在李岱艾廣告公司的支持下，顛覆計劃在七個城市（包括倫敦、華沙、上海和洛杉磯）持續了兩個月。李岱艾廣告公司在它的宣傳文案中寫道：“這項活動的意義在于了解所有的傳統與習俗，作為打破傳統與習俗的第一步。參與者完全沉浸在品牌形象、語言、包裝、味道、品位（當然，也包括味覺）中，以及一切與狗及狗糧相聯系的生活中。”

瑪氏公司也將自己沉浸在公司和品牌的歷史文化中。這些歷史文化可以追溯到1935年的倫敦，就在那時，老弗雷斯特·瑪氏（Forest E.Mars Sr.）動身去英格蘭擴展他父親未完成的事業。年輕的瑪氏第一步行動（在英國推出巧克力棒之后）是收購查普爾兄弟有限責任公司（Chappel Bros Ltd）。查普爾兄弟有限責任公司于1922年成立的，是一家生產罐裝狗食的英國公司。可以稍微提及一下這家公司的黃金時代：這家公司的品牌肯恩狗糧（Ken-L-Ration）以罐裝出售，其中瓶罐上的圖案是一群小狗在玩撲克牌。

蘇珊娜·鮑爾斯（Suzanne Powers）是李岱艾廣告公司的全球策略主管。她詳細描述了這個變革過程。她對我說：“在場的每個人都對公司和品牌的歷史很感興趣，所以我們設計了一個品牌發展線路圖，主要展示了公司產品、策略的大事年表，從而了解公司的歷史。另外，我們會搜集一篇50年前的文章，一個關于以前生產、但是現在已經停產的產品的文章來了解到公司的核心價值。瑪氏家族是一個愛護動物的家族。寶路狗糧在全球許多地方都占據著一定的市場份額，并得到消費者的一致好評。但是隨著新進入這個行業的公司越來越多，競爭越來越激烈，寶路狗糧似乎遺忘了他們公司的核心文化。他們現在已經變成一家單純的制造公司，在他們絞盡腦汁想要降低生產成本時，卻忘記了他們之前經營的初衷只是因為他們喜愛小狗。也就是說，他們把公司創建的靈魂或者初衷完全拋棄了。”

重新認識公司的靈魂可以重新使公司的文化得以發揚光大，并且使得品牌具有一定的使命感。鮑爾斯說：“你不是買一只小狗或者領養一只小狗，你的初衷是與‘家中的其他成員’分享生活。我們意識到寶路不僅僅是生產狗糧，更重要的是對狗的愛護，讓它們的生活更加美好，食物更加美味。”李岱艾廣告公司的員工李·克洛（Lee Clow）本身也是一個愛狗人士，設計了“蘋果電腦，不同凡‘想’”的廣告。他總結了一下瑪氏公司的廣告戰略是：“如果你能證明你和我一樣愛狗，那么我就讓你喂我的小狗。”

這才是寶路狗糧應該做的事情。瑪氏公司的首席執行官保羅·邁克爾斯（Paul Michaels，也是該公司最重要的人物）發表了一篇名叫《信條》（Dogma）的文章，文中意味深長地提醒瑪氏公司的員工，不要忘記寶路成立的初衷，以及如何為了公司的核心文化而努力。文章開頭這樣寫道：“公司成立是因為我們熱愛狗，有些人熱愛鯨魚，有些人保護樹木，而我們愛護狗，不論大狗還是小狗，看門狗還是寵物狗。”在《信條》這篇文章中，設計了“愛狗宣言、狗權利法案”，并且明確了寶路的目標客戶要求（我們的目標客戶是那些不把別人的小狗當消遣的人，是那些愿意給流浪狗分發食物的人，是那些愿意幫助走失的狗找回主人的人）。

下一步就是言出必行。寶路采取了各種以狗為中心的創新來重鑄公司品牌文化：員工的名片和身份憑證上都印上了每個員工的狗的圖片；公司鼓勵員工帶狗來上班，如果條件不被允許，鼓勵員工將它們寄放在日托中心看管（寶路東京分公司就曾經因為公司所在大樓不允許狗進入而將辦公地點搬到別處）；公司為員工養的狗提供健康保險，并且呼吁其他公司也采取相同的政策支持。簡而言之，你不能放棄狗狗而單獨優雅地在公司里工作。這種創新的文化其實是被過去的愛狗使命所激發的。

