一、執行力的精髓
什么是執行
應該說，到目前為止，“執行”一詞一直沒有一個清晰、統一的定義，“執行”在每個人心目中的理解、認識還存在著相當大的差異。在中國最早大規模地談到“執行”問題，是在司法領域。而在經濟管理學科中的“執行”一詞則主要是從國外翻譯、引進的概念，其對應的英文為“Execute”。它主要有兩種含義：
第一種含義指的是完成計劃。可以說，此時的“執行”是與“計劃”、“目標”相對應的。這在某種意義上是一個狹義的解釋。
而另一種含義是指如何完成任務的學問和策略。這則是一個更加寬泛的解釋：凡是事情，都可以“執行”，甚至在某種意義上，制定計劃、規劃戰略等都是執行的對象；制定計劃、規劃戰略，如未能按照要求的時間、水準完成，都是執行力不強的表現。而這也是本書要講的“執行”概念。
我們再來看看熱門的CEO話題。CEO（Chief Executive Officer），國內譯為“首席執行官”。由此可見，最高長官也是屬于執行層面的，而不是只負責制定計劃、規劃戰略。據統計，在美國，CEO離職的主要原因就是因為“執行不力”或者“執行力不強”。
而在中國人的習慣說法中，涉及“執行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它講的就是“執行力差”、“實干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”（相當于戰略規劃能力強），而是與“眼高”對應的“手低”（指執行力不強）。因此，無論是組織還是個人，“眼”、“手”的能力都應相互匹配，要么自己具備，要么與外部資源相結合后匹配。與此類似的，還有什么“落實”、“貫徹”等詞匯都指向了“執行”。
而要提升組織或個人的執行力，就必須系統地認知和全面深刻地理解執行和執行力的概念、構成要素、意義和價值等基礎問題。
1.執行是一門學問
執行是一門學問，是戰略的重要組成部分，它貫穿于組織經營管理的始終。選擇行業、制定計劃、確定目標、規劃戰略、實施戰略等都需要執行，離開執行，組織將寸步難行。組織經營的三個核心環節是：制定戰略、人員匹配、實施運營，而執行則貫穿于這三個核心環節的始終。
2.執行是一個系統
對于組織而言，執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑，堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實；包括對組織所面臨的環境做出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營及實施戰略的相關人員相結合，對相關人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與工作績效相結合；還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提出的假設和提高執行力以適應變化所帶來的挑戰的機制。從最基本的意義上來說，執行就是將想法變成計劃、目標和戰略，并將其落到實處、變成結果的過程，是一種暴露現實問題并根據現實情況采取行動的系統化的流程。
3.執行是組織所有成員的工作
對于任何一個組織而言，要想完成計劃和任務、達到目標，領導者必須全身心地投入到組織的日常運營當中。執行是上至最高領導者，下至門衛、清潔工都應該認真對待的工作。領導者并不只是從事高瞻遠矚的謀劃和構思，也不只是從事所謂的決策，領導者必須切身地融入組織具體的運營當中，帶領自己的團隊將計劃和目標落到實處。領導者要學會執行，要帶頭執行，如親自挑選其他領導者、確定戰略方向、引導組織運營、跟蹤并掌控執行進度、檢查并評估執行效果、落實各項計劃等，這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，領導者都不能將自己應該親力親為的工作交付給其他任何人。領導者不但要做好屬于自己的執行工作，還要帶領和指導下屬做好屬于他們的執行工作。只會謀劃、構思不能執行、落實的領導者是不合格的，如果不能執行、落實的話，領導者的一切規劃、目標和計劃都會變成一紙空文或一場空談。缺乏執行力的領導者不可能帶出一支執行力強的團隊。同樣，不懂得服從，不懂得執行，不懂得如何完成任務的員工也是不合格的員工。
4.執行是一種文化
