事件，美國政府無償將美國海爾工廠前的大道命名為“海爾路”。這是美國唯一一條以中國企業品牌命名的道路，標志著海爾實施國際化戰略的成功，已經得到了當地人和當地政府的肯定。2002年3月，海爾花1 400萬美元買下曼哈頓百老匯大街1356號的格林尼治儲蓄銀行大廈，將這幢紐約市標志性建筑物作為海爾在美國的總部。

應當說，海爾在美國的國際化取得了極大的成功，家電雜志《TWICE》也數次把海爾冰箱列為最暢銷的品牌。美國的國際化過程為海爾走進其他國家提供了寶貴經驗。海爾接著在歐洲復制其在美國的研發、生產、銷售“三位一體”模式。2001年6月，海爾集團并購意大利一家冰箱廠，這是完成在歐洲生產的重要一步。完成收購后，海爾在德國、荷蘭、比利時、盧森堡等歐洲國家的銷售也實現了相應的增長。截至2005年，海爾已經進入了歐、美、日三大市場。

和其他中國企業在國際化中面臨的困難一樣，“品牌缺失”也是海爾面臨的最大挑戰。盡管海爾已經成功地“走出去”了，但是“走進去和走上去”的聲音在海外還不強，而更為艱難的是真正成為當地的主流品牌。2005年4月24日，張瑞敏在參加博鰲亞洲論壇2005年年會時曾經講述了一個真實的案例，“我在德國參加一次宴會，一個德國的經理人帶著他太太來，我問他知道海爾冰箱嗎，他說知道，我問他會買嗎，他說不會，他說他要買就買德國的‘米勒’。為什么？因為‘米勒’這個品牌在消費者心目中已經成了藝術品。我們就是要做成這樣的品牌”。

從1999年到2005年，歷時近7年時間，張瑞敏雖然認為海爾的國際化僅僅完成了“三步”中的“一步半”，但是，伴隨著這一步半的國際化戰略，海爾在管理模式上進行了更大的創新。

市場鏈機制

意識到和跨國公司的巨大差距，海爾必須另辟蹊徑來趕超，張瑞敏認為對于中國企業來說，使用常規路徑，用時間和資金來填補市場空間，趕超跨國公司進而成為全球品牌已經很難實現，“唯一的途徑就只能是創新和速度”?！坝腥艘惶岬讲罹噙@個問題，就說人家100多年老公司了，人家資本比我們大，人才比我們多，光研究人員就幾千名，博士人員多少名，而我們有多少？現在我認為呢，你就是這么大的差距，你想今天改變這個現狀不可能，但你必須要趕上去。那么，所要做到的就兩條，第一是創新，第二是速度。你不可能按照別人原來走過的道路去走，你如果去走，永遠追不上。所以你要創新，通過新的途徑，他100年走過的路，你10年走過、20年走過。另外就是沖刺，每天跑一大段，要不然你怎么能趕上？”

1998年，海爾的年營業額已經達到168億元，盡管和跨國公司那些大象比起來，海爾還只是一頭小象，但也已經是一家大型企業了。如何讓海爾這頭小象能夠以更快的速度創新以趕超真正的大象呢？張瑞敏找到的答案是要激發每一名員工的工作斗志和激情，而他要做的就是把市場機制引入到海爾內部，以實現快速創新。在1998年9月8日的高級經理人培訓會上，張瑞敏提出了“模擬市場”這一新的概念?！捌鋵嵕褪钦f把外部市場壓力轉化為內部的壓力，內部相互之間的關系不再只是上下級的關系、管理與被管理的關系，而變成了市場的關系。是什么力量讓我們產生了這個想法？我們可以想象亞當·斯密在發現了‘市場是一只無形的手’時是多么興奮不已。企業本身經常要感受到市場的巨大壓力，但企業內部的人反而感受不到，因為現有的組織使他們建起了一道封閉的墻，從而感受不到市場的壓力，當然也無法為市場創造利益。”

推倒企業內部的“墻”，讓每一個員工的利益都與市場掛鉤，讓每一個員工都能充分感受到市場的壓力，這正是“市場鏈機制”的核心目的所在。為了實施市場鏈機制，海爾開啟了全面和系統的流程再造。

1993年，著名管理學家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合作出版了《企業再造》一書，系統地提出了業務流程再造的概念及其應用方法。這種管理思想強調企業需要以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的改善。

顯然，張瑞敏從“流程再造”中得到了靈感，他所想要的正是創新和速度。張瑞敏對流程再造的理解簡練而深刻，直指本質?！笆裁词橇鞒淘僭?？說到底就是以最快的速度滿足用戶的需求?！?/p>

