規則6：讓別人覺得自己很重要！

1.你不會在爭論中受益

就在第一次世界大戰結束不久，我在倫敦的某一個晚上獲得了一個極有價值的教訓。在那個時候，我是羅斯·史密斯先生的下屬經理。在戰爭期間，羅斯先生是澳大利亞的王牌飛行員，被外派到了巴基斯坦執行任務。在和平消息被宣布出來之后，他因為在30天之內飛行了半個地球的壯舉而轟動了全世界，這從來還沒有人嘗試過呢，可想而知它所造成的轟動。澳大利亞政府給了他5000美元的獎勵，英國國王授予了爵士封號。于是一段時間之內，他成為了英國境內家喻戶曉的人物。一天晚上，我參加了一個授予羅斯先生榮譽勛章的宴會。在晚宴上，一位緊挨著我坐的先生講了一個很幽默的故事，這個故事正好應驗了一句老話：“謀事在人，成事在天”。

這位善于講故事的先生提到，這句話出自《圣經》。但是他記錯了，我非常肯定它的出處，這是毫無疑問的。于是，為了顯示我的博學并得到在場的關注，未經同意我就站出來糾正他，當然這樣的做法是很討人嫌的，但是他堅持自己的說法。“什么？出自莎士比亞？那不可能！簡直太荒謬了！那句話是出自《圣經》。”他信心十足。

這位講故事的先生坐在我的右手邊，而我的一位老朋友，佛蘭克·伽蒙則坐在我的左手邊，并且伽蒙先生致力于研究莎士比亞文學已有多年了。因此，我和講故事的先生都同意將這個問題交給伽蒙先生作評判。伽蒙先生靜靜地聽著，在餐桌下用腳踢了踢我，然后回答道：“戴爾，你錯了，那位先生的回答才是正確的。那句話確實是出自《圣經》。”

晚上回家的路上，我對伽蒙先生說：“老實說，你明知道那句話是出自莎士比亞。”

“是的，那當然。”他回答道，“出自《哈姆雷特》第五幕的第二場。但是你別忘了，親愛的戴爾，我們只是一次宴會的客人，為什么非要證明一個人所說的是錯誤的呢？那樣做難道會使他喜歡上你嗎？為什么不給他留點面子？他并沒有征求你的意見，不是嗎？而且他也不需要你的意見。為什么要跟他發生爭執呢？應該永遠都要避免和別人發生正面的沖突。”“永遠都要避免和別人發生正面沖突”，伽蒙先生所說的這句話給了我一個永生難忘的教訓。我不僅給講故事的先生造成了難堪，又將我的朋友置于尷尬境地。如果當時我沒有那么急于爭辯，那么情況肯定不會那么糟糕。

對于我來說，這是一個慘痛的教訓，因為我向來就是個固執的辯論者。在青少年時期，我和我的哥哥就全天下所有的事進行爭論。當我進入大學，我又學習了邏輯學與辯論學，并且參加了許多辯論比賽。我出生在密蘇里州，后來，我又在紐約大學教授辯論知識，另外，我曾打算出一本有關這方面的書籍。從那時起，我就聽過、看過、參與過數千次的辯論比賽。通過以上的所作所為，我得出了一個結論，那就是天底下只有一種方法可以贏得辯論——盡力去避免它，就像避免毒蛇和地震一樣去避免辯論。

十次中有九次辯論的結果是，辯論雙方都比以前更加堅信自己的想法是絕對正確的。

你贏不了辯論。因為如果你輸了，當然就輸了：如果贏了，你還是輸了。為什么呢？假設你跟別人辯論贏了，你把對方辯得體無完膚，毫無招架之力，證明他一無是處，那又怎么樣呢？你自我感覺良好。可是他呢？你只會讓他覺得受到了屈辱，而且自尊心受到了傷害，他會憤恨你的勝利，另外“一個人即使口頭上認了輸，但是心里也是不服氣的”。

數年前，帕特里克·海爾曾參加過我的培訓。他雖接受過很少的教育，但是他是那么地熱愛爭辯！他曾是一名雇用司機，他來找我是因為他改行推銷汽車后，雖然一直很努力，但是卻收效甚微。我只是稍稍詢問了他幾個問題，問題的癥結就顯示出來了，帕特總是與他的顧客發生爭執，并冒犯他們。一旦一位顧客對帕特所銷售的汽車挑剔毛病，那么他就會難掩怒火，沖著對方大聲爭辯，把對方駁到啞口無言為止。那時，帕特確實贏得了許多次的爭辯。后來他對我說：“我常常從辦公室里出來，對自己說‘我可把那個家伙教訓了一頓。’的確，我教訓了別人，但是我卻什么也沒推銷出去。”

