第七章 將責任落實到行動上

落實責任是解決問題的關鍵

汪麗先以堅忍不拔的毅力、堅定不移的信念，通過近3年的努力，終于使自己從一個普通的業務員成長為一名優秀團隊的領導者，演繹出了一段從家庭主婦向團隊指揮者轉變的傳奇樂章。她成了綻放在通山新華的一朵絢麗的玫瑰。“只要方向對了，就不怕路遠”這句話是很多企業的座右銘，汪大姐也非常認可這句話，她時常和自己的隊員說，只要有了目標，就持之以恒地去做，無論前面的路是否荊棘滿地，只要努力過，就無怨無悔。起初，汪大姐來保險公司上班，由于業務不熟，工作辛苦，她丈夫堅決要求她辭職，她也一度有過“動一動”的想法，但是通過反復的思慮，她認為既然選擇了保險行業，就一定要干出名堂來。隨著時間的推移和取得的驕人成績，她丈夫也逐漸認可了她的工作并給予了她極大的支持，最近還加盟新華保險干起了“夫妻檔”。

沒有落實一切都是空談。“天下大事，必作于細。古今之事，必成于實”，這句至理名言牢牢烙印在她腦海里，她的一言一行，一舉一動都以此為行動準則，她深知想到就要做到，做到就要看到結果，否則一切都是紙上談兵，一切都是空中樓閣。基于這樣的信念，往往在狂風暴雨里能看到她的腳印，在烈日炎炎下能看到她的汗水，在匯總賬目的最后一刻能看到她交單的身影。通過自己不懈的努力，從對保險一無所知，到現在的龍城圓桌會員無不印證她務實的工作作風，踏實的工作態度和必勝的工作信心。一直以來，她也在不斷地完善自己的銷售技能，不斷刷新保費業績，為更廣大的客戶提供了保障，也為企業創造了利潤。

企業的發展需要優秀的決策者，同樣需要不折不扣的執行者。如果沒有人將決策者的思想和戰略不折不扣地落實下去、貫徹下去，再偉大的設想也只能是空想。當前，落實力已經被越來越多的企業所重視。無論什么時候，企業都在尋找積極主動、不折不扣地完成任務的落實型員工，善于落實的員工也是企業中不可缺少、不可替代的人。

“落實”一詞的書面解釋是：使計劃、措施等通過周密的研究，達到具體明確，切實可行的目標。

落實，是實踐，是把嘴上說的、紙上寫的變為具體的行動，是把貼在墻上的藍圖變為改造世界的實踐；落實，是人們認識世界、改造世界的一個環節，是聯結認識與實踐，理想與現實的一座橋梁；落實，是一個過程，是一個環環緊扣的鏈條；落實，凝聚著心血和責任，體現著作風和意志，反映著一個人的能力和水平。

落實不僅是工作之中不可或缺的一環，更是至關重要的一環。目前，國內很多企業在進行戰略規劃的同時，忽視了企業文化的同步建設和提升，種種顧此失彼的邏輯和過程，導致了戰略規劃要么收效甚微，要么中途夭折甚至最終流產。因此，應當正確地認識到：落實是一切工作的重中之重，必須引起企業的密切關注。

任務的關鍵在于落實。企業能夠贏得市場，站穩腳跟，落實到位是其制勝法寶之一。落實不到位，任務就不能按時完成；落實不到位，客戶就會對企業失去信心；落實不到位，員工就不能有一個良好的工作環境；落實不到位，會直接影響到企業的存活。

創建于1995年的“紅高粱”在鄭州開出第一家中式快餐店獲得成功以后，創始人喬贏便以“挑戰麥當勞”的口號一夜成名，并且被冠以“中國連鎖快餐領頭羊”的名號。伴隨著知名度的上升，“紅高粱”開始了高速的連鎖擴張，在資金不足的情況下，兩年中先后在深圳、上海等20多個城市發展了50多家連鎖店。由于企業擴張太快，資金沒有落實到位，“紅高粱”陷入資金危機，管理上也趨于失控，各地的連鎖店已經無法統一管理，產品質量無法保證。最終“紅高粱”在客源流失和資金缺乏的情形下，于1998年倒閉。喬贏也因為被控非法集資而鋃鐺入獄。

