我原先的工作方法并不夠好。

2003年，我和妻子有了第一個孩子。在我休假結束恢復工作后，我希望我的工作時間跟與家人共度的時間一樣有意義。我非常認真地審視了我的工作習慣，然后發(fā)現(xiàn)我并沒有把精力用在最重要的工作上。

于是我開始優(yōu)化我的工作習慣。我看了不少關于工作效率的書，還制作了表格來記錄我在不同情況下的工作效率對比，例如早上運動與中午運動，或是喝咖啡與喝茶，哪種做法會讓自己工作更有效率。其中有一個月，我嘗試了五種不同類型的任務清單。沒錯，這些分析都很怪異。不過漸漸地，我變得越來越專注，越來越有條理。

后來在2007年，我得到了在谷歌工作的機會。在那里，我發(fā)現(xiàn)了最適合流程狂人的公司文化。谷歌鼓勵員工進行試驗，不僅在產(chǎn)品研發(fā)方面，在個人工作方法，以及團隊做事方式上也是如此。

我開始關注如何改進團隊流程（是的，又成了怪人）。我首先嘗試的是如何與工程師團隊進行頭腦風暴專題討論會。團隊頭腦風暴樂趣多多，因為每個人都會踴躍提出自己的想法。在會議室待上幾個小時后，我們會寫滿一大摞便利貼，而且每個人都像打了雞血一樣情緒激昂。

但是有一天，就在頭腦風暴進行到一半時，一位工程師打斷了這個過程。他問道：“你怎么知道頭腦風暴會有用？”我不知道該怎么回答。事實令人尷尬：我只是調查過參與者是否喜歡這種討論形式，卻從來沒有評估過實際的效果。

接下來我審查了我組織過的每一場頭腦風暴的成果，然后我注意到了一個問題。真正付諸實踐并且獲得成功的想法并不是來自大喊大叫的頭腦風暴，最棒的點子是從別的地方來的。但到底是哪兒呢？

那些更棒的點子來自于個體依然用過去習慣的方式思考創(chuàng)意時——坐在辦公桌前時，在咖啡店等咖啡時，洗澡時。這些由人們獨自想出的點子更勝一籌。當討論會的狂熱勁頭散去，頭腦風暴產(chǎn)生的點子其實并沒有那么特別。

也許是因為討論會上沒有時間去深入思考。也許是因為頭腦風暴最后只是在紙上隨手畫，沒有產(chǎn)生更實際的東西。對這個問題思考得越多，我就發(fā)現(xiàn)我的方法存在的不足越多。

我將頭腦風暴與我在谷歌的日常工作進行了對比。我工作最有效率的時刻是在面對難度大且時間緊的雙重挑戰(zhàn)時。

其中一個這樣的項目發(fā)生在2009年。一位名叫彼得·巴爾西杰（Peter Balsiger）的谷歌郵箱（Gmail）工程師提出了自動整理郵件的想法。我很喜歡這個想法，也就是后來為人所知的“智能收件箱（Priority Inbox）”，于是就借調了另外一名工程師安妮·陳（Annie Chen）與我們一起做這個項目。安妮同意了，不過只答應給我們的項目一個月的時間。如果我們在這個時間期限內(nèi)不能證明這個想法切實可行的話，她就要轉去做別的項目了。我知道一個月絕對不夠用，但是安妮是一位非常優(yōu)秀的工程師，因此我決定接受她的條件，放手一搏。

我們把一個月以周為單位分成了四個時間段。每一周的開始，我們都會提出一套新的設計方案。彼得和安妮負責制作產(chǎn)品原型，然后在一周的最后，我們會拿這套原型去找?guī)装偃诉M行測試。

在第四周結束的時候，我們想出了一套人們能夠看懂，并且愿意使用的方案。安妮留了下來，領導智能收件箱開發(fā)團隊。而且不知怎么的，我們只用了平常所需時間的一小部分就完成了設計工作。

幾個月后，我去斯德哥爾摩見了兩位谷歌同事瑟奇·拉切貝爾（Serge Lachapelle）和麥克爾·德魯格（Mikael Drugge）。我們打算研發(fā)一款能在網(wǎng)絡瀏覽器中運行的視頻會議軟件。我只能在那里待幾天，所以我們盡可能快地討論了我們的想法。在我即將離開的時候，我們已經(jīng)做出了一個能夠運行的原型。我們把它發(fā)給同事，然后開始用它來舉行會議。幾個月后，全公司都在使用這個軟件了。后來，這個網(wǎng)頁應用程序經(jīng)過優(yōu)化改進后上線了，它就是谷歌環(huán)聊（Google Hangouts）。

