第八章 打造企業(yè)責(zé)任鏈

蝴蝶效應(yīng)：沒有孤零零的責(zé)任

一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導(dǎo)致一個月后得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。沒有孤零零的責(zé)任，員工不僅要關(guān)注自己的責(zé)任，還要關(guān)注自己的行為是否對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生了消極影響。

某企業(yè)的一位倉庫保管員，在夜里值班的時候違反規(guī)定酗酒后，沉沉地睡了過去。恰巧當(dāng)天晚上，企業(yè)廠長路過倉庫時“心血來潮”地去倉庫轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)了這位倒霉的保管員。廠長頓時火冒三丈，大聲呵斥：要是發(fā)生了火災(zāi)和盜竊怎么辦？這位睡眼惺忪的保管員借著未醒的酒勁，也大聲地說：發(fā)生了問題，我負(fù)責(zé)！在這漆黑一片、四下無人的夜晚，這位保管員的責(zé)任看起來是那么地孤立，似乎與任何人都毫無關(guān)聯(lián)。

這位保管員的“出了問題我負(fù)責(zé)”的豪邁，是愚蠢的無知！保管員的崗位責(zé)任，只是企業(yè)組織里成百上千個責(zé)任中的一個，它和企業(yè)組織里其他的責(zé)任緊密相連，構(gòu)成了企業(yè)組織緊密有效的責(zé)任鏈。如果保管員的崗位責(zé)任缺失，它將沿著組織的責(zé)任鏈，導(dǎo)致一系列的責(zé)任缺失——假如倉庫因保管員的失職而發(fā)生了火災(zāi)或盜竊，接下來會發(fā)生什么？生產(chǎn)部將因領(lǐng)不到原材料而被迫停止生產(chǎn)，銷售部會因生產(chǎn)部的停產(chǎn)而無法履行銷售合同，財務(wù)部將因銷售部不能履約而無法按計劃回收應(yīng)收賬款……

一個看似不起眼的責(zé)任缺失，就這樣導(dǎo)致了一連串的“責(zé)任鏈倒塌”。如果一個企業(yè)沒有構(gòu)建系統(tǒng)的、完整的責(zé)任體系，所謂承擔(dān)責(zé)任的豪言壯語，只能是美麗的泡影。

一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔(dān)責(zé)任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔(dān)責(zé)任——顯然，這是向上的、單向的責(zé)任關(guān)系，而并不是向左或向右的、雙向的責(zé)任關(guān)系。事實上，單程責(zé)任的車票，并不支撐業(yè)務(wù)流程再造的流暢運行。

現(xiàn)代企業(yè)組織所遵循的是這樣一個基本邏輯：企業(yè)組織的績效實現(xiàn)能力，既不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力，也不是來自于單純的清晰的崗位職責(zé)，而是來自于企業(yè)構(gòu)筑一個組織的“責(zé)任流程”的能力。

假如沒有組織責(zé)任流程的存在，那么，一個流水線上的工人，無論他以怎樣強(qiáng)烈的責(zé)任心超額完成工作任務(wù)，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實上，1+1……+1式的清晰的崗位責(zé)任的堆積，并不能自動實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。所以我們不僅僅只關(guān)注自己分內(nèi)的事情，還應(yīng)該關(guān)注整個流程的責(zé)任。

一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔(dān)責(zé)任還是對下一道工序承擔(dān)責(zé)任？一個具體的部門，究竟是對部門任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任還是對企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？一個企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部承擔(dān)個人責(zé)任還是面向外部承擔(dān)顧客責(zé)任？

2009年6月29日凌晨2:40許，郴州市中心的郴州火車站，一聲巨響劃破了夜空的寂靜。正在車站站臺上送行的人們目睹了驚心動魄的一幕：在距離火車站出站口不到20米的地方，飛馳而過的K9017次列車一頭撞上了剛剛啟動準(zhǔn)備出站的K9063次列車。此事故造成3人死亡，60余人受傷。

K9017次列車制動失效，是事故的主要原因。K9017次列車編組18輛，均為25G型客車，由中國南車股份有限責(zé)任公司南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司生產(chǎn)，2009年5月4日出廠，配屬廣鐵（集團(tuán)）公司長沙車輛段。該車在南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司生產(chǎn)中，客車車間三工區(qū)六工位員工馮龍安裝第二位車輛制動軟管時，違反操作規(guī)定，在沒有確認(rèn)折角塞門內(nèi)的防塵堵是否全部取出的情況下，就安裝了制動軟管，致使防塵堵底蓋遺留在折角塞門內(nèi)，該防塵堵底蓋在制動風(fēng)管內(nèi)呈游離狀態(tài)。6月29日，列車運行至京廣鐵路郴州站，司機(jī)在進(jìn)站前進(jìn)行減速制動時，制動管風(fēng)壓將防塵堵底蓋吸附在軟管接頭端部，造成制動主管風(fēng)道堵塞，列車第2～18位車輛制動力突然喪失，導(dǎo)致了事故的發(fā)生。

事故直接責(zé)任者馮龍因涉嫌犯罪已移交司法機(jī)關(guān)處理。南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)和其他相關(guān)責(zé)任人等14人，被追究了責(zé)任。

正是由于馮龍和南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司的領(lǐng)導(dǎo)在工作中的失責(zé)而最終導(dǎo)致了火車出軌。我們不能只抱著完成任務(wù)的態(tài)度去工作，而應(yīng)該抱著對流程負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)，對責(zé)任負(fù)責(zé)的態(tài)度去工作。

在企業(yè)組織每一個運營過程中，總是會形成相對穩(wěn)定的人與人的責(zé)任關(guān)系。各個部門和各位員工始終是以整體形象出現(xiàn)的，在落實過程中，哪一個環(huán)節(jié)一旦發(fā)生問題，各個部門都應(yīng)該去主動地承擔(dān)責(zé)任。跟蹤自己的責(zé)任，是否能出一份力，是否可以有一些積極建議，或者在下一個工作階段針對問題做出一些改進(jìn)，從而有助于在流程上更好地落實工作。

我們是“責(zé)任鏈”上不可或缺的一環(huán)

在一個企業(yè)組織中，崗位與崗位之間、員工與員工之間其實是責(zé)任鏈的關(guān)系，彼此之間猶如一臺高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器中相互咬合的齒輪，每一個齒輪都直接面向與自己咬合的齒輪。如果某一個環(huán)節(jié)缺失了責(zé)任，責(zé)任鏈就會斷裂，從而會產(chǎn)生無法預(yù)測的危機(jī)。

為了避免責(zé)任鏈的斷裂，就需要我們每一位員工都堅守自己的崗位，落實好自己的責(zé)任。下面這個故事中的管理者就沒有認(rèn)識到構(gòu)建責(zé)任鏈的重要性。

2001年1月26日，愛立信公司宣布了一條爆炸性的消息——決定將手機(jī)生產(chǎn)外包。這就意味著，作為手機(jī)市場“三國演義”中的重要角色之一——愛立信，將從與西門子和諾基亞公司的手機(jī)市場競爭中撤出。2000年，手機(jī)業(yè)取得的驕人業(yè)績表明，手機(jī)制造是一塊“香餑餑”，為什么愛立信偏巧在這個時候撤出呢？當(dāng)然，撤出的原因有很多，但是最重要的一個原因是一場10分鐘的小火災(zāi)。