越是簡單的思想，行動起來越是困難。比如，我們常常說的以人為本，聽起來很簡練的思想，實施起來卻不是那么容易。海爾的市場鏈機制，將傳統的職能管理變成市場關系，這樣的顛覆式創新也不可能輕而易舉地完成。比如，從1998年到2003年，5年的時間，海爾的組織就調整了42次。許多管理干部更是每周工作70個小時。在一次接受記者采訪時，張瑞敏直言組織變革“太累了?！?/p>

為什么？原因是海爾試圖顛覆傳統的組織結構。從1998年到2003年，是海爾實施市場鏈機制的第一個階段。這個階段以“三化”為原則，即信息化、扁平化、網絡化，利用信息化進行組織結構的整體再造，并且把各種資源整合起來，如物流、商流、訂單信息流、資金流的整合，其目的是使整個組織結構適應市場。信息化帶來扁平化，扁平化是在信息化基礎上讓每個人直接面對市場。扁平化和信息化的目的是網絡化，最終是海爾成為網絡化的企業。所以，市場鏈管理機制是對傳統的管理體制的徹底顛覆，其最終目的是使海爾實現“三個零”目標：信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運資本。這三個目標，張瑞敏認為對企業的速度和創新都極其重要，“零庫存首先是觀念問題，企業有倉庫就是錯的，企業的倉庫應在高速公路的貨車上。要實現零庫存就必須是零距離，與用戶零距離。如果生產出來的產品不是顧客想要的，就不得不放在倉庫里，庫存就是這樣產生的。只有實現了這兩個零，零流動資金才能實現。我覺得對企業來講，零流動資金是條生命線”。

每個人都是SBU

如果說海爾市場鏈機制的第一個階段是通過信息化的手段進行流程再造，那么，第二個階段就是對人的再造，這一階段開始于2003年。張瑞敏指出，“第一階段是以‘三化’為主，第二階段是以‘三主’為主，即主體、主線、主旨。主體就是把每個人從管理的客體變為主體，從管理者變為經營者，打破了傳統管理的經典。主線就是所有員工圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單到使他滿足，這就是一個閉環。主旨就是每個人都成為‘SBU’（Strategic Business unit，戰略業務單元）。這個‘SBU’不是傳統管理的只管干、上級給你發錢，而是自己成為經營者，比如說發貨員都要變成發貨經理，對自己發的貨物負責到底，我們要求，如果貨少了，他要自己掏錢。每個人從自己的經營中得到收入，每個人都在經營?！?img alt="李鵬飛、吳洪斌，“極限革命：海爾集團首席執行官張瑞敏訪談”，《大眾日報》，2003年9月8日。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/C18834/5198164704473801/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1756555872-jUjfS5dReJ52sdfEqsLf1l3RvNzkVbjA-0-7da2d3b9a638048a7d2a3ed80c2df6df">

SBU是20世紀70年代由美國通用電氣公司（GE）創造和發展的一種分權式的組織管理形式，比如通用電氣曾經把它所經營的業務范圍劃分為49個戰略業務單元，即49個SBU。通常，一個SBU由四個基本因素構成：第一，明確的戰略和目標；第二，企業提供的平臺與資源；第三，工作流程；第四，分配關系，即每個SBU的收入與其成果掛鉤。

張瑞敏從通用電氣那里借用了“SBU”這一概念，但是，海爾比通用電氣走得更遠，海爾要做的是把每個員工都變成一個SBU，要讓每個人都變成創新的主體。

為什么要把每個人都變成SBU呢？張瑞敏認為，“信息化時代，企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產，大批量生產變成了大批量定制。但是，如果沒有每一個員工的SBU，也就是說如果沒有以人作為經營單位的話，你就沒法滿足這種定制的關系?！?/p>

市場的快速變化和顧客的個性化需求對大企業的敏捷能力提出了嚴峻的考驗。海爾要的就是“做正確的事情”，而不只是“正確地做事”。“做正確的事指的是什么呢？是適應信息化的要求。信息化是瞬息萬變的，企業也要做瞬息萬變的決策，企業要想做出瞬息萬變的決策，只能以每一個人作為一個單位、一個主體?！?img alt="張忠，“海爾哲學”，《經濟觀察報》，2003年3月24日。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/C18834/5198164704473801/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1756555872-jUjfS5dReJ52sdfEqsLf1l3RvNzkVbjA-0-7da2d3b9a638048a7d2a3ed80c2df6df">