我發(fā)現(xiàn)在上面這兩個項目中，我的工作效率都遠遠超過了日常工作和所有的頭腦風暴討論會。這之間有什么不同呢？

首先，個體有時間單獨思考自己的想法，而不是像頭腦風暴中那樣在群體中大聲陳述自己的觀點。但是單獨思考的時間并不長，近在咫尺的最后期限逼著我集中精力。我不能思考太多細節(jié)，也不能做其他重要性更低的工作，而在日常工作中我經(jīng)常那么做。

另外一個重要元素是人。工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和設計師都在同一個房間，每個人都在解決問題中自己所負責的環(huán)節(jié)，同時又準備好隨時解答其他人的疑問。

我重新思考了團隊討論會的形式。如果我把這些神奇的元素——專注于個人工作，制作原型的時間，無法避免的最后期限加進來，會怎么樣呢？我決定把它叫做設計“沖刺”（Design“Sprint”）。

我給首次沖刺制訂了一個粗略的日程安排：一天用來分享信息、構思草圖，接下來四天制作原型。谷歌團隊再一次欣然接受了這次試驗。我先后領導了在谷歌瀏覽器（Chrome）、谷歌搜索（Google Search）、谷歌郵件（Gmail）及其他項目中的沖刺試驗。

結果令人興奮。設計沖刺在這些項目中發(fā)揮了作用。創(chuàng)意得到了測試、創(chuàng)建和發(fā)布，而且最棒的一點是，它們通常在現(xiàn)實世界中獲得了成功。Google X的一位設計師對這個方法很感興趣，于是她帶領谷歌廣告（Google Ads）的一個團隊嘗試了設計沖刺。參與這次嘗試的廣告部員工告訴了他們的同事，一傳十、十傳百，很快我就聽說了很多我從未見過的人所做的沖刺嘗試。

一路上我也犯過不少錯。我的第一次設計沖刺邀請了40個人——人數(shù)多得離譜，差點兒讓這個方法還沒開始就搞砸了。我多次調整過思考創(chuàng)意的時間、制作原型的時間，了解到什么樣的速度太快，什么樣的速度太慢，并且最終找到了最合適的時間方案。

幾年后，我跟比爾·馬里斯（Bill Maris）談到了設計沖刺。比爾是谷歌風投的首席執(zhí)行官，這是一家由谷歌創(chuàng)立的風險投資公司，致力于投資富有潛力的初創(chuàng)公司。他是硅谷最有影響力的大佬之一。不過，他平時舉止隨意，毫不顯山露水。那天下午，他的著裝一如往常：戴著棒球帽，穿著一件帶有“佛蒙特”字樣的T恤。

比爾很有興趣在谷歌風投投資的初創(chuàng)公司中嘗試設計沖刺。一般來說，初創(chuàng)公司在燒光投資之前只有一次產(chǎn)品大獲成功的機會。設計沖刺提供了一種方法，幫助這些公司在冒險打造并發(fā)布產(chǎn)品之前確認它們的想法是否正確。嘗試設計沖刺既能幫它們節(jié)省資金，還可能帶來收益。

不過要想取得成效，我必須改造設計沖刺的流程。我致力于思考個人工作效率和團隊工作效率已經(jīng)有幾年了。但是對于初創(chuàng)公司和它們的商業(yè)挑戰(zhàn)，我完全是個門外漢。然而，比爾的熱情讓我確信，谷歌風投是適合設計沖刺的地方，同時也是適合我的地方。“這是我們的任務，”他說，“去找到這個世界上最優(yōu)秀的企業(yè)家，并且?guī)椭麄儼堰@個世界變得更加美好。”對此我無法說不。

在谷歌風投，我與其他三位設計合伙人一起合作：布拉登·科維茨（Braden Kowitz），約翰·澤拉茨基（John Zeratsky）和邁克爾·馬戈利斯（Michael Margolis）。我們的四人團隊開始與不同的初創(chuàng)公司實踐設計沖刺，試驗各種流程，并檢驗結果，尋找改進的方法。

