沃爾瑪——現今全球最大的零售企業，其當家人羅伯特·沃爾頓一再強調，沃爾瑪之所以能夠取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。可以說，沃爾瑪的業態再古老不過了，店面零售是最早的商業形態之一，但是，如今它已經成為優秀企業的典范。一個普通得不能再普通的商業形態，產生了一家全球第一的企業，只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。我們的確不能否認執行力是沃爾瑪的核心競爭力。
IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草、餅干，然而由于他成功地領導IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行業里一舉奠定了“全球最成功的CEO”的殊榮，他帶領著IBM公司成功地向“IT服務業”轉型，譜寫了一個“大象也能跳舞”的業界傳奇。郭士納認為，一名成功的領導者應具備三個基本特征：有自己的關注點；在執行方面具有卓越的品質；具有個人領導藝術。同時這位神奇的商業領袖還認為這三個基本特征適用于所有規模和類型的組織，無論是大公司，還是小公司；無論是營利機構，還是政府機構。20世紀90年代以來，IBM盡顯大家風范，進退有據、縱橫捭闔、不斷超越，成為IT產業中最具核心競爭力的企業，其中，其卓越的執行力更是功不可沒。一個被認為最具戰略眼光的卓越公司，卻如此推崇執行力，這的確給了我們很多的啟發。
二、執行力與戰略的關系
理想與現實之間有一道不為人知的鴻溝
已經很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。“太令人沮喪了，”他說，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，并制定了一套完整的規章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰略表示認可，都覺得這將是一項偉大的戰略，而且市場前景也不錯。”
“我們的團隊是這個行業中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性任務，并向每個人放權——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵機制非常有效，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？”
“一年過去了，我們的各項目標均沒有實現，這太讓我失望了。在過去的9個月里，我被迫4次降低了收益估計。估計董事會也已經對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。”
幾個星期以后，董事會果然把他解雇了。這是一個真實的故事，它清楚地體現了理想與現實之間有一道不為人知的鴻溝，而這也正是當今公司所面臨的最大問題。很多優秀的公司都擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規劃，而且它們都聘請了最優秀的咨詢人員。然而，最終它們都因為執行力不強，沒有達到預期目標。而一旦它們公布這一結果，投資者便馬上瘋狂地拋售股票，從而致使其市場價值一瀉千里；經理人和員工士氣低落，過不了多久，董事會就開始被迫解雇他們。情況就是如此。
當公司沒有實現預定目標的時候，人們通常會把責任歸咎于CEO的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略本身并沒有問題。戰略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執行。很多戰略都沒有像預期那樣得到實施，或者是公司根本沒有足夠的能力來實施它們，或者是公司的領導者們對自己所面臨的商業形勢做出了錯誤的估計。
關于執行力與戰略的關系，中國有句古語叫“人無遠慮，必有近憂”。作為企業來說，切實可行、高瞻遠矚的戰略當然是必不可少的。大到企業中長期發展規劃，小到企業年度綱要、預算等等，都是指導企業發展的依據和方向。但這些戰略能否充分發揮其應有的作用，很大程度上依賴企業執行力的強弱。
執行力是組織和個人貫徹落實組織決策的力度。在缺乏執行力的情況下，組織擁有的一切優勢都難以發揮，很難在激烈的競爭中脫穎而出。
2004年3月，羅斌放棄了某知名外企中國區電子事業部總經理的職位，接受萬奇公司董事長劉曉峰的邀請出任萬奇公司總經理。萬奇公司2003年已在國內數碼行業排名第五。2004年正逢數碼產品更新換代的關鍵時刻，萬奇公司希望抓住機會，一舉進入行業前三名。
在萬奇公司為羅斌舉行的歡迎宴上，志在必得的劉曉峰仍然不忘談及公司的完美戰略：在2004年的年度計劃中，采購部已經決定改變2003年那種大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發部推出7種新產品應該沒什么問題，這樣公司沖進前三名自然也不在話下。一想到這里，羅斌也是躊躇滿志：當初在外企自己就是執行戰略的一把好手，現在萬奇公司的戰略可謂十全十美，就等著自己一展身手了。
但是，一切并不像羅斌想像得那么順利，問題很快就浮現出來。研發部的員工滿肚子意見，他們反映采購部購買的元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。研發部老總鄭軍抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在2004年6月以前推出7種新產品。”
研發部提出的問題引起了羅斌的重視，他立即召集鄭軍和采購部老總陳新華開了一個會。原來，為了達到董事長降低庫存量的要求，采購部2004年的采購計劃是下小訂單。不過2004年元器件的供求市場發生了變化，對萬奇公司下的小訂單，國外供應商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉向國內供應商。但正如鄭軍所反映的，國產元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。
為了解決問題，羅斌要求采購部與國內供應商協調，增強技術支持的力度。同時，羅斌要求采購部確認，國外供應商需要多大的訂單才肯供貨。