除了“紅高粱”的慘敗之外，“榮華雞”的退出也同樣引人注目。“肯德基開到哪兒，我就開到哪兒！”是1994年“榮華雞”在北京開第一家分店時的豪言壯語。它在成立之初的兩年內達到了單店150萬元的單月銷售額紀錄，但6年后，北京的最后一家“榮華雞”在安定門歇業。一些專業人士在對“榮華雞”的失敗找尋原因時曾指出，“榮華雞”的失敗源于在管理上缺乏標準化，工作落實不到位，當“榮華雞”在初期進行大規模擴張時，一方面在產品標準化上，對原料質量、食品加工方法等沒有嚴格的限定；另一方面在服務標準化上，對員工的文明規范以及店堂環境設置等沒有具體的標準要求和嚴格的質量監控體系。結果導致每家店的產品和服務質量參差不齊，最終失去了消費者。

好的思想靠行動，好的概念靠運作，好的制度靠實施。馬云曾經說過：“比起一個一流的創意，三流的執行，我寧可喜歡一個一流的執行，三流的創意。”有些人在接受任務時，出于或急于出成績、或急于樹形象、或心情浮躁、或好大喜功等目的，往往只注重喊一些激動人心的“口號”，做一些引人注目的“宣傳”，發一些空洞無物的“指示”，而對于工作落實的具體方法、關鍵措施、意見建設，往往很少花心思、動腦筋、費精力，在“口號”上雷聲大，在落實上雨點小，必然導致結果上的不盡如人意，最終走向失敗的結局。

任何一項工作從制定目標到出成效，無非經過從制定目標到擬訂措施再到落實措施，最后出成果這幾個環節。在這幾個環節中，“落實”，是最關鍵的一環，如果沒有“落實”這個行動的環節，那么，再宏偉的目標和再過硬的措施都將成為泡影，成果必將大打折扣，甚至為零。

為了適應市場的發展，1999年寶潔公司把中國的銷售渠道做了巨大的調整：取消銷售部，以客戶生意發展部（CBD）代之，打破4個大區的運作組織結構，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，全國的分銷商數目由原來的300多個減少到100多個。

然而，并不是所有的分銷商都接受渠道新政，有的分銷商拒絕去異地開辦分公司，在當地的銷售也不那么積極了，寶潔的產品在很多局部地區市場出現空白。分銷商的鋪貨、陳列等工作也變得馬馬虎虎起來。寶潔的渠道新政在落實時已經嚴重變形，無法將產品在規定區域內有效地分銷，無法有效地滲透到應該到達的終端。分銷商對渠道政策理解和落實的不到位、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收賬款迅速上升，呆、死賬近億元，利潤也迅速下降。

其實，這種渠道政策變形的現象非常普遍，如總部制定的政策區域不落實、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等。所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與落實層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾……甚至連中國優秀的企業聯想集團，也經常面臨落實力的難題。聯想在1999年實施ERP改造時，業務部門不積極落實，使設計的優化流程根本無法深入。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才讓ERP計劃得以落實到位。

戴爾曾把他的直銷模式寫成書，廣為傳播。不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因只有一個，它們缺乏對這一模式的落實力！

再好的想法不落實就是零

一天，老鼠大王組織召開了一個老鼠會議，緊急商討怎樣對付貓吃老鼠的問題。

老鼠們踴躍發言，出主意、提建議，會議開了半天，也沒有一個可行的辦法。這時，一只號稱最聰明的老鼠站起來說：“據事實證明，貓的武功太高強，死打硬拼我們不是它的對手。對付它的唯一辦法就是——防。”“怎么防呀？”大家提出疑問。“給貓的脖子上系個鈴鐺。這樣，貓一走動鈴鐺就會響，聽到鈴聲我們就躲進洞里，這樣它就沒有辦法捉到我們了！”“好辦法，好辦法，真是個聰明的主意！”老鼠們歡呼雀躍起來。

老鼠大王聽了這個辦法以后，高興得什么都忘了，當即宣布散會舉行大宴。可是，第二天酒醒以后，它突然覺得不對勁，于是又召開緊急會議，并宣布：“給貓系鈴鐺這個方案我批準了，現在開始落實。”

“說干就干，真好真好！”群鼠仍然激動不已。

“那好，有誰愿意接受這個任務？請主動報名吧。”

等了好久，會場里一片寂靜。于是，老鼠大王命令道：“如果沒有報名的，我就點名啦：小老鼠，你機靈，你去系鈴鐺。”老鼠大王指著一只小老鼠說。小老鼠一聽，馬上渾身抖作一團，戰戰兢兢地說：“回大王，我年輕，沒有經驗，最好找個經驗豐富的吧。”

