艾森曼并不會裝腔作勢地評價普羅維登斯市或美國其他城市糟糕而無情的現實。他肩負著避免年輕人產生暴力行為的責任和保衛社區安全的重擔，一旦出現不幸事件，你能夠很清楚地感受他內心的沮喪和對個人責任的譴責。你從他悲情的嗓音里可以感覺到這一點。他說：“我清楚地記得在‘9·11’事件之后，本·拉登說：‘我還會發起下一次恐怖襲擊，到時會有數以千計的人死亡。’在恐怖襲擊之后的7年時間里，我們替他做了這些事情。在這段時間里，美國數以千計的居民死于各種形式的謀殺案件。我是看著沃爾特·克朗凱特（Walter Cronkite）主持的時事新聞長大的，因而也見證了越南戰爭的慘烈。可以說，美國在和平時期的死亡人數遠遠超過打仗時的死亡人數。全國每天會發生50起謀殺案件，一年就大約有16000個案子發生。而且，每起案件總是有相似的故事：一個年輕人死了，另外一個年輕人或被懷疑或被逮捕，作案工具就是一把手槍。這三個犯罪要素真的是美國制造。說實話，移民潮真的與犯罪無關。作為一個孩子的父親和一個愛國人士，我真的無法接受這樣一個事實，那就是美國已經成為一個葬送年輕人生命卻漠然處之的國家。”

在普羅維登斯，艾森曼局長對警察局打擊犯罪的管理整頓對改善該地區的犯罪現狀起到了很大的作用，這種前景是前所未有的。艾森曼局長是2003年1月上任的。在最開始的5年里，整體犯罪率下降30%，謀殺案減少39%，強奸案件減少64%，搶劫案減少30%，恐嚇案減少17%。值得我們注意的是，這個城市治安大為改觀的時期正是經濟大蕭條時期，當時全國的警局局長都在擔憂受經濟不景氣的影響會導致犯罪率大幅上升。當時的警察行政研究研討會還發布了一篇駭人聽聞的關于美國暴力犯罪“兵臨城下”的報告。

在2009年，由于經濟上的大衰敗和難以預料的人類異常行為，普羅維登斯的犯罪案件（謀殺和強暴案）比過去的一年顯著上升，盡管其他違法犯罪（搶劫、盜竊等）持續下降。這個時期，家庭暴力往往會造成致命的后果，幫派分子發生了更多因內訌而槍殺或者捅刀子事件，由瑣事引起的爭吵發展成為更為嚴重的沖突。這種惡劣的態勢影響著逐漸趨向穩定的城市安全環境。每當有人在激烈的槍戰中受傷，艾森曼總會去醫院親自探望受害者，表示他非常重視這種暴力失控的局面。2009年，他去醫院探望受害者的次數遠遠超出預期。他告訴當地的記者說：“今年發生了太多的槍擊和犯罪案件，很難說我們已經做了很多工作，但是至少我們知道顯然做得還不夠好。”

不管是短期的犯罪率上升或是數據的波動，無可否認的是，艾森曼打擊違法犯罪的策略對普羅維登斯這個城市的街道安全產生了深遠的影響。在一次全國性的評價警局創新活動中，權威的《管理》雜志對2003年以后普羅維登斯發生的改變做出了評價：“在艾森曼接管警局前，普羅維登斯警局被很多人認為是一個消極腐敗的，沒有效率的，與所服務的社區完全脫離干系的機構，但它現在變成了一個模范的公共治安機構。”即使在那些銳意改革的警局局長中，《管理》雜志也高度評價了艾森曼：“對于一個警察局應該在社區發揮怎樣的作用，艾森曼所表現出來的鋼鐵般毅力和決心，足以成為整個警界的榜樣。”

艾森曼在工作上表現得更加細致，或者更加務實。他在一次警局會議結束時說：“我的父親是一位傳統的醫生，如果你問你的鄰居，誰是你的家庭醫生，他們一定會說是保羅·艾森曼。如果現在你問周圍的人，誰是你的家庭牧師或者律師，你也會很容易地聽到某個名字。但是，如果你問誰是你的家庭警察，他們只會給你一個茫然而吃驚的表情。現代社會，隨著科技的革新，警力部署基本上是兩個警察帶著一部對講機，開著警車四處巡邏。我們已經變成了社區里的陌生人。應該有更好的方式去維護治安，我們應該回到過去那種簡單而有效的方式上。”

