考。

假如你已經掌握了真正的問題，接下來要做的就是思考該怎樣行動才有助于達到最終的目的，也就是怎樣拓展思維框架。如果能如此具體地思考問題，那么其實已經在運用框架了。

如果想要跳槽，自己具備什么優勢？想要跳槽的目標公司對員工的能力有哪些要求？別的跳槽者是怎樣成功地進入這家公司的？對這些問題進行分析，就能清楚地知道怎樣利用自己的優勢為成功跳槽提供幫助。

有的時候，就算明白了自己的獨特優勢，也不能毫無顧慮。

這時，因為你已經對自身的優勢有了明確的認識，知道成功的關鍵之處在哪兒，就可以拓展其他可能性，也就是說，能否應用到其他方面。

現在的關鍵問題是，根據自己想要達到的目的和想要做到的事情，把自身的優勢充分發揮出來。如果你以前做過營銷工作，通過營銷經驗的積累，你發現自己的獨特優勢在于能準確發現對方存在的問題。那么你所能做的可能并不只是營銷，你有可能成為一名教師，因為如果你能及時發現學生在學習上存在的問題，就能極大地提升學生的學習能力。

這是另一條利用你能準確地發現問題的能力的途徑。

上面的例子是越過自己現有的職業框架，進行擴展思維，找到一種新的可能性。

但是很多人這時只關注眼前，不會進行發散思維，盡管自身具備獨有的優勢，但是無法充分利用，最后陷入迷茫與矛盾之中。

拓展思維能夠幫助我們發現更多可能，在麥肯錫人們就是這樣思考問題的。有很多人想要拓展自己的思維框架，但是他們中的大多數對自己本來的思維框架都一無所知。如果想要對思維框架有所突破，卻根本就沒認識到自身真正的框架，那么這將是一件無比困難的事情。

如果一個人想要改善的是自己處理人際關系的能力，當他使用“邏輯樹”框架進行思考后，發現自身存在的問題是不能準確地表達信息。他要解決這個問題，于是對自己不能準確地表達信息的原因進行了深入思考，最后他發現，根本的問題在于心中有個十分強烈的想法，就是不愿意造成不和諧的局面。在與人相處的過程中，他因為不想造成不和諧的局面，就認為沉默是金，這才讓他沒法準確地表達自己。這種情形下，這個人真正的框架就是不想造成不和諧的局面，當他發現了自己的框架所在，才能有希望突破。

然而，如果沒有找到想法和思維的框架，就不能實現突破和拓展。

即便總是說自己想要成為更好的人，想要取得成功，但是在內心深處卻下意識地認為自己根本沒這樣的本事。如果存在這樣的想法，那么無論怎樣都不會獲得成功。因為“自己沒有這樣的本事”已經成了框架，阻礙了思維，也把成功拒之門外了。

如果能認識到這樣的思維障礙并努力沖破它，就能取得更好的發展。

深層次的框架也能阻礙我們發現新的可能性。

我們想要找到組織內部的問題時，總是能遇到這樣的情況。在對管理人員進行走訪的時候，有時他們會說：“這里的員工都很懶散，一點干勁都沒有。”那么，主要的問題就是怎樣激發員工的工作熱情。

但是，這只是從管理者的框架看到的問題。真正的原因是什么呢？

于是我們又試著對公司的員工進行了走訪，結果發現，事實上是員工感到與管理者有溝通方面的問題，對上司并無好感。

每個人，其中也包括我自己，都有一套獨特的框架，我們要時刻認清自己和對方的框架所在。

只有對自己的框架有清晰的認識，才可能對框架有所突破，從而找到新的可能性。

那么該怎樣實現框架的突破呢？我建議的方法很簡單：有意地對日常習慣做出改變。

比如，你之前不是很喜歡吃韓國料理，那么要嘗試著去找一家料理店吃一次。你會發現，韓國料理店里的筷子并不是常見的木質筷子，而是金屬筷子，這時你就可以接著思考，為什么韓國料理要用金屬筷子。

按照這樣的方法，在平時的生活中經常有意識地對自己的框架進行突破，就能獲得新的啟發。

帶著問題去思考

大家都在談論成功學：怎樣才能成功呢？成功的關鍵是什么？怎樣才能達到成功的目標？具體該怎樣做？

要時刻用這些問題提示自己，要帶著這些問題去觀察和思考，對這種觀念的灌輸在麥肯錫是經常性的。我們是否做到了呢？

舉個簡單的例子，你計劃購買一件東西，于是便會經常關注相關的信息，通過包括互聯網在內的各種途徑搜集有關信息。在比較篩選的過程中，你的思維被激活了。但需要注意的是，我們不能僅僅從愿望出發去思考，如果只有愿望思維那么并不能正常運轉，并且也不能確定我們是否真的需要。