如果一個組織里的多數人都認為沒有執行力、執行力弱不丟人、不難堪，無所謂、沒什么大不了，那么，這個組織不可能建立起強執行力。如果無論是高層領導者還是基層員工，組織里的多數人都認為執行力是評判一個人的重要指標，認為執行力差的員工或領導者應該被調職，每個人都習慣于評估自己的執行力，努力提升自己和團隊的執行力，那么這樣的組織就可以建立起強執行力。在強執行力的組織里，組織成員深惡痛絕執行不到位的現象、行為，他們以執行為榮，以執行不到位為恥。“執行力”隨著日久天長的磨礪，逐步轉換為組織成員的本能、習慣，成為他們的DNA（基因），這時組織的執行力文化就構筑起來了。
所以，終極意義上的“執行”是“行動”，是“動作”，它幾乎涉及了所有的人與事，涵蓋范圍極廣。執行力是“行動”出來的，不是“想”出來和“說”出來的，在這里，“想”和“說”都應圍繞著“行動”，都應為“行動”服務。
執行力的感性解讀——快、準、狠
如果從感性的角度來看執行力，我們可以借用乒乓球運動的“快、準、狠”三個關鍵要素來概括。中國乒乓球屹立世界幾十年，始終處于世界領先水平，可以說與“快、準、狠”三大要素密切相關，而這可以說與執行力的關鍵要素有著異曲同工之妙。
首先是快，也就是執行的速度。在乒乓球的競技中，速度是至關重要的。如果你慢慢騰騰，即使你再準、再狠，對手只要能夠及時站好位就能夠輕松化解；如果速度足夠快，位置大致準確，那么對競爭對手來說，無疑是致命的。企業競爭也是如此，速度是前提，我們不應為了其實不存在的完美而貽誤了戰機，其實任何事情往往只要有80%以上的把握，我們就應迅速行動，把握稍縱即逝的機遇。
就像很多人打球慢慢騰騰一樣，現實中，很多人在執行過程中也缺乏緊迫感，經常延誤、拖沓，總是慢于進度和計劃；即使最終完成了，但已經晚于預定時間了。而在很多情況下，可以這么說，延誤完成就是沒有完成。例如兩家公司爭先發布新產品，誰先發布，誰就搶得了市場先機，就有可能一舉贏得競爭優勢；而另外一家公司將失去一次機會，可能帶來的不是失敗就是破產。商場如戰場，商機稍縱即逝。執行力強的人，他們會將時間進度當做核心標桿來看待，一旦晚于預定時間，就會感到有壓力，有緊張感，于是開始加班加點，投入更多的資源或者采用其他的補救措施，總之，無論如何也要追趕進度，及時完成任務。相反，執行力弱的人，缺乏時間意識，即使晚于預定時間也無所謂，仍然是“穩如泰山”。
其次是準，也就是執行的尺度。打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要準確，該打東打到西就麻煩了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在對手的空檔處或者是打出“追身球”，總之，只要對手哪里不舒服就打哪里。同樣，執行也需要密切貼合組織的戰略目標、部門的重點方向、組織的流程制度等。與組織戰略目標不相符的事沒有必要去做，做了屬于嚴重的浪費。因此，我們需要時時評估每個部門、每個員工的工作是否與組織戰略目標相符。有調查表明，大部分的人只有5%的工作與組織戰略目標密切相關。
最后是狠，也就是執行的力度。打乒乓球一定要有力度，擊球的瞬間要感受到球撞擊球臺清脆、有力的聲音，并迅速越過對手球拍的場景。執行也是一樣，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是現實中，不少人打的球軟弱無力，力度越來越小，被對手輕易地反攻。執行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天鐘，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效，缺乏后勁兒與持續力。
在工作中，只要我們真正地掌握了執行的“快、準、狠”，那么執行力的核心價值也就找到了。
沒有執行力，就沒有核心競爭力
執行力是決定組織成敗的一個重要因素，是構成組織核心競爭力的一個重要環節。
你是否想過：為什么滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；為什么同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；為什么都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。應該說，各家便利商店和咖啡店的戰略都是大致雷同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關鍵就在于是否具有非常強的執行力。
全世界做網絡設備最大的思科公司，擁有行業壟斷技術，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認為成功不在于技術，而在于執行力。由此可見，“執行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發展快且好的世界級企業，都是執行力強的企業。比爾·蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”
