二、第一層覺知：核心考核目標和考核方案的確定

（一）變革前：無明確考核方案并且核心指標無法核算

1．無明確考核方案

：變革前，企業只有一個年度考核目標，就是老板提出的目標，也就是單位制造成本要下降33.3%。有年度考核目標，但沒有明確的考核方案，目標沒有分解到月，每個月要達到多少，又怎么進行考核，沒有相關規定。

：我認識很多工廠的老板，他們定目標時心中只有一個概念：只要結果不管過程，成本下降多少就獎勵多少。BJH公司老板提出的獎勵措施也是很誘人的，獎勵金額最高達到了60萬，至于怎么達成這個目標他認為那不是他的事，你認為這是一種什么心態呢？

：這就是一種拜托式的心態，怕麻煩的心態。因為很多老板認為錢我拿出來了，為了拿到這個錢，你們肯定會去努力的，其他的事情我就不用管了。

：他只要結果不管過程，結果會怎樣？

：從實際情況看，有這種心態的老板往往都沒得到他想要的結果。在做績效考核時，老板不一定要參與考核的整個過程，不一定要想辦法、監督執行等，但至少要知道績效考核的過程是怎樣的。

：作為老板，如果說只要結果不管過程，好像也有道理。但如果只提出一個目標，不管過程，只有獎勵措施、獎勵金額，實際上最后的結果往往不是預想的結果。

老板有沒有考慮過這個目標定得是否合理？有沒有考慮過在達成目標的過程中員工會遇到什么障礙？因為在實現結果的過程當中，很多問題不是一個部門單方面的資源和能力就能解決的。為實現目標，部門往往需要企業提供一些其他的支持，而只有老板才能夠調動全部資源支持部門，支持的過程就是實現目標的過程。如果你不關心過程，只關心結果，那么很多管理人員就會因為缺少足夠的資源而無法達成目標。

2．以單位成本作為核心指標不合理

：管理變革前，BJH公司以單位成本作為核心指標制定考核方案，但后來發現財務不可能把每一天、每一周的單位制造成本都算出來，這樣大家也就不知道一周下來的工作到底有沒有效果，也就無法控制改善過程和檢討效果。在3月中旬對2月份目標進行總結時，大家發現這樣做沒有辦法進行考核。

：也就是說，雖然提出了目標，但這個目標能不能每周進行核算都搞不清楚，這說明忽視過程根本不會有助于達成目標。

（二）變革后：制定具體考核方案，確定新的考核目標

1．制定2月考核方案

：針對沒有明確的考核方案問題，我們制定了2月份考核方案。

深圳市BJH科技有限公司制造中心經營目標達成軍令狀

為達成工廠年度經營目標，BJH生產管理人員立此軍令狀：團結一致，全力以赴，不達目標，誓不罷休！若未達成，相關人員愿意承擔責任！

一、時間：2月1日—2月29日

二、月成本目標及計算方法

說明：1．月成品數量=當月成品入庫數量；

2．成本目標達成率：實際耗用成本/成本耗用目標×100%。

三、范圍及責任

總監級及以上人員：劉維達 黃曉鋒 張俊峰

主管級以上人員：姬凱旋 葉炳鈴 胡開亮 周畫云 姚偉成 王宏軍

歐博項目組：全體成員

※若非銷售訂單原因：

成本目標達成率低于66.7%，總監級及以上人員樂捐2000元/人；主管級人員樂捐200元/人；

成本目標達成率低于65%，除以上捐款外，全體人員向生產員工進行檢討，并當場做俯臥撐10個（女性做下蹲動作）。

（2月、3月試運行，暫不作處罰。）

※歐博項目組不參與獎金分配，只參與責任承擔。

四、達成與獎勵

五、注意事項

（1）若出現謊報或作弊，一經發現，處責任人200元處罰（此條款三個月內有效）。

（2）所有樂捐款金額從當月績效工資中扣除，所有獎勵采取現金獎勵方式，在次月15日前管理變革周例會上兌現。

（3）最終核算以財務部提供的資料為準，制造中心對不準確內容有權力要求重新核算。

（4）新入職主管級及以上人員試用期過后第2個月才參與本方案，因事請假10天內（含10天）按出勤時間計算獎金，因事請假大于10天（不含10天），取消當月獎金發放，扣除的獎金全部作為制造中心集體活動基金。

（5）享受獎金人員如辭職，從辭職當月開始取消獎金，獎金歸公司。

（6）獎金發放詳細名單見軍令狀當月獎金考核人員名單。

（7）本軍令狀每月簽訂一次，發現有爭議和分歧的內容，由簽發人負責解釋。

“軍令狀”從公布日開始正式生效，軍令如山，任何部門不得以任何借口推脫和推卸責任。

簽發人：

時間：年 月 日

立狀人：

：大家可以看到2月份考核方案把月度的成本目標作為考核目標。

：實際上這個成本目標主要是指加工費的成本。

：對，這是拋開材料成本的。

2．核心考核目標改為人均效率與產量

：由于以單位成本作為核心考核指標無法控制改善過程和檢討結果，我們就對成本結構進行了分析，我們發現可控成本所占比例比較低。什么叫可控成本？就是那種通過改善可以降低的成本。我們發現制造成本中比例比較大的是固定成本，因此，如何以現有人員提高效率和產量就成為降低成本目標的重中之重。

