史玉柱走上了一條多線開戰、俱榮俱損的大冒進之路。他親自掛帥，成立三大戰役總指揮部——他想通過三次重大的產品推廣活動，確立巨人在保健品業的霸主地位——下設華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外八大方面軍，其中30多家獨立分公司改為軍、師，各級總經理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。在一則煽情的動員令中，他寫道：“三大戰役將投入數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將采取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億元為單位。組建1萬人的營銷隊伍，長遠的目標則是用戰役錘煉出一支干部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。”

讀到這樣的動員令，誰都聞得出其中的狂熱和火藥味。這是一場讓人熱血沸騰的商業運動，它由一位32歲的青年人點燃。這場空前的漫天大火，要么筑就不朽，要么玉石俱焚。

1994年的中國商業界，到處彌漫著三株、飛龍式的瘋狂和史玉柱式的激情。隨著經濟的持續增長，民眾的消費能力日漸提高，幾乎所有的消費行業都呈現出興旺蓬勃的景象。企業的高速成長使得企業家們信心爆棚，展現在他們眼前的是一個正在迅速膨脹和無限延伸的大市場，“擴張、再擴張”的沖動催生出企業史上的第一次多元化浪潮。

7月1日，醞釀已久的《公司法》正式頒布，中國的企業終于步入與國際慣例接軌的規范化管理時期，一種叫作“現代企業制度”的改革新模式在國有企業中開始推行。它的核心內容就是要求廠長、經理們按照《公司法》來管理企業和建立新的管理制度，國務院發展研究中心的一份報告顯示，國有企業虧損面超過40%。與此相對照的，是民營企業的膨脹發展，《經濟日報》稱“鄉鎮企業已成為中國經濟最大的增長板塊”，當年農村社會總產值的75%、全國社會總產值的38%、全國工業總產值的50%、國家稅收的1/4、外貿出口交貨值的一半均來自鄉鎮企業。

那些在改革開放初期創業的企業已經由草創期邁入了成長的青春期，尤其是那批在1984年創辦的公司，已經到了具有標志意義的第十個年份。青春期是這樣的一個階段，企業像一個躁動不安的年輕人，對世界充滿了憧憬，對自己能力的認知則交織著莫名的自卑與自信，它每天渴望再生，決策與行事則缺乏連續性。青春期內的企業家意識到，自己必須向職業化轉型。在此之前，他們往往是那些天生敢冒風險同時又注重實際結果的人，富有創造力而無所顧忌，而此時，他們面臨改變。隨著企業規模的壯大，制度和管理成為新的瓶頸。在這方面，海爾的張瑞敏是最為突出的一位。這位好學而勤于思考的企業家對松下幸之助的管理哲學癡迷不已，他深諳制造業的利潤秘訣。“我們必須從過去的以量取勝轉變為以質取勝，在管理上下功夫是海爾獲得成功的出路。”他在一篇管理隨筆中這樣寫道。在過去的幾年里，他一直致力于海爾生產的規范化，他從日本松下和豐田公司引進了很多管理模式。在1994年，他首次提出了“日清日高”這個新奇的管理名詞，日清指完成當日目標，但日清之后還有更高的目標，這就是日高。它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”（Overall Every Control and Clear），意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。在人才管理上，張瑞敏提出“人人是人才，賽馬不相馬”。正是在這種不懈的努力下，海爾成為當時國內管理水平最高的制造工廠之一。2月，為了紀念創業10周年，張瑞敏在激情中寫了一篇題為《海爾是海》的散文，它后來廣為流傳，并被銘刻于石。

“海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬世不竭、無與倫比的壯觀！”

“一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！?

“而大海最被人類稱道的是年復一年默默地做著無盡的奉獻，袒露無私的胸懷。正因其‘生而不有，為而不恃’，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環境和條件?！?

“海爾應像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華。海爾人都應是能者，而不應有冗者、庸者。因為，海爾的發展需要各種各樣的人才來支撐和保證?！?