“那么，最有經驗的要數鼠爺爺了，您去吧。”緊接著，老鼠大王又對一只爺爺輩的老鼠發出命令。

“哎呀呀，我這老眼昏花、腿腳不靈的怎能擔當得了如此重任呢，還是找個身強體壯的吧。”鼠爺爺磕磕巴巴，幾近哀求地說道。那誰去呢？最后，老鼠大王派出了那只出主意的最聰明的老鼠。這只老鼠“哧溜”一聲離開了會場，從此，再也沒有見到它。老鼠大王一直到死，也沒有實現給貓系鈴鐺的夙愿。

開會，對我們而言再熟悉不過了。開會似乎已經成為工作中不可缺少的一部分，人們養成了無論遇到什么問題都要開會討論討論、研究研究的習慣。然而，我們又不得不承認，絕大部分的會議沒有起到它應有的作用。我們常常遇到這樣的情況：開會的決議本應很好地促進工作的開展，卻在實際工作中并不見成效。究其原因，是我們沒有將會議的內容予以落實。如果只是開會，而沒有落實，那么，一切都等于零，就像故事中所描述的一樣。

鈴鐺系不到貓脖子上，問題就得不到解決，老鼠就避免不了被貓吃的危險。必須把工作落實到位，這樣才有明白的責任和過錯的追究。企業也一樣，想要達到某種目的，必須要有可行方案。僅有方案也不行，還要落到實處。大大小小的文山會海如果不去落實的話就等于零，光有好的戰略遠景遠遠不夠，有好的執行和落實，才能得到想要的結果。沒有落實的行動永遠都是紙上談兵。開了會，制定了方針政策，就必須不遺余力地落實責任。

現在好多部門對于上級的工作要求往往“高度重視”，總要開個轟轟烈烈的會議，傳達精神、強調意義、部署工作、嚴格要求，可此后便再無下文。于是“開會就是落實”成了形式主義的代名詞。

開會固然是有效落實責任的手段，但是，絕不能為開會而開會。正如一副對聯所寫的：今天開會明天開會后天開會天天開會，你也在講我也在講他也在講人人在講。橫批：誰抓落實。這樣的會議有什么意義？落實責任，就要真抓實干，會議結束后把會議的內容落實到位才是開會的最終目的。

衛留成說，他就任海南省省長的第一個月，親自做出的57個批件，只落實了兩件，其他的要么不知下落，要么“正在辦理”。有關部門2002年4月提出的“表揚6名援藏干部”的文件，竟然經過了兩年半的時間，才“旅行”到他的手里。

實際上，這種現象并不少見。隨處可見的“差不多”和“不到位”；無處不在的“淺嘗輒止”和“虎頭蛇尾”；滿足于一般號召，缺乏具體指導；遇事推諉扯皮，辦事不講效率等，都是沒有把制度真正落實的具體表現。

白銀市工商行政管理局局長王慶邦說：“不可否認，推行部門或行業文化都是企業的一個美好的愿望，但也是一個艱難的過程。想把一系列嚴格的管理制度和先進的工作理念徹徹底底地落實到每一個人的思想意識中，落實到具體的實踐行動中談何容易。因此，工商文化建設不是一蹴而就的事情，如何避免這項工作流于形式，變成中看不中用的花架子，是我們從一開始就最為關注的問題。”

1996年，北京某集團公司在謀求變革的路上邁出了第一步：邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案。同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統。1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅只落在了紙上，而領導和員工沒有采取任何行動。耗500萬巨資請麥肯錫做的戰略規劃方案，厚厚的一大摞，卻封存在檔案室里。雖有好的方案，但沒有人去落實，無異于海市蜃樓。說與做背離，使得該集團公司最終失去了在市場上重塑第一店的機會。

北京某集團公司之所以出現上述這種情況，其根本原因就在于員工和領導沒有把工作落到實處。這個案例再次向我們闡述了行動的重要性。

一般人落實無效的通病是想得多，想得好，一到具體落實就退縮，這勢必會使做事的效率降低。有了認知而不去行動，落實的達成也只能是空想。知道卻沒有做到，無疑將成為語言的巨人、行動的侏儒。所以要將認知落實到行動中去，通過行動力的提升，來達到提高落實效率的目的。

當前，多數部門、行業對落實的問題極為重視，動腦筋、想辦法、下工夫，出臺了不少政策，制定了不少標準，提出了不少要求，在質和量兩方面都進行了細化、具體化，可謂用心良苦。但是，“橘生淮北則為枳”的現象仍然時有發生。其實政策再好、制度再全、標準再高、要求再嚴，如果具體執行的人不認真、不負責、不盡心，其效果可想而知。

實際工作中，之所以會出現一些重大決策沒有很好地落實到位、一些重要政策在落實過程中打了折扣、一些重大工程在實施過程中進展緩慢等現象，究其原因，往往不是方向不明、道理不清、招數不對，而是用心不夠、責任不清、落實不到位造成的。