2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州，飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災(zāi)。火災(zāi)持續(xù)了10分鐘，毀壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。更嚴(yán)重的是，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)。

這家工廠是愛立信供應(yīng)鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件和芯片。它的作用在于：20世紀(jì)90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本，簡化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。也就是說，有幾種芯片只能由該工廠提供。當(dāng)飛利浦公司將發(fā)生火災(zāi)的消息告訴愛立信公司時，愛立信的工作人員根本就沒意識到后果的嚴(yán)重性，因為他們認(rèn)為這只是一場只有10分鐘的小火災(zāi)，于是仍然按部就班地安排工作。

責(zé)任鏈倒塌的嚴(yán)重后果很快產(chǎn)生：在市場需求最旺盛的時候，由于飛利浦公司的供應(yīng)跟不上，供應(yīng)鏈中又沒有其他的后備設(shè)備供應(yīng)商，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，愛立信便失去了一個大市場。愛立信公司的官員透露，撤出市場相當(dāng)于損失4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12%降至9%。有人說，這場小火災(zāi)“燒掉”了愛立信，卻成就了諾基亞。

其實，真正毀掉愛立信的不是火災(zāi)，而是愛立信公司內(nèi)部那條責(zé)任鏈的倒塌。諾基亞的相關(guān)人員反應(yīng)迅速，將準(zhǔn)確的信息傳達(dá)給高層。但是當(dāng)時對愛立信來說，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會帶來這么大的危害，沒有人去延續(xù)那條責(zé)任鏈。愛立信公司負(fù)責(zé)海外手機(jī)部門的華爾比先生直到2000年4月初還沒有意識到問題的嚴(yán)重性。他后來承認(rèn)：“我們發(fā)現(xiàn)問題太遲了。”

“負(fù)責(zé)海外手機(jī)部門”的崗位責(zé)任，只是企業(yè)組織里成百上千個責(zé)任中的一個，但這個小小的責(zé)任就足以讓整個企業(yè)的生產(chǎn)停頓下來，讓市場份額大幅度下滑。

由此可見，企業(yè)工作中的失敗，常常不是因為“十惡不赦”的錯誤引起的，而恰恰是那一個個微不足道的不落實責(zé)任的細(xì)節(jié)積累而形成的。

其實，在企業(yè)組織中，一切關(guān)系都是責(zé)任的關(guān)系，每一個看似獨立的責(zé)任，都與上下、左右的關(guān)聯(lián)者構(gòu)成責(zé)任鏈，比如橫向的崗位與崗位之間是責(zé)任關(guān)系，縱向的上級與下級之間也是責(zé)任關(guān)系，等等，它們之間形成了環(huán)環(huán)相扣、相互依存、互為責(zé)任的責(zé)任鏈。每一個責(zé)任和崗位都被與其相關(guān)聯(lián)的責(zé)任驅(qū)動著，由此形成了組織源源不斷的動力與效率，如果哪一環(huán)的責(zé)任或崗位出現(xiàn)了責(zé)任的混亂，或者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有承擔(dān)起來，企業(yè)組織里的責(zé)任鏈就會像多米諾骨牌一樣倒塌下去。

在一次中小企業(yè)管理研討會上，一位企業(yè)老板講述了發(fā)生在自己公司的一個案例。有一段時間，他的企業(yè)頻頻出現(xiàn)產(chǎn)品不合格的問題，于是管理者們聚集在一起，討論解決方法。最后，他們商議出了一種前所未有的方法來解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

這個方法就是推行上下工序的索賠制度，簡單說來就是，當(dāng)一道工序出現(xiàn)問題的時候，處于這一工序的員工有權(quán)向上一道工序的員工追究責(zé)任，直到找到問題為止。所以，每一道工序的員工都有責(zé)任去監(jiān)督上一道工序的質(zhì)量問題。為保證這一制度的順利執(zhí)行，企業(yè)還專門成立了以工人為主題的索賠仲裁委員會，專門處理員工的責(zé)任糾紛問題。到最后，70%的糾紛都由員工自己得到了處理。

一件件事情總是環(huán)環(huán)相扣，形成系統(tǒng)。工作中任何一個責(zé)任不落實，都將事關(guān)全局，牽一發(fā)而動全身。每一個細(xì)小的責(zé)任所產(chǎn)生的后果不斷擴(kuò)大，就不再是微不足道、可有可無的小責(zé)任。所謂大責(zé)任，也都是由許多小責(zé)任組成的，忽視任何部分，結(jié)果都可能會功虧一簣。

為了避免責(zé)任的缺失或斷裂，為了避免“責(zé)任鏈”像多米諾骨牌一樣倒塌下去，每一個員工都應(yīng)該認(rèn)識到責(zé)任鏈的重要性，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，無論如何都要堅守自己的崗位，落實自己的責(zé)任。在工作中，要做到人人都負(fù)責(zé)，每一個責(zé)任都落實，不讓任何一根責(zé)任的鏈條斷裂，這樣才能為企業(yè)的順利運行保駕護(hù)航，使自己的事業(yè)之舟揚帆遠(yuǎn)航。

構(gòu)筑企業(yè)責(zé)任鏈的體系是：

（1）以企業(yè)組織的責(zé)任使命，確認(rèn)并設(shè)計企業(yè)組織的責(zé)任結(jié)構(gòu)、部門崗位。

（2）為每一個崗位確立明確、清晰和有限的崗位責(zé)任。

（3）以個人的“責(zé)任能力”為標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)責(zé)任崗位的責(zé)任承擔(dān)人。

（4）以完整有序、縱橫交錯的企業(yè)組織責(zé)任鏈，推動企業(yè)組織的責(zé)任使命感，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

（5）以有效的“責(zé)任權(quán)重”獎勵和處罰的方法，來迫使每一個人承擔(dān)其必需的責(zé)任。

（6）以培養(yǎng)企業(yè)良好的“責(zé)任價值觀”，形成以承擔(dān)責(zé)任為榮的良好的企業(yè)文化精神氛圍。

避免缺位、漏位，積極補(bǔ)位

很多實力低下企業(yè)的主要癥狀是患上了“責(zé)任盲癥”，在流程的運轉(zhuǎn)中出現(xiàn)嚴(yán)重的責(zé)任空白。

一個企業(yè)中無人勇于承擔(dān)責(zé)任，無人熱心承擔(dān)責(zé)任，最后就會導(dǎo)致企業(yè)中出現(xiàn)責(zé)任缺失與責(zé)任空白。“責(zé)任空白”在企業(yè)組織中屢見不鮮：當(dāng)企業(yè)內(nèi)部成員合作時，會產(chǎn)生共同責(zé)任；當(dāng)需要各部門協(xié)作時，就會產(chǎn)生交叉責(zé)任；而當(dāng)組織遭遇緊急情況時，就會產(chǎn)生應(yīng)急責(zé)任。在這些責(zé)任中，因為企業(yè)無法采用面面俱到的規(guī)章制度去規(guī)定這些責(zé)任由誰去具體承擔(dān)，于是產(chǎn)生了“責(zé)任空白”。

