三、第二層覺知：核心指標分解為各部門的考核指標及基礎數據的確認

（一）變革前：影響核心指標達成的原因不清

：BJH公司原來的考核線是定一個目標，大家也是按著這個目標進行生產。但怎么達到這個目標的過程就沒人去管了。

：對，老板也不管。沒人管過程，不能每天、每周了解數據的變化，所有人只是在每個月月底的時候看一下核心目標達成沒有。要是沒達成，大家就容易產生沮喪感，可能還有一種感覺：這個月我們明明干得很拼命，怎么目標還沒達成？有這種沮喪感存在，到下一個月的時候員工就會覺得上一個月我們那么拼命都是這個樣子，這個月就算了吧，就別這么拼命了，這個目標也定得太高太難了。

：把所有的激勵都放到最后，比如把年度考核的激勵放在年尾，到年尾結果出來以后再實施獎罰，那整個考核的重心就都放到了最后，這就很容易出問題。因為在達成目標的過程中，員工沒有受到激勵，員工沒有被調動起來，效果怎么出得來？最后怎么去激勵？激勵沒有了時效性，激勵的效果也大打折扣。如果在達成目標的過程中對員工實施頻繁激勵，激勵的效果就大不一樣。

所以，在進行績效考核的時候，用最后那個目標來激勵人只是一個方面，最重要的是在目標還沒有最后達成之前，在達成目標的整個過程當中不斷地激勵員工，讓大家每天、每周看到自己的工作成績，這樣才有助于每個月目標的實現。

把考核的重心放在最后，忽視過程的考核，這是績效考核的一個誤區。我們很多企業推行績效考核，都是按月考核。按月考核有它的好處，數據方面的準備會比較充分。但如果不能每天激勵員工、每周激勵員工，到最后一個月再去激勵員工，激勵的效果往往就比較差。按月考核，員工的精神、心理狀態不會被拉得很緊，因為員工的精神、心理狀態會影響最終的激勵效果。所以，按月考核應該與按周甚至按天的考核結合起來。

：其實按周或按天考核不是讓每周、每天發錢，而只是讓員工每天、每周去算賬。其實對于員工或者管理人員來說，他的月度目標擺在那里，他自己心里會有譜的——每天大概要做多少，每周大概要做多少，他自己會把這個目標分解、平均一下。

：比如我每個月要做900個產品，那么我一天大概就要做30個，員工心里就有譜了。

：其實他自己會給自己這樣一種激勵：今天我做了33個，哎呀，太好了，今天我的目標達成了。這樣做下去，這個月我肯定能達成目標。如果他今天只做了26個，他就會想今天沒達成目標，明天可要加油了。分解月度目標的意義就在這里——員工自己對自己有一種激勵，而且還不是金錢的激勵。所以，我們要做的只是組織員工每天、每周公開算賬，并且公開競爭，就能將月考核、周考核、日考核結合起來。

：很多人把激勵理解成金錢、理解成物質，這是一個誤區。實際上激勵的核心就是工作效果的激勵，這是一種成就感的激勵，成就感對員工的激勵有時候會遠遠超出金錢的激勵。我努力工作，我把生產數據提上去了，我清楚提高了多少，哪怕你不給我獎金對我也是一個很好的激勵。數據降下來了，我清清楚楚地知道降了多少，哪怕你不罰我錢，這對我也是一個很好的激勵——負激勵。

要讓員工產生成就感，就必須讓他每天、每周知道自己所做的事是好還是壞，讓他能自覺評價自己的工作。時時刻刻知道自己做得好還是不好，這才是自覺性。許多老板把自覺性理解成員工的主觀意識，有些老板經常抱怨自己的員工沒有自覺性，其實它是有客觀基礎的。

：原來在確定了核心目標之后，如何達成這個目標就沒有人管了。大家都只是每個月看一下核心目標有無達成，到底哪些原因影響核心目標的達成，這些原因所對應的數據指標是什么，每一個數據指標現階段到底是多少，沒有人去進行分解和確定。

：當數據指標變的每天、每周都可以核算的時候，員工自然而然地就會去思考哪些因素影響了他的數據。比如產量，員工今天做了100個產品還是80個，他自己是很清楚的，他肯定會去分析：為什么今天我能做100個？為什么今天我只做了80個？這樣想的時候，其實就是在檢討原因了。

：第二天工作的時候他就會自動改進了。

：只要能算出結果，員工就會關心影響結果的因素是什么。如果沒有這樣的數據，員工就茫然了，就真的陷入茫然了。

（二）變革后：對核心指標進行分析，確定各部門數據指標

：部門關鍵數據表如表1-2所示。

：公司級的核心經營數據有兩個，一個是月產量，一個是單位制造成本。

PMC部影響產量的數據主要就是訂單準交率，生產部影響產量的主要數據是組裝人均小時產量、組裝批結率以及包裝批結率。在BJH公司，一份訂單要全部做完之后才能出貨。比如客戶下100個產品的訂單，這100個必須全部做完才能出貨。

：按批來算，而不是按個來算。單個產品的完成率可能會達到98%，但是如果每一批都欠一個，那批結率就是零。

：貨出不去，企業就沒有收益。

采購部影響產量的主要數據就是采購準交率。因為對于組裝型行業來說，物料是否及時到料會直接影響生產。如果物料不能及時到，整個車間就要停工待料，那生產的效率就降低了。

倉庫這邊影響產量的數據就是備料及時率以及倉庫賬物卡的相符率。備料及時率以及倉庫賬物卡的相符率低也會直接影響組裝效率。

品質部影響產量的主要數據就是成品抽檢合格率。抽檢不合格，產品就要返工，返工又會浪費工時，這樣效率又會降低。

以上這幾個數據都是直接影響產量的數據，我們把它們抽出來分解到各個部門，對各個部門都可以進行考核。因為除了經營的數據之外，這些數據都是可以每天進行覺知的。

：產量是整個企業的最后目標，但是沒有辦法用產量來衡量每一個部門的成績。比如沒辦法用產量來衡量倉庫、采購做得好與不好，但是他們的工作又跟最終的產量有很大關系。比如備料不及時、采購的物料不能及時回來就會影響車間的效率、產量。所以把最終的產量目標分解到各個部門的時候，就要把這個目標變成跟各部門相關的指標。比如在采購部門，最終的產量目標就要分解成采購準交率；在倉庫，最終的產量目標就要分解成備料及時率……這樣分解大家才能夠既關心自己的工作，又有助于最終目標的達成，找到自己工作的小目標和企業大目標之間的因果關系。

：而且我們確定考核數據的時候，只考慮現階段的關鍵數據。比如對于采購部門而言，他們的工作指標肯定不止采購準交率這一個，但現階段我們只考核采購準交率，因為采購準交率直接跟產量相關，那些跟產量無關的其他數據，我們暫時先不考核。這樣管理人員也能夠把注意力全部集中到所要達成的事情上來，這樣的考核才有意義。