企業在發展過程中會有很多問題，但急需解決的仍然是落實力不強的問題。主要表現為：不能將好的思路落實于具體時間表上，導致好的思路和策略成為空談；安排工作不到位，落實責任拖拖拉拉；落實過程敷衍了事。落實力低下是企業管理中最大的漏洞，再好的策略也只有在成功落實后才能夠顯示出其價值。

盯住不落實的人，抓住不落實的事

為什么上級要求我們去拜訪一位女客戶，我們卻走訪了很多男客戶；為什么老板要求我們去市場了解一下產品，我們卻坐在飯店里吃吃喝喝。落實不到位歸根結底是責任心的問題，責任不到位從而導致執行的扭曲。

員工最寶貴的精神是落實的精神，企業最關鍵的落實是責任的落實。落實任務，先要落實責任。因為責任不清則無人負責，無人負責則無人落實，無人落實則無功而返。落實責任，是抓好工作落實的重要保證。

責任的多少、大小、輕重其實并不重要，關鍵是要把責任落實到位。責任落實了小職員也可以干出驚天動地的事業。美國標準石油公司的第二任董事長阿基勃特曾經是一個小職員，但由于他強烈的責任感和對責任的真正的履行，使他成為了這家大石油公司的第二任董事長。責任不落實，一個小小的責任就可能釀成大禍，吉林中吉百貨大廈不就是毀在一個小職員沒有踩滅的一個小小的煙頭下嗎？

成敗關鍵在落實，即使一個極其微小的責任不落實都有可能導致企業巨大的損失。

廣州一個家電制造有限責任公司曾發生過這樣一起管理“事故”:3號車間有一臺機器出了故障，經過技術科的工作人員檢查，發現是一個配套的螺絲釘掉了，怎么找也找不到，于是只好去重新買。可是根據公司內部規定，必須先由技術工作人員填寫采購申請，然后由上級審批，之后再經過采購部部長審批，才能由采購員去采購。

可是，問題又出現了：市內好幾家五金商店都沒有那種螺絲，采購員又跑了幾家著名的商場，也沒有買到。

幾天很快就過去了，采購員還在尋找那種螺絲，可是工廠卻因為機器不能運轉而停產。這還得了，于是，公司的其他管理者不得不介入此事，認真打聽事故的前因后果，并且想方設法地尋找修復的方法。

在這種“全民總動員”的情況下，技術科才拿出機器生產商的電話號碼。于是，采購員就打電話問哪里有那種螺絲釘賣。對方卻告訴他：你們那個城市就有我們的分公司啊。你去那里看看，肯定有。

半個小時后，那家分公司就派人把貨送來了。解決問題的時間就那么短，可是尋找哪里有螺絲釘，就用了一個星期，而這一個星期公司已經損失了上百萬元。

很快，工廠又恢復了正常的生產運營。在當月的總結大會上，采購科長將這件事情又重新提了出來，他說：“從這次事故中，我們很容易就能看出，公司某些工作人員的責任心不強。從技術科提交采購申請，再經過各級審批，到最后采購員采購，這一切都沒有錯誤，都符合公司要求，可是結果卻造成這么重大的損失，問題在哪里？竟然是因為技術科的工作人員沒有寫上機器生產商的聯系方式，而其他各部門竟然也沒有人問問。”

在責任面前我們每個人都應該認識到，責任不分大小，關鍵在于落實。公司和單位的決策，你不落實，就是對組織的不負責任；不把自己的工作做好，不認真落實責任，就是對自己前途的不負責任。

有些員工常常感嘆工作落實難、難落實，究其原因，主要是責任意識不強造成的。有的敷衍塞責、拈輕怕重，遇著困難繞道走；有的把責任心掛在嘴上，在抓落實上卻無動于衷、無所作為，工作沒起色，更沒特色。我們每個人無論面對的責任是大是小，無論做什么工作，在什么崗位上，都應該自動自發地落實自己的責任，必須把強化責任意識放在心上，落實到行動上，用強烈的責任心推動工作的落實。