本書中的想法來自我們的整個團隊。布拉登·科維茨給這套方法添加了以故事為核心的設計，這種打破常規(guī)的方法注重整體的用戶體驗，而不是單個元素或技術。約翰·澤拉茨基幫助我們確定從結果出發(fā)的形式，這樣每一次的沖刺實驗就可以集中解決企業(yè)最重要的問題。布拉登和約翰擁有我所欠缺的創(chuàng)業(yè)和經(jīng)商經(jīng)驗，他們改造了設計沖刺的流程，從而使每一次的運用擁有更集中的關注點，并做出更明智的決策。

邁克爾·馬戈利斯鼓勵我們在每次運用設計沖刺的最后進行現(xiàn)實世界的測試。他負責用戶調查，這項工作通常需要耗時幾周來籌備和執(zhí)行，但他還想出了個辦法，能夠在一天之內(nèi)就得到明確的結果。這讓我們喜出望外。我們不需要去猜測我們的解決方案是否有效。在每次設計沖刺的最后階段，答案自然會揭曉。

還有企業(yè)家丹尼爾·博卡（Daniel Burka），他曾經(jīng)創(chuàng)辦了兩家公司，然后將其中一家賣給了谷歌，自己加入了谷歌風投。我第一次跟他描述設計沖刺的過程時，他心存疑慮。他后來說：“聽起來就像一堆管理領域的胡言亂語。”不過他同意嘗試一次。“就在那次嘗試中，我們跳過廢話空話，只用了一周的時間，就得出了一些大有可為的想法。我開始（對它）上癮了。”在我們成功吸引丹尼爾加入之后，他在創(chuàng)業(yè)領域的第一手經(jīng)驗，以及對廢話空話的零容忍態(tài)度，幫助我們完善了整個流程。從2012年在谷歌風投實施第一次設計沖刺至今，我們一直在不斷調整和嘗試。一開始，我們以為快速原型和調查只適用于大眾消費品。如果用戶是醫(yī)藥或財務領域的專家，我們也能這么快速地找到解決方案嗎？

令我們吃驚的是，這個為期五天的流程經(jīng)受住了挑戰(zhàn)。它滿足了各種類型用戶的期望，從投資家到農(nóng)夫，從腫瘤學家到小企業(yè)主。它對網(wǎng)站、手機應用、紙質醫(yī)學報告和高科技硬件都同樣適用，而且適用范圍不僅僅局限于產(chǎn)品開發(fā)。我們已經(jīng)利用設計沖刺成功完成了優(yōu)先排序、營銷策略，甚至為公司命名等案例。在一個又一個案例中，設計沖刺成功將團隊凝聚到一起，孕育出各種創(chuàng)意想法。

過去幾年來，我們的團隊得到了前所未有的絕佳機會，可以嘗試并驗證我們關于工作流程的想法。我們在谷歌風投投資的各種類型的初創(chuàng)公司進行了100多場設計沖刺實踐。我們與這些優(yōu)秀的企業(yè)家[包括基因測序公司23andMe創(chuàng)始人安妮·沃西基（Anne Wojcicki），推特、博客平臺Blogger和內(nèi)容發(fā)布平臺Medium創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯（Ev Williams），以及視頻網(wǎng)站Youtube聯(lián)合創(chuàng)始人查德·赫利（Chad Hurley）和陳士駿（Steve Chen）]合作的同時，也從他們身上獲益良多。

最初，我只是想讓我的工作時間更加高效和有意義。我希望能專注于真正重要的事情，讓我的時間為我、我的團隊和我的用戶帶來更多價值。現(xiàn)在，十幾年過去了，設計沖刺始終在幫助我去實現(xiàn)這個目標。能夠在本書中與你們分享這一切，我感到超級興奮。

幸運的話，你會因為一個大膽的愿景而投身一份工作。你想要把這個愿景傳達給世界，無論它是一條信息、一種服務或經(jīng)驗，還是一款軟件/硬件產(chǎn)品，或者甚至就像這本書一樣，是一個故事或想法。然而實現(xiàn)愿景的路上困難重重，一不留神就會身陷窘境：堆積的郵件，錯過的最后期限，冗長的會議，還有基于不確定的設想展開的長期項目。

事情不一定非要那樣發(fā)展。設計沖刺提供了解決大難題、嘗試新創(chuàng)意、增加新成果、獲得高效率的捷徑。它同時也會給你的奮斗之路帶來更多樂趣。換句話說，你必須親自嘗試一下。讓我們開始吧。

杰克·納普（Jake Knapp）

2016年2月于舊金山