當這種以狗為中心的文化慢慢在公司內部扎根之后，寶路開始將公司的這種文化傳遞給消費者。雖然李岱艾廣告公司打著“愛狗法則”的口號設計了一系列廣受好評的插播廣告，但是營銷不僅僅依賴于廣告，更多的是要對自己所倡導的理念的高度負責。寶路在全球范圍內進行公開宣傳，旨在提高狗的生活質量。在巴西，宣傳集中于如何幫助流浪狗有安全的居住環境；在美國，宣傳集中于如何鼓勵大家認養流浪狗，從而使得流浪狗可以有一個安定的家。在2008年威斯敏斯特舉行的狗展中，寶路公司在時代廣場設立了一家時尚商店作為小狗領養中心，而且傳播愛狗文化機制——這本來是為了喚醒寶路內部員工的文化共鳴，但是卻在客戶心中引起巨大的反響。當寶路首次在2009年橄欖球超級杯的大賽打出廣告時，廣告并沒有推動商品的熱賣，反而大大推動了更多的人們去領養狗。《華爾街日報》擔憂地寫道：“巨額資金投資于這種模糊不清的廣告是有很大風險的。”但是寶路公司的營銷總經理卻說：“這次，我們的確傳達了正確的信息。”

2004年啟動的顛覆計劃為寶路公司的轉型帶來了不能忽略的重要作用。由于全球文化傳統存在差異，廣告所傳達的信息也不同，與客戶溝通的方式也不同，甚至如何把狗的照片印在包裝上或呈現在廣告里的方法也不同。蘇珊娜說：“寶路公司有自己的做事方式，包括如何為狗拍照。如果你真的是一個愛狗人士，當你去公園的時候碰到一只可愛的狗，你會輕輕地撫摸它、用臉去觸碰它的臉，這表示：‘讓我們四目相視，真誠以待。’這是我們為狗拍照的基本方式，也是用一個很特別的角度去詮釋我們的思想。”

李岱艾廣告公司的全球創意總監認為，寶路狗糧充分理解過去的做事方式，并運用獨特的視角詮釋公司未來的發展，十分符合他在2004年提出的品牌競爭的要求。他在公司報告中寫道：“瑪氏公司員工認為，他們以前每天所做的工作都是為了寶路狗糧，但現在，他們認為自己是為一個愛狗的公司而工作。”

過去只是未來的開始

彼得·德魯克（Peter Drucker）是全球最著名的管理思想家。在杰克·韋爾奇（Jack Welch）成為通用電氣的首席執行官之后，作為一個善于透過現象見本質的人，德魯克問這位新上任的首席執行官：“如果你對一個行業還沒有做好充分準備，你是否依然會進入這個行業？答案如果是不會的話，那你會怎么辦？”

德魯克的問題在于挑戰那種狹義觀念，把歷史傳統強加在公司的文化中，認為公司的一步步成長是來自于公司的過去。韋爾奇的答案，引發了這個全球知名品牌的大變革。不管這兩位管理大師是多么英明，但這兩個問題的確揭露了一些領導人盲目的觀念，以為過去那些成功的方法以后也會成功。所以對于德魯克提出的兩個問題，我會加上第三個：如果你重新發現并且重新解讀了過去的成功方法，并將之轉變為一種全新的引人關注的視角，接下來你會怎么做？

對我而言，艾森曼局長在城市打擊違法犯罪上手法的確很高明。他是一位要求嚴厲的領導，同時也是一個不合傳統的人，可以看做是警局界的杰克·韋爾奇。艾森曼曾在威廉·布拉頓（在紐約城的任期結束后，成為洛杉磯的警察局長）身邊工作，管理紐約市的交通。在此期間，他曾作為一個局外人參觀過普羅維登斯市。根據《管理》雜志的報道，當艾森曼接管斯坦福德市時，他這樣訓誡他的員工：“你們要徹夜思考工作問題；你們每天都要充滿活力，迫不及待地投入工作；你們要思考自己的工作；你們每天做夢也要想著你們的工作……你們要把工作當做你們的愛好。”在他來到普羅維登斯后，他讓所有人知道當地有一位新的警長上任了。他承諾城市每次出現槍擊案件時，他會親自到現場查看。在他的任期內，他一直履行這個諾言。據稱當時他是這么承諾的：“即使是凌晨兩點多、即使外面下著瓢潑大雨，只要有槍擊案件發生，我就會去。所以你們最好也都已經在場，最好都不怕被雨淋濕。”

和絕大多數強硬的領導者一樣，艾森曼也不懼怕那些與他意見相左的官員。他想要好好治理這個腐敗的機構，所以他并不看好警察局以前的升遷、提拔以及管理方式。某人物雜志曾這樣描述艾森曼：“艾森曼到達普羅維登斯市時，他意識到這是一個運作功能不完整的機構，到處充斥著腐敗、無序，沒有規則的管理章程，沒有人知道其他人在做什么。在他接手不久，他甚至必須要到財務部門拿到工資名單，才能了解所有的警察在做什么。”