破壞性時期——變革的未來

沒有什么比看到一個新興機構改變行業游戲規則更令人興奮了：一個能夠重塑整個行業的新興公司（比如聯邦快遞、谷歌），一個能夠重新定義市場的品牌挑戰者（比如耐克、蘋果、《奧普拉脫口秀》）。同樣，沒有什么比看到一個歷史悠久（一個在技術、市場，或者流行文化領域的發展已經達到頂峰）在全新時代依然為打造自己的霸主地位而努力的企業，更讓你感到司空見慣的了。盡管權威專家關于組織變革已經提出了成千上萬的金玉良言，盡管企業已經不惜投擲巨資用于企業重組或者其他變革方案，但是如何保持一個企業的穩定發展、開展從下到上的變革仍是最嚴峻的工作。

沒有人比哈佛商學院教授約翰·科特（John Kotter）更清楚這個嚴峻的商業現實，他曾經寫了許多關于大型機構進行變革的專著。他最具影響力的圖書就是《領導變革》（Leading Change）。這本書提供了8個令人充滿期待的項目，提供了企業重組成功的最大可能性。其實，書中談到最多的，或者說科特的書中談到最多的，就是如何更有效地避免失敗。

科特曾經寫過一篇備受關注的論文，而這篇論文也是《領導變革》得以出版的奠基之作。他在這篇論文中寫道：“在過去幾十年中，我見證了上百家企業希望通過重新定位而贏得更多的市場競爭優勢，其中一部分公司轉型非常成功，但更多公司的轉型以失敗而告終，最終不得不大幅縮減規模以求公司不被其他公司蠶食。”

在《危機感》（A Sense of Urgency）這本書中，科特重新回顧了以前關于變革項目的發展歷程，并對如此趨同的結果“深感震驚”。他在這本書中寫道：“太不可思議了，我們發現在那些非常需要實施變革的企業中，有70%的公司沒有真正實施轉型戰略，或者轉型失敗，或者實現轉型了卻遠遠超出預算，只有10%的公司達到了超出預期的好結果。”

如何解釋大部分企業的轉型失敗，而只有一小部分企業實現了超出預期的成功呢？這是我寫作本書的一個核心問題。當然，我也會通過本書各個章節從不同的角度提供多種答案。但是，本章所給出的答案，我認為是最有啟發而且最有保障的。這個答案給出了一個很奇特的概念，而且實現了不可預測的逆轉，這將完全吸引那些已經做好準備進行變革的領導者。

讓我解釋得更清楚一些：我們如今生活在一個充滿混亂的時代，如果你知足常樂或者安于現狀的話，那么你不可能成就一番偉大的事業。我所知道的最有效率的主管們并不是僅僅靠鼓舞員士氣來超越自己的競爭對手或者超越以前的成績，他們努力通過獨特的想法在大同世界里，重新定義競爭的意義。我們在這個時代最具影響力的挑戰就是發現別的公司沒有發現的機會。

換句話說，最優秀的領導者總能表現出與眾不同的特質。我們都會有這樣的經歷：在一個陌生的場景里，卻感覺這個情景似曾相識。而優秀的領導者則恰恰相反，本來是熟悉的場景（比如工作多年的行業，或者接觸多年的產品等），但是你會從中找到不同，而且富有遠見，對于未來你會發表截然不同的理念和觀點。對于一個求變的領導來說，他所面臨的問題是：如何對待投身多年的公司和行業就像第一次接觸它們一樣？

上述的場景就被稱為“記憶幻覺”。這也許是一個奇怪的術語，但是這個術語在那些睿智的創新思想家中間卻很流行。湯姆·凱利（Tom Kelly）是艾迪歐公司（IDEO）總經理。艾迪歐公司是硅谷的一個很傳奇的設計公司，這個公司用“記憶幻覺”來詮釋公司最具創意的員工的思維方式。凱利說“記憶幻覺”這個術語是斯坦福大學的鮑伯·薩頓（Bob Sutton）介紹給他的。鮑伯·薩頓是一個真正的創新思想家，他寫了一本非常精彩的書，叫做《有用的奇思怪想》（Weird Ideas That Work）。薩頓說這個術語來自于杰夫·米勒（Jeff Miller）的想法。杰夫·米勒是一名技術嫻熟的水手，他還是一位生物化學專業的博士。作為一名出色的水手，米勒告訴薩頓說：“熟悉的東西要用全新的眼光來看待，因為這樣才能讓我們從每一場比賽中學到新的經驗教訓。”事實上，讓我們很吃驚的是，這個術語可能起源于一位著名的喜劇大師喬治·卡林（George Carlin）。喬治·卡林在他的巡回表演中使用這個名詞，并在他寫的書《納帕姆和傻普迪》（Napalm and Silly Putty）中提到這個術語。