經過這次沖突，羅斌發現，萬奇公司的戰略雖然很完美，但執行起來卻很吃力。羅斌覺得這是因為萬奇公司各個部門的溝通不是很順暢，公司內部也缺少一種團隊合作精神。為此，羅斌組織公司中層參加了一個旨在增強協作的拓展培訓。
但培訓并沒有帶來銷售業績的增長。直到2004年4月，研發部只推出了1種新產品，銷售部的鐘志鵬也給羅斌打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務都沒有完成。
接完了鐘志鵬的電話，羅斌打電話給采購部老總陳新華，想了解一下上次會議說的事落實得怎么樣了。但陳新華居然一問三不知，只回答說這些事都讓手下人干了，具體結果還沒過問。想到遠遠沒有完成的銷售計劃，羅斌的火氣嗖嗖地往上躥。
陳新華2003年的業績就很一般，萬奇公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖然是萬奇公司的老將，但隨著公司的發展壯大，他已經沒有能力應對瞬息萬變的市場了。想到這里，羅斌決定在當晚就跟董事長劉曉峰打招呼，把陳新華從采購部老總的位置上換下來，畢竟采購部是公司的核心部門之一。但是，讓羅斌沒有想到的是，劉曉峰堅持認為陳新華能力是差了一點，但人老實，又是萬奇公司的老將，不同意換掉他。當晚走出董事長劉曉峰家門的時候，一陣晚風吹過，羅斌驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰略也是說動就動；現在到了萬奇公司，完善的戰略怎么硬是沒法實施呢？
很多管理者都有羅斌同樣的感受，在管理過程中，他們的感覺就是有心無力，好比是與人比武，自己已經想好了對策，可是等到一拳打過去，才發覺好像是打在棉花上，一種空蕩蕩的感覺，反而給對手留下了反擊的空間。這些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法確實很透徹，但在執行過程中就像是打在棉花上一樣，不能落地生根。
每一個組織的領導者都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當他自己必須親自處理組織的具體事務時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。其實這種觀點極為片面。領導者參與到執行過程中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的、更積極的融合。領導者應該從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將組織存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這些問題。
沒有失敗的戰略，只有失敗的執行
沒有失敗的戰略，只有失敗的執行。雖然這個提法可能有些絕對，但卻生動、突出地反映了執行的重要意義。
事實上，除了南轅北轍型的錯誤外，由于戰略本身是“事前”確定的，很難有成敗對錯之分，只有“可行”、“可能”、“適合”的趨勢預測。戰略作為對未來的預期與展望，本身就是不可測、不可絕對掌控的，而且理想與現實之間有很大差距。戰略可能是設計、分析出來的，可能是拍腦袋拍出來的，但不管怎樣，對于戰略本身的對錯成敗都無法做事前的定論，因為事前只能是分析哪種戰略方案成功的可能性更大而已，更多的是“勝者為王，敗者為寇”的事后評價。更何況，即使在西方發達國家的成功企業里，戰略決策也不可能是絕對的科學分析，基于以往的經驗、判斷和感覺往往也是必需的，商業直覺對于良好的戰略決策至關重要；尤其在具有很大不確定性或沒有先例的情況下，直覺、感覺對于戰略決策很重要，這也是CEO們為極重要的能力之一。在21世紀，世界變化的速度在加快，企業處在一個不確定的環境下，必須將直覺與分析結合起來進行戰略決策。
即使制定了一個“好”的戰略，如果企業沒有應有的執行力，那也是枉然；而即使制定了一個“一般”的戰略，如果企業具有超強的執行力，能把一切做到極致，那它也將取得成功！在對一項創新型業務進行評估時，如果過多地考慮市場調研數據，按照傳統思維評判，這些創新就不可能、也不應該進行。例如，索尼創造性地研發“隨身聽”時，從競爭對手到客戶，幾乎所有人都認為這是不可能的，這個產品不會有需求；而這些否定、諷刺卻更激發了索尼工程師們的激情，最終，他們成功實現了夢想。事先，人們普遍認為這個戰略是錯誤的，如果年輕的索尼工程師們沒能研發出這個革命性的產品，那么這個戰略會一直被認為是錯誤的。可見，戰略是否正確，事先很難有定論，更多的是源自不同立場、經歷、角度的個人評價，而最終能否成功，則取決于執行力！
2004年，聯想電腦公司宣布合并IBM公司的PC業務。瞬間，各方觀點、評價撲面而至。市場上的聲音很多，要想不被這些不同的聲音搞糊涂，就要學會從不同的角度來看待同一個問題。其實，從不同的利益方（兩家公司的股東、員工、客戶、供應商，競爭對手，政府，媒體等等），不同的時間段（短期、長期），不同的層面（戰略層面、執行層面）出發，對此次并購事件得出的結論都將是不同的。不是事情本身亂了，而是看事情的角度各不相同；聯想的驚天并購戰略是否正確，現在沒有確切的答案，只有不同利益方在不同信息下從不同立場給予的評價，最終還要看新聯想的執行力。這個最新的并購故事表明，事前判斷、定論企業的戰略是否正確，難度很大；而企業的執行力與戰略的匹配度，將決定戰略的最終結局。對此，我們必須要弄清以下兩點：
1.戰略與執行力的匹配是取得成功的前提
（1）不同的企業采用相似的戰略也會取得成功
提到麥當勞，必然想到肯德基。兩家快餐集團從產品定位、選址到經營理念和經營方式都驚人地相似，但同樣在全球獲得了巨大的成功，甚至可以說是共同打造著西式快餐文化。
（2）采用類似戰略的其他企業卻未必能取得同樣的成功
比如上海的“榮華雞”，曾經以“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”名噪一時，高度模仿“肯德基”的經營戰略，而且扛著民族大旗使得“榮我中華”的口號很快受到媒體和國民的追捧，占盡了天時、地利、人和，但卻很快兵敗麥城。為什么同樣的戰略能使麥當勞和肯德基成功，卻使“榮華雞”失敗呢？主要的差距不是在戰略上，而是在執行力上！
全球計算機企業都在羨慕美國戴爾公司的“直銷模式”，后悔自己從前走錯了路，走上了“分銷路”（以經銷商為主要銷售方式）。但大家要知道，美國以前也有多家計算機直銷公司，但是只有戴爾取得了巨大的成功，而另一家計算機直銷公司Gateway卻已經退出了全球計算機企業前10名，正在經受著虧損的煎熬，兩者反差之大，不能不說執行力在其中起著關鍵作用。