第三節 曙光

一、中國企業的戰略出路——產業鏈高效整合

面對重重危機，中國企業的出路在哪里呢？我想通過一個簡單例子——西班牙的颯拉（Zara），世界知名的服裝品牌，系統地解答這一問題。颯拉的成功，就在于整條產業鏈“6 +1”的高效整合。而我國服裝制造業有沒有“6+1”的產業鏈呢？基本上都有，但大多分屬于不同的企業，更重要的是缺乏高效整合。什么叫做高效整合？簡單來講，我國服裝業者走完整條“6+1”的流程需要180天，而颯拉走完整個流程只需要12天。也就是說，它們整條產業鏈的整合速度是我國服裝業者的15倍。

這種高效整合的意義重大，因為這是節省成本最有效的方法。舉例而言，一件衣服庫存12天的成本比庫存180天的成本起碼節省了90%以上。而颯拉85%的生產都在歐洲，由于颯拉大部分的銷售也都在歐洲，因此在歐洲生產可以提高速度。但是讀者可能會問我，他們在歐洲生產勞動成本不是很高嗎？如果讀者還記得我前面談的TCL和明基想利用中國廉價勞動力和國外品牌走出去的失敗戰略嗎？其實，勞動成本只占了整條產業鏈的2.5%，而這正是颯拉選擇在歐洲生產的原因——勞動成本在整條產業鏈中不重要。而真正能節省成本的方式就在于產業鏈的高效整合，這是我所提出的現代意義的成本控制新思維。

颯拉怎么做產業鏈的高效整合呢？我想簡單談一談“6+1”的幾個環節，包括倉儲運輸，終端零售和產品設計。首先談談倉儲運輸。颯拉為了加快運輸的速度，他們在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高壓空氣運輸，速度奇快無比。此外，為了加快運輸速度，他們用飛機而不是輪船從西班牙將成品運送到上海或香港，雖然飛機運費很高，但是高效整合更重要，總成本還是降低了。

再談一下終端零售。颯拉有意減少需求量最大的中號衣服，故意弄成供不應求。因為他們發現當婦女同胞想買中號衣服而買不到的時候，他們心中那種極度的挫敗感讓他們下禮拜還會來。這樣，不但加快了周轉率，同時吸引了更多的顧客。

此外，颯拉的產品設計的思路也是一絕。他們首先放棄了自主創新，而代之以“市場快速反應”的思路。我對這點特別推崇，因為要放棄大家都認同的自主創新，那就是一個最大的創新。那么，它們怎么做市場的快速反應者呢？我舉個例子，為什么婦女同胞總認為衣櫥里少了一件衣服？肯定是她們不知道自己到底需要什么類型的衣服，如果她們知道的話，他們就會去買了，衣櫥里就不會缺少一件衣服了。如果消費者自己都不知道自己需要什么衣服，企業搞自主創新的產品能討好這些消費者嗎？顯然不行。因此，什么才是最好的策略呢？那就是做市場的快速反應者，怎么做呢？首先想一想，能賣掉的衣服肯定是消費者喜歡的衣服。假設它們一共向市場推出了100件衣服，前天賣了12件，昨天賣了6件，今天賣了7件，他們就根據這三天賣掉衣服的共性來設計衣服，根據趨勢變化稍作修改，而不要創新。這樣不但大幅縮減了產品設計的速度，而且可以在市場需求還沒變化之前迅速推向市場，抓住市場脈動。他們設計的衣服幾天可以推向市場呢？12天。這么短的時間當然可以抓住市場脈動。這12天的速度就是產業鏈高效整合的結果，如果我們的速度是180天，那就根本不可能當市場的快速反應者。

我想總結一下我的觀點，颯拉通過產業鏈的高效整合大幅壓縮成本，而同時通過高效整合作市場的快速反應者，因此他們的衣服總是最新潮、最受消費者喜愛。雖然品質不一定很好，但是這年頭誰還一輩子穿同樣的衣服呢？因此，品質沒那么重要了。颯拉的產業鏈高效整合思維對我們的企業啟發很大，因為這才是我們企業的未來戰略出路。

二、政府產業政策的思維轉換

我們已經進入了前所未有的產業鏈戰爭的時代，因此政府推動的產業政策就格外的重要。過去我們犯了很多錯誤，例如“以市場換技術”，結果市場丟了，技術也沒換來。這兩年很多地方政府呼吁企業搞產業升級和品牌戰略，我認為這又是一個誤區。所謂的產業升級，不應該仍然在“6+1”的“1”上面搞升級，而應該從“1”升級到“6”。此外，以颯拉為例，品牌的建立是產業鏈高效整合后的必然結果，而不是企業成功的原因，因此我們不能倒果為因。政策的轉變必然需要率先轉換思維，我期望政府、企業都能以創新的思維，進一步理解這篇文章的觀點，從而真正地走出低谷。