“責(zé)任空白”會直接威脅到流程運轉(zhuǎn)，直接影響到企業(yè)利益。潘石屹說：“不負(fù)責(zé)任的企業(yè)是最不賺錢的企業(yè)。”縱觀世界上許多成功的企業(yè)，它們都積極倡導(dǎo)勇于承擔(dān)責(zé)任、勇?lián)L(fēng)險的價值觀，不斷為勇于承擔(dān)責(zé)任的人創(chuàng)造開放包容的氛圍，使落實者不受約束，不背包袱，放開手腳去落實責(zé)任，其中一個典型的代表就是英特爾。

美國英特爾公司的創(chuàng)始人諾伊斯基有這樣一句名言：“別擔(dān)心，只管去做。”英特爾公司甚至作出這樣的規(guī)定：員工和管理人員如果在聘用一年內(nèi)不犯“合理的錯誤”，就會面臨解聘。這種有點令人不可思議的做法，卻是這家公司成功的要訣。正因為有了這種寬容失敗的機(jī)制，該公司的工作人員都勇于承擔(dān)創(chuàng)新的責(zé)任，積極開發(fā)新的產(chǎn)品，使得創(chuàng)新成果不斷出現(xiàn)，使許多與之競爭的對手一一敗下陣來。

當(dāng)然，這里說的包容失敗，并不是閉著雙眼，一頭栽進(jìn)挑戰(zhàn)里頭的匹夫之勇。幾近愚昧的盲目挑戰(zhàn)，只會帶來失敗，不可能帶來責(zé)任的完美落實。英特爾所推崇的是責(zé)任評估，在承擔(dān)責(zé)任之前，能夠掌握情報，盡可能理解種種變通之道與替代方案，這才能增加對失敗的控制力。在這樣的環(huán)境中，英特爾的人決不會害怕承擔(dān)責(zé)任。

英特爾的這種舉措，在一定程度上解決了企業(yè)內(nèi)部責(zé)任脫節(jié)、推諉扯皮的現(xiàn)象，也解決了“責(zé)任缺失”、“責(zé)任空白”之類難以解決的責(zé)任問題，使每個員工自覺自愿落實責(zé)任，使團(tuán)隊力量整體得到優(yōu)化，從而獲得更大的爆發(fā)力和戰(zhàn)斗力。

在企業(yè)中，職能的閑置或重疊，分工沒有落實好，都會導(dǎo)致缺位、錯位的現(xiàn)象。有時做一件事需要得到他人的協(xié)助，如果分工沒有做好，別人可協(xié)助也可不協(xié)助，那么這件事就很難做了。在工作中，如果有一名員工缺位，那么就很有可能帶來等待、停滯等現(xiàn)象，這樣就會在很大程度上降低工作的效率。其實，很多組織做事效率不高，很大程度上就是因為個別人的缺位，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺位，那么企業(yè)效率自然就上不去。

張良是一家合資公司的普通職員，他的工作十分簡單，負(fù)責(zé)收發(fā)和傳送文件。當(dāng)公司里出現(xiàn)一些突發(fā)的事情時，其他員工總是推三阻四，不愿去做，而張良這個時候像一個候補(bǔ)隊員一樣，能夠及時補(bǔ)上去。因為他愿意多做事，從來不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以公司對他的指派也越來越多。有些本來不在他的工作范圍內(nèi)的事，也常常會派給他。

有些同事開始笑他，說他在被老板耍，干那么多事也不增加薪水。可是，張良對這樣的議論絲毫不放在心上。他認(rèn)為雜事多，自己也就有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，能夠得到更多的鍛煉。至于薪水，等到自己有更多的經(jīng)驗時，自然也會增加。

后來，老板注意到了他，對于他的工作表現(xiàn)十分欣賞。張良接手的工作越來越多，這些工作也漸漸變成一些更為重要的工作。當(dāng)公司需要派人去拜訪重要客戶或者是參加重要談判時，他總是老板的第一人選。終于有一天，公司成功上市，而張良則以“董事會秘書”的身份成為了公司的重要一員。

老板看中的正是張良的補(bǔ)位意識。企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)、工作的有效落實離不開有補(bǔ)位意識的員工。所以具有主動補(bǔ)位意識的員工是企業(yè)不可或缺的員工，也是老板可以依賴的左膀右臂。

看足球比賽，我們會發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的射手就是最善于捕捉戰(zhàn)機(jī)的人，他們總能在正確的時間出現(xiàn)在正確的地點上。優(yōu)秀的射手都是會跑位的人，同樣，優(yōu)秀的員工也善于跑位，無論在什么時候，不用老板吩咐，都能出現(xiàn)在需要的位置上。

我們的工作就和一場足球比賽一樣，隨時都會有意外情況發(fā)生，這時不要逃避工作和責(zé)任，而要積極地承擔(dān)起額外的職責(zé)，做好“補(bǔ)位”工作，主動地去做公司需要的事。一個能夠隨機(jī)應(yīng)對工作中可能出現(xiàn)的問題的員工，一定會成為老板最需要的員工。這樣的員工不會把問題留給老板去解決，自然會得到老板的賞識和重用。

有的員工認(rèn)為有些事和自己的工作職責(zé)無關(guān)，即使是一件隨手可以做好的小事也不屑為之。而有的員工則能夠把這些事看做是鍛煉自己的機(jī)會，主動去做，并且能夠腳踏實地做好。最終，前者仍然平庸，而后者卻最終登上了職業(yè)的領(lǐng)獎臺。

廖基程在工廠勞動時經(jīng)常看到：由于大部分零件的精密度都非常高，為了防止零件生銹，工人們都必須戴手套進(jìn)行操作，而且手套必須套得很緊，手指頭才能靈活自如，這樣一來，戴上脫下相當(dāng)麻煩不說，手套還很容易被弄壞。

為此，他常想，難道只能戴這樣的手套嗎？能不能改進(jìn)一下？

有一天，他在幫妹妹制作紙的手工藝品時，手指上沾滿了糨糊，糨糊快干的時候，變成了一層透明的薄膜，緊緊地裹在手指頭上，他當(dāng)時就想：“真像個指頭套，要是廠里的橡皮手套也這樣方便就好了！”

過了不久，有一天清早醒來，他躺在床上，眼睛呆呆地望著天花板，頭腦里突然想到：可以設(shè)法制成糨糊一樣的液體，手往這種液體里一放，一雙又柔又軟的手套便戴好了。不需要時，手往另一種液體里一浸，手套便消失了，這不比橡皮手套方便多了嗎？他將自己的這一大膽想法向公司做了匯報，公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視，馬上成立了一個研究小組，把廖基程也從生產(chǎn)車間調(diào)到了這個組里。經(jīng)過大家反復(fù)研究，終于發(fā)明了這種“液體手套”。使用這種手套時只需將手浸入一種化學(xué)藥液中，手就被一層透明的薄膜罩住，就像真的戴上了一雙手套，而且非常柔軟舒適，還有彈性。不需要時，把手放進(jìn)水里一泡，手套便“冰消瓦解”了。

不要像機(jī)器一樣只做分配給自己的工作。一位知名的企業(yè)家說過：“除非你愿意在工作中超過一般人的平均水平，否則你便不具備在高層工作的能力。”