所以，我們的組員把愿望轉化為疑問：自己是否確定需要這件東西？從這個疑問開始展開思考和驗證，正確的判斷就是這樣形成的。這是一個問題驅動的過程，從疑問出發，這樣就更接近現實。

在日常生活和工作中，一切思考都從疑問出發，這樣才能做出客觀的判斷，在疑問中包含了“是”與“否”兩種情況。對于如何抉擇要避免偏頗，做出公正的選擇，比如對于一個地區市場開拓的問題，正確的做法是從“是否應該開拓”的疑問展開思考，而不能僅僅從“希望開拓”的愿望出發。這種思維方法有助于對自身的問題做出客觀準確的判斷。

疑問對于我們的生活和工作來說是重要的，而提出疑問更重要，只有這樣才能更好地發揮框架的作用。也就是說，如果沒有疑問，即使運用分析框架，也無法搞清楚自己最終要達到的目標是什么。

做演示就很能說明問題。有的演示雖然邏輯嚴密，也經過了框架式的分析，但僅僅因為沒有提出疑問，以致觀眾如墮五里霧中，不知道演示的目的是什么。

說到疑問的提出，有兩點需要注意。

第一，疑問要高度概括。

請看這樣的疑問：平板電腦看起來非常流行，但做什么事更方便呢？我關心的是液晶顯示器的大小，但我能很好地運用嗎？選哪個型號我也拿不定主意，朋友推薦了一種，是選這種還是再等等看是否有新的款式？

這樣的疑問讓人看不透他到底想要什么，他最在意的是什么。這樣的思維一般都顯示了一種焦慮，思維比較分散，最終也拿不定主意。這樣的疑問說明思考不得要領，而思維本身一旦清晰，表述起來也就簡潔明確。如果不能對疑問進行高度概括，不要著急，對自己的疑問再做詳細的審視，從中發現最重要的問題。

怎樣才能抓住疑問的核心？

對此有很多種方法可以借鑒，有一種簡便的方式，就是從疑問中發現最關鍵的地方。比如，當你準備去拜訪顧主時，可以考慮一下對顧主公司而言，什么是最重要的問題，這樣就能在見面時很好地把握問題的核心。之所以說這樣的方法簡便易行，是因為無須借用任何工具，我們隨時都能進行這樣的思考。

還有一種方法可以幫助我們把握問題的核心，就是自己嘗試著用一句話對問題做出概括，比如一本書的主要內容等。提出的問題是高質量的，就能把握問題的核心。向顧主提出的問題，也反映了你對顧主的真正問題是否了解。

提出高質量的問題對于把握問題的核心非常重要，那么什么才是高質量的問題呢？這個定義隨環境的不同而有所區別，可以暫時將評價擱置一下，嘗試著以學習的態度與對方進行交流。

如果開始就為事情定性，接著按照自己的意愿提出問題，這樣做將難以找到問題的核心。避免主觀臆斷，從對方的角度考慮和提出問題，這樣就很容易發現一些相關的問題。

多關注對方的疑問，善于從對方的疑問中得到啟發，對事物重新加以認識，這樣就會使對方產生親切感和依賴感，這將有助于增強工作中的伙伴關系，也更有助于雙方的交流和溝通。這樣不僅能把握問題的核心，得到的信息價值也更高。

第二，對疑問真實性的質疑。

疑問會存在真假之分，所謂虛假的疑問，就是那些無須探討或者根本就不存在的疑問。但有些疑問看上去很真實，會迷惑我們的眼睛，因此要格外注意，及時辨別真假。在日常生活中我們經常會遇到這樣的問題，比如有朋友要減肥，向你請教去哪家健身房，是選擇甲家還是選擇乙家。提出的問題好像就是在兩家中做出選擇，但問題的核心卻是對方非常在意自己的體重。

這樣看來，問題的關鍵就不僅僅是缺乏運動和如何運動，而是飲食不均衡，是生活沒有規律。因此，在解決對兩家健身房的選擇之前，要首先發現根本的問題，即為什么開始注意體重，具體有什么變化，還有沒有其他需要注意的問題。假如在身體健康方面還存在其他問題，這時有必要將對健身房的選擇設定為虛假疑問，此時應將問題轉移到是否接受全面體檢上來，這才是真實的問題。