1962年5月8日凌晨1時15分，大慶油田最早建成投產的中一注水站突然起火，熊熊大火瘋狂肆虐，不到三小時全部廠房就被燒成一片灰燼。主管一線生產工作的宋振明認為：這場大火暴露出來的問題，主要是生產管理中的崗位責任制不明確。會戰總指揮康世恩充分肯定了這一看法，并提出組織12個工作組到不同工種的單位蹲點，總結群眾經驗，建立崗位責任制。宋振明同志帶隊到北二注水站蹲點，他總結群眾經驗，制定出“交接班制”“崗位專責制”、“巡回檢查制”、“維修保養制”。以后，又加上其他單位總結的“崗位練兵制”、“安全生產制”、“經濟核算制”，形成了完整的基層崗位責任制度。從1962年到1964年，宋振明同志不辭勞苦，嘔心瀝血，緊緊依靠油田廣大干部和工人，由點到面，從無到有，先后組織制定并全面推行了“基層生產責任制”、“基層干部崗位責任制”和“機關干部崗位責任制”，形成了具有大慶特色的以崗位責任制為基礎的管理體系。

崗位責任制是大慶油田最基本的生產管理制度，它是社會主義企業按照生產、工作崗位的職責所建立的一種管理制度。崗位責任制的建立，把全部生產任務和管理工作，具體落實到每個崗位和每個人身上，使油田事事有人管、人人有專責、辦事有標準、工作有檢查，大大增強了職工的責任意識和任務落實到位的觀念，提高了生產條件的合理利用水平，保證了生產不斷地向前發展。這種符合現代工業實際的科學管理制度，保證了生產的有序進行，推動了企業的穩定發展，并在實踐中得到了不斷完善。

大慶油田的崗位責任制，要求我們在工作中要主動思考問題，積極解決問題，并明確自己的任務，理出任務表，細化每項工作，看看哪些工作還沒有到位，應該怎樣解決，尤其是要和哪些相關部門進行協調，要主動去聯系，并落實任務。只有加強部門崗位責任制，提高責任感，增強責任意識，才能在各項活動中圓滿完成任務。

責任沒有被賦予具體的崗位或者職務，但責任的確是由具體的崗位或職務上的人來承擔，因此，承擔責任的能力，就成了衡量企業人才的標準——我們稱之為“責任能力”。

只有落實責任，才是落實任務、對結果產生作用的真正力量。只有靠落實責任，我們的單位和企業才能更加欣欣向榮；只有靠落實責任，戰略才能隆隆推進，嶄新的未來才能撲面而來；只有靠落實責任，個人的潛力才能得到無限的開發，個人才能一步步走向成功。

你是落實的第一責任人

近年來，在服務行業中出現了一種名為“首問制”的處事原則。所謂“首問制”，就是說在服務行業中，面對提出服務要求的客戶，要求每一位工作人員，不管是不是在自身的工作范圍內，和自身有沒有直接的關系，都要把他當做自己服務的對象，不要找理由去推托客戶要求你做的事，或是對客戶的一些其他要求不理會，而是要積極主動地通過相關的部門或是自己的努力盡量地滿足客戶的要求，要最大限度地做到讓客戶滿意。

布倫達·庫瑞1985年加入了聯邦快遞，現在她已經是聯邦快遞的一名高級客戶服務代表。這天她正在值班，一個來自鳳凰城某醫學實驗室的電話打了進來。對方說有兩個送往實驗室的羊水樣本還未送達，羊水來自兩位情況十分危急的孕婦，如果再延誤，羊水就變質不能使用了，那么兩位孕婦就必須再次忍受取羊水的痛苦。

布倫達·庫瑞放下電話，立刻進行了貨物的運送查詢。

她發現這兩件樣品就在附近的達拉斯市。在聯邦快遞總部同事的幫助下，她截住了那輛運送羊水的汽車，并搬下了車上2000磅的貨物找到了樣品。為了保證羊水送達后還能使用，按照實驗室的要求，在后來的運輸過程中，羊水必須保存在冰箱里，但公司里找不到現成的冰箱，布倫達立刻趕回家中，將自己的小冰箱和備用電源搬上了汽車。

隨后，她又找到達拉斯市聯邦快遞的空運經理：“我要把這兩件樣品親自送往鳳凰城。”當晚11點，她乘上了飛往鳳凰城的飛機。

第二天一早，實驗室的技術人員看到了樣品。“你為什么要這么做？”實驗室的人對她的所作所為頗為不解。“這件事需要有人來做。”布倫達說，“正好，我在那兒。”幾天后，實驗室打電話告訴布倫達，她的付出得到了回報——兩件羊水樣品品質完好，檢測數據非常精確。而且她救了4個人的命——兩位年輕的媽媽和兩個可愛的小寶寶。

