案例一 如何推行績效考核——BJH公司推行績效考核案例介紹

：這一章我們介紹一個有關績效考核、薪酬體系設計和人力資源方面的案例。下面有請廣東歐博企業管理研究所的曾副總為大家進行案例介紹。

：這是一個如何推行績效考核的案例。

一、進駐前企業的狀況

（一）企業簡介

：圖1-1是這家公司的主要產品。

（二）動作背景

1. BJH公司績效考核是主觀評分

：歐博項目組老師跟企業管理人員進行溝通、訪談的時候，管理人員反映BJH公司的績效考核主要都是一些主觀評分，比如上級對下級工作表現的打分或者同部門橫向崗位之間的打分，很少有數據支持。

：做績效考核的時候，企業里面經常會出現一種主觀評價的方式，就是管理人員憑主觀印象對員工或部門的工作表現、成績進行打分，缺乏數據的支持。你覺得這其中的主要原因是什么呢？

：最直接的原因是他們本身就缺乏數據，因為沒有數據，主觀打分就是人為地制造數據。因為進行績效考核就必須有數據化的評價，沒有最原始的基礎數據，那就只有靠腦袋杜撰一些數據出來。

：杜撰的分數評價是自己主觀想出來的，感覺出來的。但有些人認為這種主觀評價也有它的好處，認為它是一個綜合性的評分。

：但是這樣打分很容易出現問題。我們輔導過的一些企業就出現了這種現象：我要給你打分，你也要給我打分，所打的分數又直接牽涉到每個人的收入，結果大家一起糊弄老板，分數越打越高。

：因為要是我不給你打高分，到你給我打的時候就會給我打低分了，所以大家越打越高，評價就失去真實性了。

：對，這樣打分，考核就失去意義了。通過這種方式進行考核，大家得到的分數都很高，都能拿到績效獎金。

：我發現有些企業不是管理人員互相打分，而是老板給大家打分，對此你怎么看？

：老板只能憑感覺給大家打分。有些企業經常出現這樣一種現象：有一些人在老板面前經常顯得很忙，一會兒忙這個，一會兒忙那個，老板就覺得這個人還不錯，一天到晚都在做事。盡管這些人的業績平平，企業也沒多大變化，但老板還是給他們打了高分。

：即便不把分數打高，老板的主觀評價也很難起到激勵的效果，因為評價不真實、不客觀。

我們在中山一家企業就發現了這樣的現象：績效考核的時候，老板先讓管理人員自己給自己打分，打完了交給老板，老板再在他們的分數基礎上進行調整。一開始的時候，管理人員把分數打得很高，老板看到誰的分數高就把誰的分數往下調。為什么？老板覺得你給自己這么高的評價，是不是太自傲了，是在表功嗎？所以，那些自己打分比較低的反而被往上調了。后來那些管理人員都掌握了老板的這個心理，在績效考核的時候每個人都主動把自己的分數打得低一些，然后老板就會把這些低的評分都往上調，最后這個績效考核就變成了玩分數的游戲，失去它本身的意義了。之所以會這樣，是因為他們沒有客觀的數據支持。

：沒有根據做事的效果評判員工的工作業績。

：這種考核方式完全把事情拋開了，是人對人進行評價，績效考核失去了意義。

2. BJH公司定的目標過高，起不到激勵的效果

：歐博是2012年2月進駐BJH公司的，那時剛剛過完春節，進駐之后企業老板提出了一個明確的年度目標：2012年單位制造成本在2011年的基礎上下降33.3%。同時老板承諾，如達成此目標，給制造中心15萬元的年度獎勵，而且下降越多，獎勵越多，最高獎勵達60萬元。

：這里的單位制造成本指的是什么？

：是不包括材料的單位成本，即BOM表（物料清單）以外的單位成本。主要是一些固定成本和人工費用在單個產品上的分攤。

：目標下降的幅度相當大。

：目標定出來了，獎勵也很高，但歐博和管理人員進行訪談的時候，管理人員跟老師反饋，大家對達成這個目標都不抱希望。為什么呢？因為大家也都清楚，獎勵這東西看起來很誘人，就像月亮一樣，你想摘卻摘不到。這樣定目標，老板也有自己的盤算：目標定低了，員工也會完不成，倒不如把目標定高一點兒，盡管也達不成，但員工壓力大一些，說不定還能多做一點。

：所以很多企業老板搞績效考核并不是為了得到你的真實業績，然后對業績進行激勵，而是給你設一個很高的目標，盡量拉動你。他認為目標越高，拉動的力度就越大。他不知道如果目標是不切實際的，是達不成的，它就已經失去了拉動的效果。因為目標不可實現，大家就都不抱希望，這個目標就變得沒有意義了。

：起不到激勵的作用。