我的首要任務不是教帕特里克·海爾如何與人進行交談，而是訓練他如何克制自己不要講話并且盡量避免口頭上的爭執。

海爾先生現在已經是紐約懷特汽車公司的一名明星推銷員了。他是如何成功的呢？下面就是引自他的原話：“如果現在我進入一位顧客的辦公室，并且他說道：‘什么？懷特汽車？它們可不怎么樣！你白送給我，我都不要。我準備買某某牌汽車。’那么我就會說：‘某某牌汽車確實不錯。如果你買那種汽車，無疑是明智的選擇。那家公司的產品質量不錯，銷售人員也很稱職優秀。’”

“之后他就無話可說了，因為沒有和我爭論下去的必要了。如果他說某某牌的汽車是最好的，那么我就會說，是的，是這樣，那么他只有住嘴不說了。既然我已經同意了他的觀點，那么他就沒有必要整個下午都說‘某某牌汽車是最好的’。于是，我們就不再談論某某牌汽車，轉而開始跟他談懷特汽車的優勢了。”

“若是把這事放在以前，當他說第一句話的時候，我很可能就已經大發脾氣了。我就會對某某牌汽車大加攻擊，那么造成的結果是，我越是挑某某牌汽車的刺，我的顧客就越會賣力替它辯護，并且他越辯護，就越會堅信并喜愛我的競爭對手的產品。”

“現在回想起來，我是如何真正開始推銷的呢？以前，我把許多時間都耗費在與人爭辯、抬杠上了。現在我已經可以緘口莫言了，這很是有效。”

正如睿智的本杰明·富蘭克林過去常說的：“如果你爭強好勝，喜歡與人發生爭執，并且善于反駁他人，那么有可能你會取得一時的勝利，然而這樣的勝利是毫無意義的，因為你永遠也不會得到對方的好感。”

因此，自己好好想一想。到底哪個才是心中想要的，一次毫無實際意義的、表面上的勝利，還是一個人的好感？二者是不可兼得的。

《波士頓謄本》曾經刊登了一首意味深長的打油詩：

這里躺著的是威廉的尸首，

他死去時還固執己見——

他是對的，絕對的正確，

但當他匆匆離去時——

他是死的，正如他是錯的一樣。

當你與人發生爭論時，你可能是對的，絕對的正確。然而，對想要改變一個人的想法而言，那是徒勞的，正如你錯了一樣。

弗雷德里克·帕森斯是一名所得稅高級顧問，曾經與一名政府稅務稽查員發生爭執，并激烈爭吵了將近一個時辰，原因是因為一項9000美元的賬目發生了問題。帕森斯先生認為這9000美元實際是筆壞賬，永遠也不會收上來，所以不應該征稅。“壞賬？你當我眼瞎！”稽查員諷刺道，“這稅非征不可。”

“這位稽查員非常冷漠，又傲慢又固執，”帕森斯在課堂上講述這段經歷時說道，“講事實、擺道理對他絲毫沒有作用，我們爭論的時間越長，他就越固執。所以最后，我決定轉變話題來避免爭執，并且給他些贊賞。”

“我說道：‘我覺得與你所要處理的那些重要且困難的事務相比，我這件簡直不值一提。我自己也曾研究過稅務，但是我學到得都是書本上的知識。有時候，我真希望有一份跟你一樣的工作，那樣就可以學到更多知識了。’”

“于是，那位稽查員在椅子上伸直了腰，向椅背上一靠，開始談論起他的工作來。他告訴我他曾發現的許多在稅務上巧妙舞弊的花招。逐漸地，他的口氣變得友善起來，接著他又跟我講起了他的孩子們。臨走時，他對我說，他會進一步考慮我的問題并且在幾天之后給我答復。”

“三天之后他來到我的辦公室，通知我說，他已經決定就以原來納稅申報單上的賬目為準，那就意味著9000美元的稅不用征了。”

這位稅務稽查員正表現出了一種人類最常見的弱點，他需要自重感。只要帕森斯先生與他爭論不休，那么他就越會通過努力維護他的權威來獲得這種自重感。但是一旦他的權威獲得到了承認，那么爭論立即就偃旗息鼓了；自重感得到了滿足，那么他就變成了一個富有同情心與善良的人。

佛曰：“恨由愛止，而非恨止。”另外，一場誤會只能通過技巧、交際、撫慰以及從他人立場出發看事情的同情眼光來消除，而不能通過爭論來結束。

林肯曾訓斥過一名不顧紀律與同事發生激烈爭吵的年輕軍官。“凡是下定決心想要獲得成功的人，”林肯說道，“都不會把時間花在私人爭執上，并且爭執的結果也是他不能夠承擔的，這其中包括對他的性情以及自控能力的損害。如果你們雙方都有正確的方面，那么不妨就多作些讓步。即便你完全正確，也不妨向對方作些讓步。給一只狗讓道，總好過為了爭辯對錯而被狗咬傷吧，因為即使把狗殺了，對于傷口的愈合也無濟于事。”