臺灣高雄有家公司有個家具部，有一次一個客人來買床，那個床很貴，大約10萬元人民幣，可惜那個公司沒有一個很好的床頭柜可以匹配。于是，客人就對家具部的店長說：“你們能幫我配一個床頭柜嗎？你們公司的我看了，都不好。”店長馬上說：“沒問題，我幫你找一下，你有空來看。”店長在一天之內就調來了3個床頭柜，然后請那位客人過來看。其實那3個床頭柜都不是那家公司的，但是在高雄這個地方總是找得到的，再找不到也有辦法從嘉義或從臺南調過來，必要時就從臺北調過來，怕的就是客人不要。結果客人從3個床頭柜當中挑了一個，這個生意就做成了。

其實，那家公司的家具部所銷售的家具和床上用品，甚至他們的肥皂盒、燈具，有1/3都不是他們公司的。經理告訴他的員工：“我們不是家具行，但我們是生活中心，客戶想到的事情，我們就要想辦法滿足他們。以后不要對客人說我們沒有，不要說這個東西我不知道，不要說你去找誰，不要說這個事情不歸我管，這都是違背了窗口意識的觀念的。”

“首問制”的出現，正是體現了一種責任至高無上的精神。每一名員工，不管自己職務和權限大小，面臨責任時都應當把自己當做“第一責任人”，毫不猶豫地去承擔。

如果你是中層領導，在履行第一責任人職責時，最重要的就是要起到表率作用。如果你是基層員工，你就應該努力承擔責任、積極補位。

李艷在一家大公司辦公室從事打字復印工作。一天中午休息時間，同事們出去吃飯了，這時，一個董事經過他們部門時停了下來，想找一些資料。這并不是李艷分內的工作，但是她依然回答道：“對這些資料我不太清楚，但是，張總，讓我來幫助您處理這件事情吧！我會盡快找到這些資料并將它們送到您的辦公室。”當她把資料放在董事面前時，董事顯得格外高興。

故事到這里并沒有結束。兩個月后她被調到了一個更重要的部門工作，并且薪水提高了30%。是誰推薦的她呢？不用說也知道，就是那位董事——在一次公司管理會上，有一個更高職位的工作有空缺，他推薦了她。

有些情況下，即使你沒有被正式告知要對某件事負責，你也應該努力做好它。如果你能表現出能勝任某種工作，那么工作和報酬就會接踵而至。

知行合一，有想法更要有落實

有個不得志的中年人每隔三兩天就到教堂祈禱，而且他的禱告詞幾乎每次都相同。

“上帝啊，念在我多年來敬畏您的份上，請讓我中一次彩票吧！阿門。”

幾天后，他又垂頭喪氣地回到教堂，同樣跪著祈禱：“上帝啊，為何不讓我中彩票？我愿意更謙卑地來服侍您，求您讓我中一次彩票吧！阿門。”

到了最后一次，他跪著重復他的祈禱：“我的上帝，為何您不垂聽我的祈求？讓我中彩票吧！只要一次，讓我解決所有困難，我愿奉獻終身，專心侍奉您……”

就在這時，圣壇上空發出一陣宏偉莊嚴的聲音：“我一直垂聽你的禱告。可是——最起碼，你也該先去買一張彩票吧！”

在制定一個明確的計劃之后，關鍵是要落實在行動上，否則你到死都會像以前那樣將工作無休止地拖延下去。落實是根本，我們要把行動真正落實到日常工作中，不能只說不做。不管從事什么事業，當有了一項工作或任務后，就應該當機立斷，立即落實。

管理學上的格瑞斯特定律指出：“杰出的策略必須加上杰出的執行才能奏效。”一個組織有了遠大而明確的目標，有了周密的計劃和好的戰略規劃，并不一定能確保成功。很多組織并不缺乏目標，也不缺乏戰略，更不缺乏人才和好的組織架構、崇高的核心價值及理念，但最后他們卻失敗了，究其根本，問題出在行動上。

一沓兒綱領不如一個行動，一次行動勝于百次空談。說一千道一萬，關鍵在行動。沒有行動，任何口號都沒有意義。落實任務必須言行一致，見諸行動。

員工是落實任務的主體。毋庸諱言，在有些員工身上，存在著一種不好的現象，那就是對領導的精神和要求，往往只停留在一般表態上、認識層面上，以及規定措施上，至于如何將其落實到行動，則考慮不多、抓得不力，雷聲大、雨點小，其通病是“說得多、做得少”, “有唱功、沒做功”，做了“語言的巨人，行動的矮子”。

德謨斯吞斯是古希臘的雄辯家，有人問他雄辯術最重要的是什么？他說：“行動。”

第二點呢？“行動。”

第三點呢？“仍然是行動。”

凡事若不抓“落實”，最終會導致所提出的“規劃”、“計劃”等，最多是“寫在紙上、掛在墻上、停在嘴上”，部門之間工作互相推諉扯皮，“皮球”踢來踢去，辦事效率低，原有的計劃往往落空，從而貽誤大好時機，不僅阻礙個人事業發展，還嚴重損害公司利益。