人在職場，我們不但要把自己的工作做到位，而且還要善于補(bǔ)位，只要是關(guān)系到公司利益的事務(wù)，我們就應(yīng)該去把它做好。這樣才能為企業(yè)節(jié)省人力和物力，提高利潤。積極補(bǔ)位，沒有哪個老板不欣賞這樣的員工。

IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·約翰·沃森說過：“有兩種人永遠(yuǎn)無法超越別人：一種人是只做別人交代的工作，另一種人是做不好別人交代的工作。哪一種情況更令人喪氣，實在很難說。總之，他們會成為第一個被裁員的人，或是在同一個單調(diào)而卑微的工作崗位上耗費終生的精力的人。

樹立起補(bǔ)位意識，不缺位、漏位，才能在工作落實中多出業(yè)績，少出差錯，才能提高落實的效率。

不越權(quán)越位，認(rèn)清自己的責(zé)任

有一天，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家葛爾布萊回到家后感覺疲憊不堪，他想睡一個好覺，于是特意吩咐自己的女傭，無論是誰來電話，都不要打攪他。葛爾布萊先生剛剛?cè)胨畟蚓徒拥搅思s翰遜總統(tǒng)打來的電話。女傭用一種十分客氣、委婉的語氣對總統(tǒng)解釋說：“葛爾布萊先生剛從國外講學(xué)回來，很疲勞，剛剛?cè)胨Ｕ埧偨y(tǒng)先生原諒，我暫時還不能叫醒他。”

約翰遜說有要緊的經(jīng)濟(jì)政策問題要同葛爾布萊商量，執(zhí)意要女傭叫醒他。女傭耐心地解釋說：“不，總統(tǒng)先生，他身體有些不適，方才曾特意囑咐過我，他不接任何人的電話。我現(xiàn)在為他工作，為他負(fù)責(zé)，而不是為你工作。待他睡醒之后，我一定將你打來重要電話的事情及時地轉(zhuǎn)告他。何況只有在他休息好之后，才能精力充沛地同你討論經(jīng)濟(jì)政策問題，你說對嗎，總統(tǒng)先生？”

這位女傭說得有理有據(jù)，滴水不漏，約翰遜心服口服，只好放下電話。葛爾布萊睡醒之后，立刻去見總統(tǒng)，并表示了深深的歉意。沒想到約翰遜總統(tǒng)毫無怪罪之意，反而對他的女傭大加贊賞，并建議說：“請轉(zhuǎn)告你的女傭，如果她愿意，那就請她到白宮來工作，這里需要像她那樣的人。”

這位女傭的行為為我們的工作提供了一個十分有益的原則：清楚自己要為什么負(fù)責(zé)，并認(rèn)真負(fù)起自己的責(zé)任。在落實責(zé)任過程中，要學(xué)會補(bǔ)位，同時也要學(xué)會承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任，做好自己該做的事情，不要越權(quán)越位。

在一家企業(yè)里，每個人都有自己的責(zé)任。但責(zé)任和責(zé)任感是不一樣的概念，責(zé)任是對任務(wù)的一種負(fù)責(zé)和承擔(dān)，而責(zé)任感則是指一個人對待任務(wù)的態(tài)度，一個員工不可能去為整個公司的生存承擔(dān)責(zé)任，但你不能說他缺乏責(zé)任感。所以，認(rèn)清每一個人的責(zé)任是很有必要的。

認(rèn)清自己的責(zé)任，還有一點好處就是能減少對責(zé)任的推諉。只有責(zé)任界限模糊的時候，人們才容易互相推脫責(zé)任。在企業(yè)里，尤其要明確責(zé)任。

責(zé)任是對任務(wù)的一種負(fù)責(zé)和承擔(dān)，而責(zé)任感則是指一個人對待任務(wù)的態(tài)度。然而在現(xiàn)實生活中，很多人在工作中對責(zé)任的認(rèn)識往往容易出現(xiàn)兩個“極端化”的情況：要么是不負(fù)責(zé)任，要么就是負(fù)不該負(fù)的責(zé)任。下面故事中的翁維就是一個這樣的人：

一次，老板派李先生去聯(lián)系廣告公司重新制作一則廣告。李先生是公司的談判高手，自然在廣告費用問題上能幫助公司省一筆。當(dāng)李先生找到一家距離公司最近的廣告公司時，遇上一個新手。這個新手就是該廣告公司的一名業(yè)務(wù)員，名字叫翁維。他沒有和其他人一樣問李先生公司需要制作什么風(fēng)格、什么價位、適合什么消費人群的廣告，而是和他先神侃了一番。

他先問李先生公司發(fā)展情況怎么樣，在公司做什么職位，有沒有前途……半小時后，李先生急了，就不客氣地說：“我是來談廣告制作的事情，跟這些有什么關(guān)系？”

誰知道，翁維卻說：“我還以為你不著急呢！我是搞設(shè)計的，和你談判的人還沒有來。再說了，我也不懂怎么和你談。”

“那你們公司和我談判的人什么時候來？”

“不知道。”

李先生沒說話，扭頭就走了。

在這里，業(yè)務(wù)員翁維的行為就是承擔(dān)了不恰當(dāng)?shù)呢?zé)任。你不是客戶服務(wù)部的，你和我談什么？我做什么事情、有沒有前途，關(guān)你什么事？作為設(shè)計師，你只管設(shè)計出好廣告就可以了，這就是承擔(dān)了你應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

“事不關(guān)己，高高掛起”固然不對，但是侵犯別人的責(zé)任也是一種錯誤。只有認(rèn)清自己的責(zé)任，才能知道該如何承擔(dān)自己的責(zé)任，正所謂“責(zé)任明確，利益直接”。也只有認(rèn)清自己的責(zé)任時，才能知道自己究竟能不能承擔(dān)責(zé)任。并不是所有的責(zé)任自己都能承擔(dān)的，也不會有那么多的責(zé)任要你來承擔(dān)，生活只是把你能夠承擔(dān)的那一部分責(zé)任給你。學(xué)會認(rèn)清責(zé)任，是為了更好地承擔(dān)責(zé)任。首先要知道自己能夠做什么，然后才知道自己該如何去做，最后再去想怎樣做才能夠做得更好。

詹姆斯·麥迪遜獨具慧眼，在《聯(lián)邦主義者文集》第63節(jié)中給“責(zé)任”作了明確的界定：“責(zé)任必須限定在責(zé)任承擔(dān)者的能力范圍之內(nèi)才合乎情理，而且必須與這種能力的有效運用程度相關(guān)。”不成熟的人還不能完全具有承擔(dān)責(zé)任的能力。

這是一個不言自明的道理：世上做過的事都是由某些人去做的，這些人有能力去完成它。我們必須獨自承擔(dān)或與他人共同承擔(dān)的責(zé)任，依社會結(jié)構(gòu)和政治體制而變更，但唯有一點不會改變——越是成熟，責(zé)任越重。

在一個企業(yè)里工作，首先你應(yīng)該清楚你在做些什么。只有做好自己分內(nèi)工作的人，才有可能再做一些別的事情。相反，一個連自己工作都做不好的人，怎么能讓他擔(dān)當(dāng)更重的責(zé)任呢？總有一些人認(rèn)為，別人能做的自己也能做，事實上，就是這樣的一些人才什么也做不好。一位成功學(xué)的大師說過：“認(rèn)清自己在做些什么，就已經(jīng)完成了一半的責(zé)任。”