“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的‘敬業報國，追求卓越’的企業精神。同心干、不論你我；比貢獻，不唯文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變為現實和可能，那么海爾巨浪就能沖過一切障礙，滾滾向前！”

“我們還應像大海，為社會、為人類做出應有的貢獻。只要我們對社會和人類的愛‘真誠到永遠’，社會也會承認我們到永遠，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個人都將在為企業創一流效益、為社會做卓越貢獻的同時得到豐厚的回報。海爾人將和整個社會融為一個整體?！?

“海爾是海。”

這是中國企業家第一次用清晰而富有戰略氣質的語言勾勒出了企業的管理哲學、公司使命與精神。他提出的“敬業報國，追求卓越”的企業精神在相當長的時期內成為諸多中國公司共持的理念。也是透過這些文字，人們看到，一代具有自主意識和強大生命力的企業家群體已然崛起。他們跟傳統意義上的國有企業廠長有很大的區別：更獨立，更自信，更有國際化的眼光。他們還將經受時間的磨礪，在無數的挫折中走向成熟。

跟青島的張瑞敏一樣，深圳萬科的王石也正處在創業10周年的激情中。1993年夏天，他專程去參觀了海爾冰箱廠，其裝配線的井然次序、質量控制體系的嚴謹及花園化廠區的整潔環境給他留下深刻的印象。他是一個喜歡海闊天空地聊天的人，而張瑞敏留給他的交談時間只有30分鐘。前20分鐘基本上都在寒暄客套中過去了，后10分鐘才開始進入兩人都感興趣的企業話題，結果意猶未盡，半小時到了，王石正在興頭上，張瑞敏卻打住了：“真對不起，時間到了，我們以后再談吧?！碑斖跏叱龃箝T，一輛轎車開到他跟前，時間一秒不差。王石突然覺得，一旦進了海爾，就成了海爾裝配線上的一個零件。“這種感覺太可怕了。我當時就覺得，這個海爾絕對會不得了。”

彼時，萬科的公司規模一點也不比海爾小。在多元化的道路上，王石比懷漢新[17]還要先行了幾年。搞一個無所不包的綜合商社是他的公司理想，用他的話說，“那時特區內的公司有95%都是多元化經營的”。在1993年前后，萬科旗下有55家附屬公司和聯營公司，遍布全國12個城市。萬科被批準在香港發行B股[18]。當時“大陸概念”在香港炙手可熱，估計可得4.5億港幣。王石躊躇滿志。在籌劃會上，香港渣打銀行一位年輕的基金經理瞪著很大的眼睛問王石：“王總，你們萬科到底是做什么的？”

王石后來說，是這句話一下子點醒了他。他回家拿出計算器好好算了一下賬，把萬科從1984年到1994年的貿易盈虧相加，結果得出的數字居然是負數。他旗下的很多產業都看上去前景美好，而實際上卻成長乏力，他也根本沒有將之整合壯大的能力。

如果說那位年輕基金經理讓王石開始思考多元化與專業化的問題，那么，另一個人則用更極端的方式來“教訓”他了。

1994年3月30日上午10點30分，深圳最大的證券公司君安證券的總經理張國慶來到王石的辦公室，他只坐了5分鐘就離開了。王石被告知，君安已經聯絡了萬科的部分股東，準備對萬科的經營戰略投不信任票，并建議改組董事會，新聞發布會將在兩個半小時后召開。

兩年前才創辦的君安是一家“深不可測”的證券公司，擁有強大的背景資源。1993年，它承銷萬科B股，成本在每股12元，結果推銷不力，股票上市價每股只有9元，它手中壓了1000萬股。按王石的揣測，張國慶此次襲擊萬科，就是為了炒作改組新聞，拉抬股價，然后乘機出貨減虧。

而張國慶用來攻擊萬科的題材就是萬科的多元化模式。在已經擬好的《告萬科全體股東書》中，君安指責萬科的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重點，已經不能適應現代市場競爭。作為萬科B股的承銷商，張國慶對萬科的經營動態以及王石的多元化反思其實早有耳聞，他的出手可謂擊中要害。