我們都知道“思想是行動的先導”，沒有思想的解放和觀念的更新，就不可能有適應科學發展觀要求的實際行動。但思想不等于行動，思想解放了還須有相應的行動。如果沒有行動，不付諸實踐，任何思想都會停留在口頭上、會議上和文件中，這樣不僅難以取得實際效果，還會貽誤戰機。因為行動滯后，致使起個大早，也只能趕個晚集，甚至連晚集也趕不上。在工作的過程中，有時候發展的思路不能說不新，規劃不能說不宏偉，氣魄不能說不大，但就是落不到實處，往往是熱鬧一陣子就過去，預期的效果根本沒達到。所以說工作不能只聽嘴上怎么說，看紙上怎么寫，最終要落實。能不能付諸實踐、拿出行動、落實任務，是對一個人辦事能力強弱的最實際的檢驗。

有一次，德國科利銀行招聘經營管理職員。有一位年輕人參加了應聘。

總經理請他談一談公司的未來。他回答說：“我認為公司的發展應當是秩序化的管理，而不是什么關于未來的夸夸其談。因為我到您這里的時候，已經看到了公司的不良現狀……”

他的發言十分精彩，但在他滔滔不絕地闡述完自己的觀點后，總經理說：“你是到本公司面試的第109個人，其中有84個人持有與你一致的觀點。”

年輕人不免感到十分沮喪和失敗，他禮貌地起身告辭。走到門口的時候，發現地上有一個釘子，他撿起來裝在口袋里，離開了公司。

一個星期后，他接到了公司的錄取通知。他詫異地問總經理：“我的回答不是沒有什么特別之處嗎？”總經理說：“那些道理很多人都會說。重要的就是你離開時撿釘子的行為，讓我很滿意。要知道，有多少面試的人都只會長篇大論，而不會在實際中去務實。只有你這么做了，這證明你非常務實！”

這位務實的年輕人就是后來的德國科利銀行公司總裁克勞斯特·賓。

馬云曾經說過：“理念如果不落實在行動上，只是一堆廢紙。”他是這么說的，也是這么做的。15年前，他為互聯網著迷而被稱為互聯網狂人時，他把互聯網的夢通過用“阿里巴巴”這樣一個帶有神話色彩的名字命名的公司實現了。但他并沒有止步于此，他頻繁地進行國際交流，他好學，他在前沿的思考，他最新的“阿里媽媽”的推出，這一系列的落實行動讓他站到了一般人難以企及的高度。其實，“腳在地上，心在遠方”，做到這兩者之一都不容易，要將這兩者結合起來更是難上加難。

2004年在北京舉辦的“杰克·韋爾奇與中國企業高峰論壇”上，中國的企業家曾這樣問杰克·韋爾奇：“我們大家知道的都差不多，但為什么我們與你的差距那么大？”杰克·韋爾奇的回答是：“你們只是知道，但是我做到了。”這個答案簡單得出人意料，但卻道出了管理的真諦：知道更要做到！

我國明朝思想家王明陽有一個思想體系叫做“知行合一”，他指出人的活動是有目的、有意識的，如何使人的主體和客體聯系起來，關鍵在于“求理于吾心”，也就是“知行合一”。目前，國內企業普遍缺失落實力、執行力，知行的重要性被提高到了空前重要的地位。“知”的作用固然不可忽視，但“行”才是將目的轉化為結果的關鍵所在。

“要我落實”不如“我要落實”

微軟副總裁李開復說：“不要再被動地等待別人告訴你應該做什么，而是應該主動地去了解自己要做什么，并且仔細地規劃，然后全力以赴地去完成。”想想在今天世界上最成功的那些人，有幾個是唯唯諾諾、等人吩咐的人？對待工作，你需要以一個母親對孩子般那樣的責任心和愛心全力投入，不斷努力。若能如此，便沒有什么目標是不能達到的。”

1995年，在遠大曾經發生過這樣一件事情：一臺運料汽車在廠區里面漏了油，吃中餐的時候，幾百個員工路過那里時看見了一大攤油跡，但都無動于衷。后來張躍看到了，當時就火冒三丈，下令把這件事情作為公司的典型，召開全體管理人員會議來談這個問題。張躍認為：如果哪一天發現在遠大的路面上有一攤油，或者有一攤泥土沒有人去打掃，而又恰巧被正在上下班的幾百名員工看見了，這將比遠大一臺機器發生重大質量事故還要嚴重！因為這會給員工留下一種印象：公司對質量要求不苛刻！那么他在工作中間就可以隨便一點，有意無意地可能就會多少犯一點錯。試想，1000多個工人當中，七八百個工人都犯一點錯，這對企業的發展甚至生存意味著什么？如果在關鍵的時刻出這樣的問題，整個企業都會被毀掉！對這件事，人們至今仍然印象很深，遠大后來再也沒有發生過類似的事情。