授權(quán)讓合適的人去做合適的事

授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或在出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬的行為。諸葛亮一世英明，卻不善于授權(quán)，以致壯志未酬，客死五丈原，他的死因就是過度勞累、事必躬親，結(jié)果積勞成疾，不治而亡。

某個管理學(xué)家死后，很幸運地到了天堂。天堂里其實沒有什么事可做，管理學(xué)家感到很無聊，于是，他想學(xué)點什么東西。學(xué)什么呢？天堂里也似乎沒有什么可學(xué)的啊。就在他思考著學(xué)什么時，上帝來到了他的面前。哦，有了，上帝管著天下那么多人和天上那么多神，可他并不覺得累，一定在管理上有獨到的秘訣，我何不向上帝學(xué)管理呢？

他走上前去，恭恭敬敬地請教：“上帝，請問你管理那么多人和那么多神，你是如何管理的？你的精力夠嗎？”

上帝笑了笑說：“我只管兩頭——源頭和結(jié)果，至于中間，那是他們自己的事了。”上帝如何管理兩頭呢？就是授權(quán)和考核，至于過程嘛，讓被管理者“自我管理”。

“對了，”上帝最后還說了一句話，“親力親為的管理者，是賤骨頭，生就的奴才，不配做管理者！”

一個人的能力總是有限的，即使“日理萬機(jī)”，要把所有的事都照顧過來，都辦好，那也是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)拿出一部分權(quán)力分給屬下，自己要做的只是以權(quán)統(tǒng)人。

在我們身邊，經(jīng)常看到這樣的領(lǐng)導(dǎo)。勤勤懇懇，早來晚走。無論大事小情，樣樣親力親為，的確十分辛苦，但所負(fù)責(zé)的工作卻常常雜亂無章，眉毛胡子亂成一團(tuán)。這些領(lǐng)導(dǎo)則像陀螺一樣，從早轉(zhuǎn)到晚，然而你問他在忙什么，他可能張口結(jié)舌。事事都管、都抓，結(jié)果必然是什么也管不好。

從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)；你不會提拔人，你將不會被提拔。

柯維博士認(rèn)為：“現(xiàn)代社會許多大小公司的老板、部門主管早已被信息、電訊、文件、會議掩埋得透不過氣來。幾乎任何一項請求報告都需要他們審閱，予以批示，簽字畫押。他們?yōu)榇私?jīng)常被搞得頭昏眼花，根本無法對公司重大決策作出思考，在董事會議上他們很可能是最為無精打采的一類人。難道這就是所謂的管理者嗎？有必要要求他們過目每一份文件嗎？細(xì)到內(nèi)務(wù)部門發(fā)文稿這類小事，都有可能擺上他們的辦公桌，然而又因為等待他的批閱，這項工作也許會拖到下個禮拜，直到等老板自己沒有稿箋可用的時候，才會想起叫來內(nèi)務(wù)總管并訓(xùn)斥一頓，而積滿灰塵的報告會使局面變得非常尷尬、不愉快。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者有效發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執(zhí)行力的重要途徑之一。

美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基的發(fā)跡，關(guān)鍵在于他善掌“萬能鑰匙”。他起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產(chǎn)。

人們對于這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的成功感到十分地迷惑。

其實，卡內(nèi)基的成功除了他有可貴的創(chuàng)造精神外，還有非常關(guān)鍵的一點，就是作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他知人善用。卡內(nèi)基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇合適的人才。”這正是他一生事業(yè)旺盛的“萬能鑰匙”。卡內(nèi)基曾說過：“即使將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員，4年之后，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”

卡內(nèi)基之所以如此自信，就是因為他能有效地發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。卡內(nèi)基雖然被稱為“鋼鐵大王”，但他卻是一個對冶金技術(shù)一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能，他總能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務(wù)。比如，世界出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，就終日在位于匹茲堡的卡內(nèi)基鋼鐵公司埋頭苦干。

企業(yè)的人才有時就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料一樣，必須十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業(yè)的需要。

如何提高執(zhí)行力，其關(guān)鍵的一點是企業(yè)高層管理者找到合適的人，并發(fā)揮其才能。執(zhí)行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執(zhí)行企業(yè)的策略，并反饋企業(yè)的文化。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中特別提到要找“訓(xùn)練有素”的人，要將合適的人請上車、不合適的人請下車。

好的管理者，自己的能力不一定要有多強(qiáng)，只要懂得信任、懂得授權(quán)、懂得員工的特長與差距，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升公司整體的落實能力。

管理者是戰(zhàn)略執(zhí)行的主體，這并非說管理者事必躬親。作為管理者，必須重視對下屬執(zhí)行力的培養(yǎng)，執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不是管理者的專利，但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一個火車頭，有意識地對企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)，從而使執(zhí)行成為一個企業(yè)的核心元素。管理者如何提升下屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵：

1．向下屬授權(quán)

一個人的能力畢竟是有限的，就算一個企業(yè)管理者每天很努力地工作，最終也會因精力不濟(jì)而顧此失彼。結(jié)果，你每日叫苦不迭地“忙”，員工們卻閑得百般無聊，工作缺乏動力和責(zé)任心，變得越來越?jīng)]有執(zhí)行力……

“無權(quán)不攬，有事必廢。”一個不愿授權(quán)、什么都干的管理者什么也干不好。

2．向下屬布置工作

在實際生活中，常常可以看到這樣的管理者：他對一個新來的員工，首先表示歡迎他到這個單位來工作，然后讓他與原有的人見見面，向他簡單介紹幾句本單位的情況，再三言兩語交代一下他做什么工作，就扔下他不管了。另有一些管理者在布置工作時，常常犯一種毛病，就是從來不明確地告訴下屬干什么、怎么干，他以為自己了解和掌握的東西，下屬也應(yīng)該懂得。或是有意識地不向下屬交底，放任不管，而當(dāng)下屬的工作沒有達(dá)到他所要求的標(biāo)準(zhǔn)時，他就批評下屬一頓。這些做法都是不恰當(dāng)?shù)摹９芾碚呦蛳录壊贾霉ぷ鞯恼_做法應(yīng)當(dāng)是：

（1）任務(wù)與職能相稱。這里有兩層意思：一是你分配給下屬的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是他職責(zé)范圍之內(nèi)的，是屬于他崗位責(zé)任范圍之內(nèi)的事；二是所分配的任務(wù)要與他的能力相一致，有能力的人就多分配給他重要的活兒。此外，在工作量上也要考慮。工作交代得太多，會使他感到承擔(dān)不了，太少又使他感到英雄無用武之地。

（2）交代必須明確。管理者在布置工作時，以下各項應(yīng)當(dāng)一目了然：什么任務(wù)，屬于什么性質(zhì)，有什么意義；應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)和效果；什么時候完成；向誰請示匯報；應(yīng)遵循哪些政策原則；執(zhí)行任務(wù)者在人、財、物和處理問題方面有哪些權(quán)力；步驟、途徑和方法是什么；可能出現(xiàn)哪些情況，需要注意什么問題。