這是中國企業史上股東與董事會的第一次直接對抗，因此它被稱為“君萬事件”。被逼到了墻角的王石自然不肯束手就擒，他當即想盡一切辦法，先是穩住一部分參與倡議的股東，然后向深交所提出緊急懇請，以“防止人為操縱股價異動”為理由，要求停牌萬科。在之后的幾天內，張國慶與王石各顯其能，隔空交戰，媒體一時沸騰，股票卻硬是被停牌了整整4天。王石還查出，君安高層在暗中建“老鼠倉”，總計購買了2000萬元的萬科股票，想通過炒作套利，這一發現讓君安發難的正當性受到了質疑。最終，證監會站到了王石一邊，試圖靠襲擊戰牟利的張國慶見大勢已去，只好向證監會的南下代表承諾：“既然是你們發話了，就是一盤臭狗屎讓我吃，我也把它咽下去?！?

萬科再次逃過一大劫。此事讓王石刻骨銘心，終生難忘。他借用美國一本財經書的書名，將資本活動家稱為“門口的野蠻人”[19]，但在客觀上，這也最終迫使他下決心走專業化的道路。以后幾年，他先后賣掉了飲料公司、揚聲器廠和供電服務公司，而將全部心思放在房地產上。他提出了兩個后來成就萬科事業的戰略準則，一是“兩個70%原則”，即萬科集團70%的贏利必須來自房地產，而城市居民住宅項目又必須在房地產業務中占到70%，這使得萬科的主業特征十分清晰；二是“高于25%利潤不做的原則”。在中國市場，房地產業從一開始就是暴利行業，幾年前，萬科只要一拿到土地批文，就有超過100%的利潤，當時的房產界更有“低于40%利潤不做”的行規，王石的這個原則讓萬科規避了高風險，加強了公司適應經濟周期的能力，培育了公司的競爭力。王石后來的生意搭檔、企業家寧高寧評論說：“在成長的道路上，萬科幾乎犯過所有可能犯的錯誤，可是它是幸運的。幸存者的幸運在于，他們在錯誤還沒有把他們毀滅的時候醒悟了?！?

在廣東順德的容桂鎮，潘寧正雄心萬丈地四處攻城略地。珠江冰箱廠當時是中國規模最大、設備最先進、品牌力最為強大的冰箱企業。這時的潘寧已經年屆60歲，按慣例到了退休的年紀，不過沒有人敢公開地提這個敏感問題。

除了年齡的敏感外，一個更關鍵的話題是，企業的產權歸屬到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠盡管由潘寧創辦，但在產權上屬于鎮政府。不過客觀地說，企業的壯大與地方政府的竭力支持是分不開的。《經濟日報》記者朱建中在采訪順德時舉過一個例子。有一年，潘寧要擴建廠區，但是容桂鎮上已無地可征，鎮領導攤開地圖，仔細盤算，最后決定炸掉鎮內的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。朱建中對此感慨不已，稱，“若其他地方政府都這樣替企業著想，哪有經濟發展不起來的道理？”他因此用了《可怕的順德人》為報道的標題。

由于地方政府的開明與傾力支持，當時的順德的確非?！翱膳隆?，全國家電產量的1/3在廣東，而順德就占去了半壁江山。它是全國最大的冰箱、空調、熱水器和消毒碗柜的生產基地，還是全球最大的電風扇、微波爐和電飯煲的制造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕并稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉鎮企業中，順德竟赫然占去五席。

地方政府的全力支持成就了順德企業群，而政府也在企業的經營決策中扮演了十分重要而強勢的角色。一個耐人尋味的細節是，珠江三角洲一帶的不少企業家在創業時都具有半官半商的身份，潘寧是順德容桂鎮工交辦副主任，創辦了全球最大微波爐企業格蘭仕的梁慶德在創業前是順德桂州鎮的工交辦副主任，樂百氏的何伯權創業前是中山小欖鎮的團委書記[20]。在后來的十幾年里，廣東企業的產權改革頗多周折與風波，與此大有干系。

潘寧當時的處境十分典型，珠江冰箱廠日漸壯大，而經營團隊無任何股權。潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮政府能夠在這方面給予考慮，可是得到的答復都含糊其辭。另一個讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內后，由于這個品牌的所有權歸鎮政府所有，一些鎮屬企業便也乘機用這個牌子生產其他的小家電，嚴重地干擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽，而對此潘寧竟無可奈何。