張躍認為：企業管理除了要靠制度外，還必須講究“自覺性”。后者可以依靠環境，因為人是無時無刻不受環境影響的。要求員工確保產品質量，光靠文件、圖紙、質檢員等是做不到的。而當員工看到偌大的廠區每根草都是整齊的，每一條道路沒有一丁點兒臟物，車間每一塊地板都沒有灰塵，生產、辦公、生活設施見不到半點缺損、破舊時，員工們就會下意識地覺得自己不能馬虎對待手頭上的工作了。

的確，在落實的過程中，員工除了“做”是遠遠不夠的，還要有工作意愿（動機），即要自動自發。所謂的自動自發不是一個口號一個動作，而是要充分發揮自己的主觀能動性與責任心，在接受工作后用盡一切努力、想盡一切辦法把工作做好。

在工作中，僅僅有制度是不夠的，制度需要不斷地完善；僅僅完善也是不夠的，還需要由表及里地升華，升華為員工自發的行動，變“要我落實”為“我要落實”。這是主動性覺悟提升的重要表現，也是一個企業得以長久發展的內在驅動力。

1997年，毛永剛被招進微軟負責做Word。當時他只有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎么做，該用什么工具。和美國總部交流溝通，得到的答復是一切都要靠自己去做。在沒有硬性規定測試程序和步驟的情況下，他根據自己對產品的理解，考慮到產品的設計和用戶的使用習慣等，發現了許多新的問題。結果他發揮了自己最大的主動性，設計出了用戶最滿意的產品。

沒有主動的落實心態，在落實的過程中工作就難免會做不到位，因此，在落實的過程中，一開始就要有積極主動的心態，將“要我落實”變為“我要落實”，并且矢志不渝地堅持下去。自覺性越高，責任心越強，執行也就越到位。關于這一點，微軟中國研發中心的桌面應用部經理毛永剛深有體會。

1992年的秋天，上海街頭的梧桐葉黃了，誘人的糖炒栗子滿城飄香。這天，溫州某五金機械廠的一位員工在上海聯系客戶。當他來到這個熱鬧非凡的街頭時，忽然看見一家食品店門口正排著長長的隊伍，原來，這些人正在等著買店里的糖炒栗子。這個不經意的畫面立刻引起了他的注意，并促使他疾步上前一探究竟。

通過仔細觀察，他發現那些急于嘗鮮的人買了糖炒栗子后都猴急似地咬著、剝著吃。而這樣做的后果是他們常常把栗子內核弄得四分五裂，一副狼狽的吃相十分不雅。

吃栗子既然這么不方便，那能不能搞個剝栗器呢？他拿出筆馬上畫出了剝栗器的草圖，并開始琢磨關于剝栗器的各種問題：材料用鍍鋅鐵皮，成本每只0.15元，出廠價0.30元……10分鐘后，他把他的設計圖傳真給了機械廠的總經理，總經理看了很欣賞他這種獨特的想法，認為這項發明肯定能得到顧客的歡迎，不過，上市要越早越好，爭取在兩個月之內搞定。

他笑了：“兩個月？我一個星期后就送貨上門！”

經理不相信，擔憂地說：“這審批、核價什么的，沒兩個月怎么行呢？”

這位員工神秘地笑了笑，什么也沒說。

當晚，他用傳真將剝栗器草圖傳回了他在溫州家鄉的工廠，一副模具兩個小時就出來了，沖床開始運轉。3天后，一卡車剝栗器涌進了大上海，大大小小商店門口的糖炒栗子攤主成了剝栗器的主要經銷商。

這個秋天，一個小小的類似于汽水瓶蓋的剝栗器為企業創造了至少4萬元利潤，這位員工也因此得到了公司的嘉獎。

對這位員工而言，工作充滿了使命，所以他具有主觀能動性，主動想辦法積極落實。而不把工作看做是一件分外之事。

一些企業中，不少員工只是將工作當成一件養家糊口、不得不做的差事，談不上什么使命感。甚至有很多員工認為，我出力，老板出錢，等價交換，誰也不欠誰的，誰也不用過分認真。他們像老牛拉磨一樣，懶懶散散，無法讓工作得到有效的落實。