但是到底是水手、教授還是喜劇大師創造了這個詞語并不重要，重要的是領導人如何在思想上運用“記憶幻覺”在日新月異的時代實現重大的變革。這也正是不可能的逆轉發生的原因。“記憶幻覺”的本質是企業如何針對現狀進行重組，如何在未來實現突破，但是這并不等于對過去的全盤否定。有的時候，對過去的重新審視和重新解讀能夠幫助我們更好地制訂計劃。

我們生活在一個充滿混亂的時代。如果你知足常樂或者安于現狀的話，那么你不可能成就一番偉大的事業。

當然，有許多方法可以幫助我們打開“記憶幻覺”的魔力。第二章中我會進一步介紹一些案例，從中說明“記憶幻覺”的魔力，比如一個保健公司利用女性運動和政治事件來組織技術的變革、一家醫院通過豪華酒店的服務來推動藥方的變革等。但是對于變革來說，歷史和傳統是最重要的推動力之源，因為歷史和傳統是長期使命感的基礎，新進入的公司無法復制這種使命感；歷史和傳統是一個匯聚智慧的蓄水池，時間越久，價值越大；歷史和傳統是技術的發動機，競爭者們無法企及；歷史和傳統是發展方針的提示錄，無論潮流如何改變，永遠不會過時。

美國麥迪遜大街的李岱艾廣告公司（TBWA Worldwide）認真審視過去的經營狀況，并由此產生顛覆性創意，為未來的設計提供理念和靈感。該公司作為廣告業的標桿企業，在過去十幾年中成功推銷了很多耳熟能詳的著名品牌，比如阿迪達斯和蘋果。作為具有創造性的策略家，李岱艾廣告公司的市場營銷人員為公司持續經營制訂出了一套創新計劃——“顛覆計劃”。這是一個開放的、自由的但卻具有嚴格要求的測試體系，主要針對品牌開發、公司運營或行業發展進行創新。

李岱艾廣告公司的主席瑪麗·德魯（Jean-Marie Dru），是倡導“顛覆計劃”的重要人物，他堅決擁護那些具有啟發意義的核心變革。他曾經在《顛覆——推翻傳統，撼動市場》（Disruption：Overturning Conventions and Shaking Up the Marketplace）中提到：“這種顛覆計劃是一種工作方法，一種思考方式，也是一種思想狀態。它可以質疑事情發生的本質，打破我們過去曾經做的或者曾經看到的事物，從而打破傳統。”總之，他認為，這種方法“是非常適合那些求變的領導者，而且鼓勵他們開啟顛覆性的思維方式”。

李岱艾廣告公司對全球的客戶（大約25000個機構參與到活動中）設計了超過1500個顛覆計劃，而且改革的方法也在不斷地得到進步與提高，但是有些技術始終是某些方法的核心。比如，李岱艾廣告公司已經設計出了60個假設來引導思維的轉變：如果我們把重心從傳統競爭者上轉移到非直接競爭上會有什么結果？如果我們采用那些我們認為不易成功的策略會怎么樣呢？如果我們改變營銷策略，從品牌效應變為重新劃分營銷區間會有什么結果呢？如果我們違背常理會怎樣呢？

換句話說，顛覆計劃是營銷策略、產品發展徹底變革的基礎。但是對于塑造未來品牌最重要的方法就是回顧過去，從過去的實踐中甄選出來哪些是需要摒棄的，并發現哪些是應該重新被采用的策略。確實，一些最好的營銷策略反而是客戶公司很久之前的策略方針。

創造性是重要的，但是對過去的重新解讀也很重要。對過去的重新發現和重新詮釋可以讓我們產生新的靈感，從而幫助我們制訂出未來的計劃方案。

2004年，李岱艾廣告公司為寶路狗糧（Pedigree）設計新的營銷策劃方案。瑪氏公司是一家大型跨國公司，大家耳熟能詳的產品有士力架巧克力（當然還有巧克力棒和巧克力豆）、本叔叔大米等。寶路狗糧是瑪氏公司（Mars Incorporated）的最重要的品牌之一，是全球最有名的狗糧品牌，年銷售額可達到25億多美元。價格昂貴的“健康”品牌變得越來越實惠；廉價的不知名品牌正在逐步提高產品質量。換句話說，寶路狗糧和許多著名的品牌一樣，正處于市場競爭的中間階梯。而它的反應也和其他著名品牌一樣，要重新審視市場競爭、提高利潤率（改進產品來應對領先的競爭者，降低成本來提高利潤），努力成為最好的品牌。