當然，我們不可否認許多組織的成功離不開其戰略的創新或經營模式的新穎，但如果其執行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執行力的強弱。
國內曾經有一家企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。剛開始公司所有的人都在翹首盼望日方能帶來什么先進的管理辦法。然而出乎意料的是，日方只派了幾個人來。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就提了一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。
日本人的絕招是什么？仍然是執行力。可見戰略與計劃固然重要，但只有執行力才能使戰略與計劃體現出實質的價值，只有執行力才能將戰略與計劃落到實處，并進行有效的整合。而如果失去執行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。
下面我們再來聽聽平安保險公司董事長馬明哲對執行力的解讀。馬明哲在談起對執行力的體會時說：“核心競爭力就是所謂的執行力，沒有執行力，就沒有核心競爭力。”關于核心競爭力，他認為要注意兩個問題：第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障？答案都是執行力。馬明哲還提到了這樣一種“怪圈”現象：企業的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正地負責，保質保量地做好自己的工作。
所以，在組織里，無論是高層、中層還是基層，如果每一個人都能保質保量地完成自己的任務，就不會出現執行力不強的問題；如果組織成員能像邁克爾·戴爾講的，在每一個環節和每一個階段都做到一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮現象。
其實馬明哲提到的企業“怪圈”現象，就是沒有一個員工在檢討自己是否保質保量地完成了工作任務。因此，執行力不強不應僅是基層員工的問題，而是每一層級的問題。我們不要再相互埋怨執行力弱，而應該首先問問自己：“我是否保質保量地完成了自己的任務？在我這個環節和階段，我是否做到了一絲不茍？”
從某種意義上講，組織是一個執行的團隊。每一個員工的執行力，將決定著組織的成員是否能形成一個好的團隊、是否是一個執行力強的團隊。所以，我們必須提升每一個員工的執行力，從而提升組織的核心競爭力。
世界頂尖企業的執行觀
麥當勞、肯德基的西式快餐跟中國的絕頂美食相比完全不在一個水平，因為它們除了只有老外才甘心吃的千篇一律的漢堡包、薯條外，并沒有其他特色。然而，麥當勞、肯德基卻在數十年的時間里席卷世界各國，包括“美食之國”——中國。雖然總是有人在說麥當勞的漢堡包是垃圾食品、肯德基的薯條太普通，但是這些都沒有妨礙麥當勞、肯德基在中國市場上取得巨大的成功。為什么呢？其實，麥當勞、肯德基的戰略極為清晰、簡單，應該說完全可以模仿，但是，為什么只有它們取得了巨大的成功，而偌大的中國卻沒有產生競爭對手呢？可以說，最主要的差距還是在“執行力”上，它們精細的執行體系著實令人瞠目結舌，它們在管理方面的細致、全面遠遠超出了我們的想像。正是憑借著精細的執行體系，它們才能快速地在全球復制，不斷取得成功！因此，我們以后若去這些地方時，應少吃麥當勞、肯德基的漢堡包和薯條（據說不利于身體健康），多留意和學學麥當勞、肯德基的執行體系！
GE——美國通用電氣公司，可以說這家公司確實創造了太多的奇跡，其中，執行力卻又是這些奇跡中的奇跡。據有關數據顯示，它連續10多年完全實現預算計劃，這與華爾街投資分析師的分析預測幾乎完全一致；它制定一項戰略后，在1年內必定產生預期的結果。對一個跨越13個行業的巨型企業集團來講，它就像一個小企業般高效、靈活，有戰斗力，可以說其執行力是驚人的、可怕的。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇經常手寫一些“便條”，親自封好后交給中層經理甚至普通員工；他能叫出數千位通用電氣公司管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣公司500個高級職位的候選人。通過這些簡單而有效的辦法，杰克·韋爾奇的戰略得到有效的貫徹執行，通用電氣公司也形成了一個具有強大執行力的優秀團隊。