當(dāng)然，以上各項要因人因事而異。重要的事就要交代得嚴(yán)肅、明確、具體，簡單的事就可以粗略一些；對于頭腦聰明、經(jīng)驗豐富、一點就透的人，可以簡明扼要，不必耳提面命，啰啰唆唆；對于新手和能力差的人，要盡可能把想到的東西都告訴他，使他少走彎路。

（3）要同下屬商量。下達(dá)指令、布置任務(wù)之前，自然要有充分的準(zhǔn)備，把問題想得周密些。但在向下屬交代的時候，還是應(yīng)當(dāng)以商量的語氣。對于自己感到不太有把握的意見，虛心向下屬征詢。如果下屬的建議有道理，就要及時采納。在一般情況下，不要形成管理者居高臨下，員工俯首聽命、機(jī)械服從的僵硬氣氛。事實證明，在布置任務(wù)時只有對下屬抱著信任、尊重、平等、虛心的態(tài)度，下屬才容易理解、樂于接受，才能更好地執(zhí)行。

共同構(gòu)建負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化

在當(dāng)前競爭激烈的情況下，幾乎任何一家企業(yè)都在宣揚自己的文化和價值觀。任何一個員工進(jìn)入企業(yè)，都有義務(wù)接受企業(yè)的共同目標(biāo)和公認(rèn)的價值觀。

不同的認(rèn)同會產(chǎn)生不同的結(jié)果。企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值觀，各個員工的價值觀可以各不相同，但是必須圍繞在一條主流的價值觀周圍，受其指導(dǎo)與約束。這個主流的價值觀，問題的關(guān)鍵在于這一價值理念是否真正被員工認(rèn)同，員工是不是自發(fā)地執(zhí)行這個價值觀。只有當(dāng)企業(yè)員工自主地按企業(yè)價值觀執(zhí)行時，這個企業(yè)才能形成有價值的企業(yè)文化。

趙曉東從事主板的研發(fā)工作已有三年，始終升不上去，他常自我解嘲：自己是玻璃瓶里的蒼蠅，前途光明，沒有出路。趙曉東的技術(shù)很好，不管是老機(jī)型或是新機(jī)型，到他手上就萬事OK，可是他恃才傲物，經(jīng)常與主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生爭吵，經(jīng)理對他還真頭疼，因為他是這行業(yè)的鬼才，他比主管還專業(yè)，許多領(lǐng)域內(nèi)的新信息，他都知道。可主管領(lǐng)導(dǎo)總覺得他從來都不積極主動工作，覺得他對公司不忠心，一直在考慮是炒掉他還是好好做做他的思想工作。

沒有真正地把企業(yè)精神貫徹下去，這是在“認(rèn)同”環(huán)節(jié)出了問題。員工們根本不會自發(fā)地努力工作而是每天都在混日子。這樣下去企業(yè)早晚會走上絕路，這也是“眾酒成水”的原因。

如果你拒絕接納公司的企業(yè)精神，那你根本不適合待在這家公司。如果你不真心相信沃爾瑪對顧客的狂熱奉獻(xiàn)，那你就不適合待在沃爾瑪；如果你不能被寶潔同化，那你就不屬于寶潔。

如果沒有員工的認(rèn)同，就沒有員工的自覺行動，嘴上說的與實際做的不相符合。你說你的，我干我的，員工不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展與存亡，激發(fā)不出自己的工作熱情，缺乏前進(jìn)的動力、創(chuàng)新的能力，這樣很難使企業(yè)保持長久的生命力。

企業(yè)的發(fā)展、壯大，要靠一群有責(zé)任感的人，企業(yè)愿意信任一個能力一般卻有強(qiáng)烈責(zé)任感的人，而不愿重用一個馬馬虎虎、視責(zé)任為無物的人——哪怕他能力非凡。同仁堂下屬的藥材公司就有這么一位負(fù)責(zé)任的人，他叫郭金生，人稱“藥材質(zhì)檢界的包青天”。

2003年，“非典”疫情在北京蔓延，藥材公司承擔(dān)了“非典”用藥任務(wù)。在防“非典”八味方推出后，北京開始出現(xiàn)了搶購風(fēng)潮，藥品供不應(yīng)求。當(dāng)時，供應(yīng)價格每天看漲，質(zhì)量卻參差不齊，魚目混珠的現(xiàn)象時有發(fā)生。郭金生負(fù)責(zé)此次藥品檢驗工作。

有一天，郭金生的一位大學(xué)同學(xué)打電話找到他，說要請他一起聚聚。郭金生去赴了約，在寒暄、回顧同學(xué)時代之后，郭金生才明白這次聚會遠(yuǎn)沒有他想象的那么簡單。

原來，這位同學(xué)是來幫別人當(dāng)“說客”的。在三周之前，同仁堂準(zhǔn)備從一家公司買入藥材，在驗貨時，郭金生發(fā)現(xiàn)這批貨有嚴(yán)重的質(zhì)量問題，以次充好。肯定是那家公司在搞鬼，想趁著“非典”的時機(jī)“渾水摸魚”。自然，郭金生將這批藥材擋在了門外。而那家公司的老板，就是面前這位同學(xué)的小舅子。

面對著四年“同窗情”，面對老同學(xué)的苦口婆心，面對對方隱約透露的“回扣”，郭金生毅然地拒絕了同學(xué)的請求。

郭金生邊給同學(xué)斟酒邊說：“哥們，今天這頓飯我請你，算我給你賠罪——你說的那件事，我不能辦。我知道你這個說客夾在中間也不好做，但是，你要想想啊，那是什么？是藥啊，是救人的！如果我接了這批劣質(zhì)藥材，生產(chǎn)出的東西弄不好會吃死人的啊！你知道嗎？我每一次檢驗藥材，就像在檢驗我自己的良心，我不能對不起我的良心，我也不能讓假藥、劣藥從我手中溜走。希望你能理解我啊！”就這樣，又一批劣質(zhì)藥材被郭金生擋在了大門之外。

后來，郭金生在領(lǐng)導(dǎo)推薦下，晉升為高級工，并榮獲“北京市高級技術(shù)能手”稱號。

同仁堂自古有著“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的堂訓(xùn)，講求“質(zhì)量即是生命，責(zé)任重于泰山”。同仁堂發(fā)展至今已三百余年，歷代成員都嚴(yán)格遵守古訓(xùn)，同仁堂的文化與聲譽(yù)也就在一個個“郭金生”的行動中代代傳承。

一位讓企業(yè)信賴的員工，才能有機(jī)會展現(xiàn)自我能力。所以，對工作不負(fù)責(zé)任的人才是一些真正的傻子。看似有點“傻氣”的對工作負(fù)責(zé)、實干苦干的人，才是真正的聰明人，才能“立大事”。

當(dāng)然，責(zé)任勝于能力，并不是對能力的否定。一個只有責(zé)任感而毫無能力的人，也是無法得到重用的，因為責(zé)任需要用業(yè)績來證明，業(yè)績要靠能力去創(chuàng)造。

在能者多勞、能者多得的思維導(dǎo)向下，整個社會普遍崇尚個人能力，而忽視了對人的道德要求。由于缺乏責(zé)任感，企業(yè)無法信任員工，員工也無法信任企業(yè)。這種思維使企業(yè)和員工之間完全變成了交易行為，相互的失信大大增加了管理成本，頻繁跳槽也使員工增加了個人成長的機(jī)會成本。因此，提倡責(zé)任勝于能力的理念，是為了倡導(dǎo)員工與企業(yè)和諧相處、共同發(fā)展。責(zé)任與能力是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，重視責(zé)任、強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，才能使個體的能力得到有效發(fā)揮，才能使我們不僅尊重能力，更尊重人的價值、人的生命品質(zhì)。