：這話是什么意思呢？

：就是說整個成本結構里面核心的部分主要是固定成本，而固定成本又包括廠房折舊、設備折舊、管理費用、維修費用等，但這些費用不可能很大幅度地降低。所以，要降低成本只能靠提高產量，通過產量的提升把總的生產成本分攤到單位產品里，這樣單位制造成本就降下來了。

：像廠房折舊、設備折舊、管理費用這些成本，不管做多少產品，這部分成本是相對固定的。產品做得越多，這部分成本在每個產品上所占的量就越小，單位制造成本就越低。

另外，如果不以產量為考核指標的話，就沒有辦法以天、周為單位計算成本，員工就不清楚改善效果了。如果以單位成本來作為改善目標值，員工沒有辦法每天算出該單位成本，財務也要在一個月后才算得出來。這樣員工就不知道自己當天做得好不好，沒有辦法評價、總結自己的工作，就沒辦法靠工作效果來激勵自己了。但是因為成本跟產量是直接相關的，有因果關系，而且產量有多少大家能直接感受到，員工知道自己每天做了多少、每周做了多少。所以，如果把產量作為考核指標，它的激勵作用就直接得多，明顯得多。

：這也是我們調整考核指標的一個主要原因。

我們一定要用員工每天做事的效果激勵他，有時候這比錢的激勵效果更好。

：對，所以我們就調整了績效方案，以人均效率和產量作為核心的考核目標。在不增加人員的情況下提高產量。在3月份的時候，我們就重新制定了考核方案。

深圳市BJH科技有限公司電池生產月效率目標軍令狀

為達成工廠年度經營目標，BJH電池車間生產管理人員立此軍令狀：團結一致，全力以赴，不達目標，誓不罷休！若未達成，相關人員愿意承擔責任！

一、時間：3月1日—3月31日

二、月產量目標及計算方法

電池產量目標：61200臺

說明：1．月成品數量=當月成品入庫數量（本月以組裝拉三條線產量為準）；

2．特殊型號產品產量按難度系數進行計算

三、范圍及責任

主要部門責任人：黃才愛 葉炳鈴 姬凱旋 周畫云 姚偉成 劉金濤

生產部基層管理人員：吳宗寧 陸文忠 黃華 劉泰生 阮開科 羅紹軍

潘新芝 朱國琴 王正禮

※若非銷售訂單原因：

完成產量低于最低目標50400臺及以下，主要部門責任人樂捐200元/人，生產部基層管理人員樂捐100元/人。

（3月試運行，暫不作處罰）

四、達成與獎勵：

五、注意事項：

（1）若出現謊報或作弊，一經發現，處以責任人200元處罰（此條款責任三個月內有效）。

（2）所有樂捐款金額從當月績效工資中扣除，所有獎勵采取現金獎勵方式，在次月15日前管理變革周例會上兌現。

（3）最終核算以財務部提供的資料為準，制造系統對不準確內容有權力要求重新核算。

（4）新入職人員試用期過后第2個月才參與本方案，因事請假10天內（含10天）按出勤時間計算獎金，因事請假大于10天（不含10天），取消當月獎金發放，扣除的獎金全部作為制造系統集體活動基金。

（5）享受獎金人員如辭職，從辭職當月開始取消獎金，獎金歸公司。

（6）本軍令狀每月簽訂一次，發現有爭議和分歧的內容，由簽發人負責解釋。

“軍令狀”從公布日開始正式生效，軍令如山，任何部門不得以任何借口推脫和推卸責任。

簽發人：

時間：年 月 日

立狀人：

：大家可以看到3月份的考核方案把月產量作為考核目標了，3月的考核目標是61200臺。由于產量是可以每天、每周統計的，因此，產量統計出來后，我們就可以進行每天、每周的檢討和總結了。這樣，我們不僅能管控實現目標的過程，也能知道推行下去到底有沒有效果。

：也就是說，從2月份考核方案到3月份考核方案，其中有一個很大的轉變，就是把考核目標從原來的單位成本，轉換成了產量目標。你覺得這個轉換有什么意義呢？為什么要實現這種轉換？

：其實最大的意義就是能夠讓管理人員每天直接看到他的考核目標和實際情況之間的距離，看到目標是達到了還是沒達到？還差多少？這樣管理人員每天都能夠受到激勵。

：這樣做讓目標變得很直觀。因為成本是高還是低，有時候通過財務計算你才能感覺得到，而產量的高低每個工人每天都能實實在在地看到，能夠感覺到。把產量作為考核目標，目標變得更直觀、更直接，大家也能清楚地看到。考核目標越直觀、越直接，激勵效果就越好，這也是我們長期摸索出來的。