毫無疑問，他的到來給普羅維登斯帶來了一場瘋狂的變革。臭名昭著的巴蒂·西亞提（Buddy Cianci）在2007年完成了他的監獄刑期而出獄，他在出獄后主持了一個廣播節目，試圖煽動那些反對艾森曼和大衛·司思林（David Cicilline）的勢力。司思林是前任市長的接任人，在兩次選舉中得到了80%的支持。他非常支持警察局長的工作，認為艾森曼是美國最棒的警察局長（前任紐約和洛杉磯的局長最佳警察比爾·布拉頓也非常贊同這個說法）。西亞提想要貶低艾森曼為“唱高調的警察局長”，并且煽動那些受到懲罰的保守派警察或者幫派人士將艾森曼的郵件或電話在他的節目上公開、曲解，從而將艾森曼置于公眾的關注之下。《紐約時報》在報道西亞提的廣播節目時這樣說：“這個節目充滿了嘲諷和虛假信息，電波中仿佛也沾染了許多有毒氣體。”

同時，西亞提在市議會、市政廳的密友們也不放棄任何騷擾、侮辱艾森曼及其同事的機會，對于他在參議院司法委員會上宣稱要減少犯罪率一事進行攻擊。一個觀念狹隘的市議員抱怨說：“他總是全國巡講，向大家炫耀他的豐功偉績，他并不滿足于當一個區區的警察局長，他的野心遠遠超出他現在的工作職責。”

艾森曼認為解除暴動、革職官員都是他工作的一部分。2009年10月，在一次科技創新會中許多創新者來到普羅維登斯市，討論戰略、創新以及社會變革。在此期間，艾森曼局長也應邀在會議上做演講。這是一個聚集各地名流的會議，有許多的科學家、產品設計師以及營銷專家到場。當會議主席對艾森曼贊不絕口時，艾森曼講起了他在警局的工作。“非常感謝大會主席對我的高度評價，”他開玩笑說，“但是其實正如有些人所評價的那樣，我的工作就應該是定一張票，或者交一兩個朋友而已。”接著，艾森曼向大家描述了他難以實現的工作目標，他和他的同事們所取得的進展，以及在過去幾年里保守派對他們發出的強烈抵制。“到現在為止，我每天早上還得靠我老婆幫我發動汽車。”他不無睿智地幽默引起了場下聽眾雷鳴般的掌聲和歡呼聲。

所以，在向后回顧的過程中，也會找到向前推動的動力。上任后不久，艾森曼重新對警局進行了布局和安排，將整個城市劃分成九個獨立的地區，每一個分區都有分警長負責，這為雜亂無章的管理現狀投入了第一股力量。艾森曼說：“當我發現這里居然沒有分區、沒有獨立管轄區時，我真的很驚訝。整個城市被分成了27個巡邏地。你知道為什么嗎？沒人知道為什么，整個警局沒有人能夠解釋這是為什么。”

這些新劃分出來的地區長官不僅僅要因地制宜，制定本地區行之有效的管理方法，而且要自己籌錢建立直轄區總部。艾森曼局長不會支付直轄區總部的房租、水電費，以及運營費用。這些都需要新上任的直轄區長官們自己找企業或者學校提供場地或者提供贊助。艾森曼說：“我告訴地方長官，我不會給他們任何經費，他們必須要靠自己，這就是典型的白手起家。”

艾森曼也發起了一個具有創造性的項目，叫做“警察與文獻”。一般來說，當遇到棘手的案子時，警察總是到布朗大學醫學院與教授們一起討論案子。有時，教授們也會到警局的會議室向警官學習他們是如何破案的。這種廣開言路的做法可以讓當地警察學習到不同的觀點、想法以及思考角度。2008年，艾森曼局長將這個創意項目推進地更加深入。艾森曼局長在普羅維登斯的某一個犯罪高發區，成立了全國第一個警局培訓部門，主要訓練醫生醫護技巧，并用于推廣精湛的醫學技術。艾森曼要求直轄區警官在社區要與居民多溝通，通過交換經驗、分享個性、試驗新技術，從而減少槍支、藥品、家庭暴力等各種社會問題。艾森曼說：“我們想要成為一個像醫學院那樣的機構，通過研究建立行之有效的機構。那就好好想想，怎樣才能創建這樣的機構，為警察局實現這樣的價值吧。”