有一次坐公共汽車，等了很久，公共汽車終于來了，大家“呼”的一聲蜂擁而上，有限的空間立刻被擠得密不透風(fēng)。也許是壓得太沉，車子走了一段路后，“咣”的一下在馬路中央拋錨了。司機(jī)下車檢查了半天，無奈地對大家說：“沒辦法，請大家?guī)蛶兔Γ衍囎油频铰愤叀！贝蠹抑坏孟萝嚕挥?個人下車后主動來到車后，和售票員一起推車，一部分人在旁邊看著，嘴里不斷地埋怨，還有些人或許有“急事”，準(zhǔn)備另找車子。

開始，4個人吃力地推著，但推不動，在售票員的再三招呼下又加入了3個人。7個人很輕松地就將車子推到馬路邊，推車的人沒有一句怨言。

在我們的工作中經(jīng)常會遇到“拋錨”的情況，也有像上面那樣的3種人：

（1）有的人會有一種強(qiáng)烈的責(zé)任感，會主動承擔(dān)起自己的責(zé)任。

（2）有的人會持觀望的態(tài)度。

（3）還有人毫無責(zé)任感，身邊的事似乎與己無關(guān)，遇到問題不聞不問，一走了之。

其實，這輛車子就好比是我們的國家、企業(yè)，富也好，窮也罷，都是我們大家的：車況好時，我們坐在上面很快就能到達(dá)目的地；車子壞了，走不動、推不動時，我們不能拋棄它，要愛惜它，盡自己的力量幫助它，更要明白這是我們的責(zé)任！只有人人盡了自己的責(zé)任，車子才會再次發(fā)動起來，載著我們前進(jìn)。

意識到自己的責(zé)任有多大，承擔(dān)起自己的責(zé)任，相信你所在的企業(yè)會因為你的這份責(zé)任感而變得更加強(qiáng)大，整個社會會增添一分和諧、少一分不安，而你的人生也會因此擁有更多的卓越和精彩。

用規(guī)章制度界定每個人的責(zé)任

企業(yè)在制定規(guī)章制度時，非常有必要認(rèn)真地對所有部門的職責(zé)分工進(jìn)行盡可能明確、細(xì)致的設(shè)計描述，清晰界定各個部門和個人的職責(zé)，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況進(jìn)行合理調(diào)整。只有這樣，才能防范企業(yè)經(jīng)營管理中的“蟻穴”，確保企業(yè)健康發(fā)展。

規(guī)章制度的缺陷，迎合了人性中無法克服的弱點。人性的復(fù)雜，造成了許多人喜歡按“潛規(guī)則”辦事的習(xí)慣。比如有的人常常不是規(guī)范自己的行為，而是習(xí)慣去找關(guān)系“通融”，借權(quán)力“放行”。而一個執(zhí)掌規(guī)則的人，只有學(xué)會網(wǎng)開一面、下不為例，才被認(rèn)為是“會處世”、“會做人”；真正講原則、守規(guī)矩的人，卻被譏為死板、迂腐、不懂變通。于是，在有些人心里，規(guī)則可以靈活掌握，法律富有彈性，秩序可以隨意調(diào)整。久而久之，他們在落實責(zé)任過程中習(xí)慣性地以潛規(guī)則來辦事，反倒忘了正式規(guī)章制度的存在。

在廣東一家經(jīng)營電器的企業(yè)中，業(yè)務(wù)部的小劉和財務(wù)部的趙姐吵得不可開交：原因是產(chǎn)品銷售的款項催討不知何時形成一種習(xí)慣——一直是由業(yè)務(wù)部來催討。業(yè)務(wù)部的小劉在多次催討無果的情況下，來求財務(wù)部的趙姐幫忙，而趙姐也正因為上級經(jīng)理對于款項未能及時到位的訓(xùn)斥而急著找小劉。兩人一見面自然就是相互抱怨和爭吵，業(yè)務(wù)部的小劉面對財務(wù)部趙姐的責(zé)問，毫不示弱：“催討款項本來是你們財務(wù)部的事！”趙姐一聽此話，也是火上心頭：“催討款項從來都是你們業(yè)務(wù)部的事，什么時候變成財務(wù)部的事了？! ”

兩人的爭吵，引來了兩人上司之間更大的爭斗和對峙，當(dāng)問題變得不可解決時，方才想起看看制度是如何規(guī)定的。一看制度的規(guī)定，所有人都大吃一驚：制度規(guī)定里清清楚楚地寫著，業(yè)務(wù)部和財務(wù)部都負(fù)有“催討款項”責(zé)任的字樣。再細(xì)看下去，更叫人吃驚，制度上規(guī)定：如果催討款項遇到困難時，總經(jīng)理辦公室和保衛(wèi)部都負(fù)有協(xié)助催討的責(zé)任。看完企業(yè)制度規(guī)定后，小劉、趙姐和兩人各自的上司反而高興輕松起來了，他們一致約定：因為催討款項遇到了嚴(yán)重的困難，所以一起向總經(jīng)理訴苦，并將情況說得非常嚴(yán)重，請總經(jīng)理辦公室和保衛(wèi)部去催討款項。

這家企業(yè)存在的最大問題就是員工都喜歡用已經(jīng)形成的所謂的傳統(tǒng)習(xí)慣——潛規(guī)則辦事，追究其根源，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的制度本身就不健全，責(zé)任界限模糊，沒有細(xì)分到具體的部門，這就導(dǎo)致兩個部門的人都鉆了空子，覺得誰都沒有催款的責(zé)任和義務(wù)。正是因為制度上的這種缺陷，導(dǎo)致了責(zé)任心的缺失，縱容了員工內(nèi)心的天秤朝推卸責(zé)任的一方傾斜。

許多企業(yè)都存在同樣的問題，市場競爭越來越激烈，由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某項工作出現(xiàn)了真空現(xiàn)象：好像兩個部門都管，其實誰都不管，出現(xiàn)問題時糾纏不休、互相扯皮、推諉責(zé)任，使原來的有序反而變成無序，造成責(zé)任心的嚴(yán)重缺失。

用海爾的話講：“總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。海爾企業(yè)的管理制度是這樣的：

（1）生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”9個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。

“5W3H1S”是：

①What：何項工作發(fā)生了何問題？

②Where：問題發(fā)生在何地？

③When：問題發(fā)生在何時？

④Who：問題的責(zé)任者是誰？

⑤Why：發(fā)生問題的原因？

⑥How Many：同類問題有多少？

⑦How Much Cost：造成多大損失？

⑧How：如何解決？

⑨Safety：有無安全注意事項？

（2）各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個人的日清工作記錄表。日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。

（3）工作責(zé)任的量化：

①工作指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。

②目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則，各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。