《零碎》中有一篇文章，就如何避免爭論給出了一些建議：

歡迎分歧。記著這句口號——“如果一對搭檔總是意見一致的話，那么其中一個是毫無用處的。”如果有些觀點你從沒思考過，那么就為你能想到而感到欣慰吧！或許這些分歧就是能夠使你避免作出重大失誤的一個契機。

對你的第一直覺持懷疑態度。在令人不快的情況下，我們的第一反應都是自我保護。因此，要當心，并保持鎮定，留意自己的第一反應，它很可能是最糟的，而不是最好的反應。

控制自己的情緒。記住，可以通過觀察一個人的忍耐力來測試他的度量大小。

先傾聽。給對手講話的機會。讓人把話說完，不要打斷、辯解或爭論。否則，只會增大雙方之間的分歧。試著在雙方之間搭建理解的橋梁，千萬不要增高雙方誤會的壁壘。

尋求共通之處。當你聽完對方的觀點，首先思考那些與你意見一致的方面。

誠實豁達。尋找到自己出錯的地方，并且勇于承認錯誤，這可以使你的對手解除武裝，化解分歧。

真心感謝對手的參與。所有與你就某事發生爭論的人，都表明在某件事上，他們跟你有相同的興趣。把你的對手想成是那些真心想要幫助你的人吧，那樣對手很可能就變成友人了。

歐博·皮爾斯——他已經結婚近50年了——曾說過：“我和我妻子在許多年前曾簽下過一個協議——我們兩人之間，無論生對方多大的氣，都必須要遵守這個約定——如果一個人大吵大鬧，那么另一個就必須一聲不吭，靜靜聽著。因為，如果兩個人都大喊大叫，那么就毫無溝通可言，只剩下噪聲和劇烈的振動了。”

規則1：贏得辯論的唯一方法就是避免辯論。

2.如何避免樹敵

當西奧多·羅斯福入主白宮的時候，他曾坦言，如果他的正確決定能夠達到75%的話，那么就已經達到他所期望的了。

如果這就是20世紀最杰出人物對自己的最高期望，那么又何況你我呢？

如果你做事能夠有55%的把握的話，那么你就可以直接去華爾街，一天賺上它100萬美元。但如果你不能保證有55%的把握的話，你又憑什么說別人錯了呢？

你可以通過眼神、語調、手勢來指出一個人的錯誤，這些做法的效果與言語上的表達是一樣的。但如果你認為指出了一個人的錯誤，就表示他會同意你的意見？那你就大錯特錯了。因為你已經給他的智慧、判斷力、自豪以及自尊心造成了直接打擊，這只會讓他想要反擊，卻不能改變他的想法。即便你用柏拉圖式或者康德式的邏輯與之辯論，你也無法改變他的觀點，因為你已經傷了他的感情。

永遠不要以下面這句話開頭：“我要證明給你看什么什么……”那只會把事情搞砸，就相當于在說：“我要比你聰明，我要告訴你怎樣怎樣來改變你的想法。”

這簡直就是在挑釁，不但激起了對方的反感，很可能會在你開始說之前就要對你大打出手了。

即便是在最溫和的條件下，想要改變一個人的想法也是很難的。那為什么還要去給自己添麻煩呢？

如果你想要證明什么事，不要讓任何人覺察到。通過熟練巧妙的技巧，讓別人感覺不到一點痕跡。這就是亞歷山大·蒲柏所推崇的：

教導他人時，不要讓其發現是在受教誨。

對他人講解知識，要認為他們將知識忘記了，而不把其當做無知的人來對待。

300多年前，伽利略說過：

你不能教授人們，只能引導，讓其自己找到答案。

正如洛德·切斯特菲爾德對他兒子的教誨：

盡可能地比其他人睿智，但是不要告訴他們。

如果覺得有人說的話有錯，而且你明白確實是說錯了。那么這樣說會不會更好，“嗯，不過，我是那么想的，當然也許我錯了，而且我經常出錯。如果我錯了的話，還請你指正。讓我們一起來探討這個問題吧。”

“我可能錯了”，“我經常出錯”，“讓我們一起來探討這個問題吧”，這些句子具有非常神奇的積極效應。

全天下所有的人都不會對你所說的——“我也許錯了，我們一塊來探討這個問題吧”——而提出反對意見。

哈羅德·雷恩克，一位蒙大拿比隆的汽車經銷商，他是我班里的一名學員。他就曾用以上的方法來處理與他顧客之間的事務。他提到：“由于長期汽車銷售的壓力，在處理顧客投訴的時候，我總是一副剛硬冷漠的面孔，而這給我帶來了脾氣易暴躁，顧客不滿意和生意銳減的糟糕后果。”

“認識到這么做對我沒有任何好處，我開始嘗試一項新的銷售策略。我這樣對顧客說：‘非常抱歉，我們確實犯了許多錯誤。如果在與您的業務里也有錯誤的話，請您一定要告訴我們。’”