③做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。

海爾電冰箱廠有個5層樓高的材料庫，整個大樓有2945塊玻璃。為保證這2000多塊玻璃“日清日潔”，主管在這2945塊玻璃的角上設(shè)置了編號小條，條上寫有擦玻璃人和監(jiān)督者的編碼，發(fā)現(xiàn)哪一塊玻璃臟，馬上就能找到這兩個人。

海爾電冰箱從鋼板成型到冰箱出廠，因為責(zé)任落到了實處，所以保證了質(zhì)量。

有了規(guī)章制度，就必須落實下去，建立和完善對員工的培訓(xùn)教育、引導(dǎo)機(jī)制，對于那些無視制度、不守規(guī)則的人要嚴(yán)懲不貸，使員工養(yǎng)成規(guī)則意識，按規(guī)章制度辦事，按規(guī)章制度落實責(zé)任。

實時地監(jiān)督促進(jìn)責(zé)任落實效果

巴林銀行是一家具有230多年歷史、名聲顯赫的英國老牌貴族銀行，是世界首家“商業(yè)銀行”。1995年2月，英國巴林銀行宣布倒閉，這一消息在國際金融界引起了強(qiáng)烈震動。

1992年，國際金融界“天才交易員”里森被派到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理，兼任期貨員和清算員。

作為期貨員，主要替銀行從事套利行為，賺取市場差價，這項工作雖然有一定的風(fēng)險，但是銀行對交易員是有風(fēng)險度許可的。而清算部門的結(jié)算工作，就是為了幫助銀行上級有效了解并掌握交易員可能造成的風(fēng)險。

巴林銀行原本有一個賬號為“99905”的“錯誤賬號”——專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯誤。1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓·鮑塞給里森打了一個電話，要求里森另設(shè)立一個“錯誤賬戶”，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦總行。于是里森建立了一個“88888”的“錯誤賬戶”。幾周之后，倫敦總部又打來了電話，所有的錯誤記錄仍由“99905”賬戶直接向倫敦報告。“88888”錯誤賬戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為了一個真正的“錯誤賬戶”而存在。1994年，由于里森及其同事的操作失誤，“88888”賬戶的損失，由2000萬英鎊升到3000萬英鎊，到7月時已達(dá)5000萬英鎊。而且總部這時已經(jīng)注意到新加坡分行出現(xiàn)的錯誤很多，但都被里森巧妙地搪塞而過。如果巴林銀行真有嚴(yán)格的審查制度造成損失的原因極易被發(fā)現(xiàn)。

1995年2月23日，在巴林期貨的最后一天。在巴林銀行的高級主管仍做著次日分紅的美夢時，里森為巴林銀行所帶來的損失終于達(dá)到了86000萬英鎊的高點，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運。

事后，里森說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對我負(fù)有什么責(zé)任。但如果是在其他任何一家銀行，我是不會有機(jī)會開始這項犯罪的。”

由于里森業(yè)務(wù)熟練，被視為有才干的人，銀行對其委以重任，卻疏于管理，甚至當(dāng)問題隱隱顯露出來后，管理層也未給予足夠的重視，從而使事態(tài)逐漸擴(kuò)大。

從巴林銀行新加坡期貨公司開始交易的第一天到其倒閉之日，里森一直既是首席交易員，又是后臺的結(jié)算主管，這兩個至關(guān)重要的崗位，都由里森一人把持，為其越權(quán)違規(guī)交易提供了方便。1994年8月，內(nèi)部審計人員指出該期貨公司沒有實行崗位制約的嚴(yán)重性時，巴林銀行集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)層漠然視之。在長達(dá)幾年的時間里，內(nèi)審部門竟然沒有發(fā)現(xiàn)該公司長期以來使用“88888”賬戶進(jìn)行越權(quán)違規(guī)交易以及嚴(yán)重虧損的問題。

執(zhí)行要到位，僅靠自覺是不可能的，靠掛在墻上的制度也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要有強(qiáng)有力的跟進(jìn)、檢查與監(jiān)督。

IBM前總裁郭士納曾說：“人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”沒有人會十分在意領(lǐng)導(dǎo)沒去強(qiáng)調(diào)和檢查的東西，因為你不檢查就代表不重視，就代表它可有可無。既然如此，誰還會把時間和精力花費在這種“可有可無”的事情上呢？如果你想保證多項工作都得到切實的執(zhí)行，唯一的辦法就是不斷跟進(jìn)、檢查與監(jiān)督。

工作的監(jiān)督如果得不到嚴(yán)肅的對待，清晰而間接的目標(biāo)就沒有太大的意義。很多事情就是因為沒有及時監(jiān)督與控制而錯過了解決問題的有效時機(jī)，使小問題變成了大問題。

這里面有兩種情況：一是沒人監(jiān)督；二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做得好與壞沒人管；或者是有些事沒有明確規(guī)定該由哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。后者則是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理，常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導(dǎo)致有些事情沒人負(fù)責(zé)。

1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了一套績效評估系統(tǒng)：對同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團(tuán)隊的企業(yè)文化。有位老員工說：“原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？”到后來，這種壓力拉動型的績效評估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚機(jī)制。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

由此可見，無論是沒有人監(jiān)督還是監(jiān)督的方法不正確，都會直接導(dǎo)致責(zé)任落實的不力，作為組織的管理者，一定要做好工作的監(jiān)督控制工作。

一般情況下，工作監(jiān)督控制通常有三種方式：其一是管理者依據(jù)工作計劃、工作進(jìn)度與事先預(yù)計，安排自己在合適的時間（便于發(fā)現(xiàn)和解決問題的時機(jī)）去跟蹤檢查；其二是約定執(zhí)行者在什么時候、什么情況下應(yīng)該匯報工作進(jìn)度與相關(guān)情況及相關(guān)原因；其三是相關(guān)職能人員（跟單員、助理、品管員等）應(yīng)在什么時候進(jìn)行跟蹤監(jiān)控、回饋信息或遞交報告等。

有句話說得很到位：“抓住不落實的事+懲罰不落實的人=落實。”監(jiān)控，關(guān)鍵還在于如何處理監(jiān)督的結(jié)果。對于監(jiān)督的結(jié)果，好的要給予表揚、肯定、甚至獎勵，總結(jié)成功經(jīng)驗；壞的則要及時糾正，要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，同時要追究責(zé)任。

最后，強(qiáng)化監(jiān)控還必須要強(qiáng)化落實主體的監(jiān)控意識。如果落實主體缺乏監(jiān)控意識，監(jiān)控就會形同虛設(shè)。因此，要對落實主體進(jìn)行思想教育，時刻牢固地樹立自覺接受他人監(jiān)控、主動監(jiān)控他人的監(jiān)控意識。

列寧說：“信任固然好，監(jiān)督更重要。”要做到不斷跟進(jìn)、檢查與監(jiān)督，首先要明確實施監(jiān)督的目的——考核、差錯還是提高效率。然后，要對被監(jiān)督的人員進(jìn)行工作分析——確定考核的內(nèi)容。接著，要確定組織內(nèi)部的監(jiān)督結(jié)構(gòu)——明確報告對象以及監(jiān)督權(quán)，還要制定并貫徹獎懲條例——設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。最后，適當(dāng)做出調(diào)整——完善監(jiān)督體系，減少執(zhí)行誤差。只有把這些檢查工作做到位，才能跟進(jìn)到位、監(jiān)督到位、保證執(zhí)行到位。