在生活和工作中，我們要善于對真假疑問做出甄別，要養成這樣的習慣，面對各種疑問不要草率行事，避免盲目性。

麥肯錫公司曾為一家消費品生產公司規劃食品經營戰略項目。公司的出發點是如何重新制定銷售戰略、超越競爭產品，為了對這一問題做出真假判定，麥肯錫的咨詢顧問決定到現場進一步了解銷售情況。

他們拜訪了超市合作方，出席了真實的商業談判現場，接著就去賣場，現場觀察顧客的反應。比如，顧客在選擇商品時，是貨比三家，還是毫不猶豫就首選這家產品？在比較的時候都注意哪些方面？顧客還選購了什么產品？在進行觀察時要帶著這樣的疑問。通過觀察發現，顧客關心的還是價格，而對產品的差異并不在意，他們只是首選價格低廉的產品。

在這種情況下，即使投入資金開展促銷活動，成效也只是一時的，這時倒不如將問題從如何制定銷售戰略改為如何籌集資金以降低成本，這樣就能實現降低銷售成本的目的。最初設定的問題如果存在偏差，那么由此制定的解決方案也必定會出現偏差，所以，我們首先要做的就是對疑問做出正確的甄別。

正確地完成正確的事

“正確地做事”與“做正確的事”是什么關系呢？做好一件事，自然要以“正確”為前提，也就是說要做的事情是正確的。同時要注意的是，即使產品符合一定的標準和規范，但如果沒有買主、沒有用戶，也是徒勞的。

正確處理兩者之間的關系，除了涉及工作方法問題，還體現出一種重要的管理思路。企業制定了正確的戰略，就開始進入“正確地做事”的執行階段。方向一經確定，執行就有了保證，而方向出現偏差，執行得越堅決，損失就越大。這也從反面驗證了兩者的關系。

如何處理好兩者之間的關系？麥肯錫資深顧問奧姆威爾·格林紹認為，正確的道路也許我們還不知道，但不要在錯誤的道路上走遠。也就是說，在沒有正確的選擇時，寧可停下來。

我們從事每項工作首先要明確目標是什么，這樣才能工作有序，所有的指令和動作才能正確。目標不明確就會不知所措，或者盲目行動，這樣會造成很大的損失。

目標一經明確，還要知道我要為此做些什么，哪些是必須做的，哪些可以暫緩進行，這樣才能爭取高效率，事半功倍。

目標明確所帶來的益處是顯而易見的，首先就是大方向正確，不會出現原則問題。在目標明確的前提下，我們只要按部就班地工作就能實現目標。在生活和工作中常見有些人雖然很忙碌，但到頭來卻沒忙出什么結果，或瞎忙一氣，究其原因，就是目標不明確。麥肯錫的經驗告訴我們，緊張忙碌雖然是正確的，屬于正確做事，但因為目標缺失，所做的并不是正確的事。

有這樣一個例子：在茂密的叢林中，一項工作開始了，就是要清理一片灌木叢。大家熱情很高，很快就清理完了。這時，人們突然發現旁邊還有一片灌木，那里才是真正需要清理的地方。在生活和工作中，我們很多人就是這樣做的，花費了大量的人力、物力和財力，結果卻一無所獲，甚至起了反作用，歸根結底就是目標不明確。

由此可見我們做任何工作都要首先做到目標明確，細致說來，既有長遠目標，也有短期目標，這樣才能形成良好的工作秩序，使每一步都不偏離方向。

從企業發展的角度講，做正確的事就是在既定的目標下，調動全體員工的積極性和創造性，為實現企業的目標而努力；就每一個員工來講，就是要正確地開展工作。如何做好工作？首先要有準確的定位，認清自己的職責所在，當然，認清個人定位的前提是明確企業的目標，這樣，自己的所有努力才會與企業發展相一致。

每個企業因為各自條件不同，發展方向也不盡相同。首先要根據自身的條件量身定制，適合的去做，不適合的就要避免，或者待條件成熟時再做。

工作前的計劃就是正確的事，這是一種思想和意識，是總的方針，體現了使命、價值觀和長遠的發展方向，在具體工作中具有指導意義。它也體現著自己的定位。創新性和超前性也是必備條件，這體現著一定的層次性和變通意識。它的另一個特點就是穩定性，在具體實施過程中雖然也會有必要的調整，但切忌反復無常，特別是一經證明是正確無誤的，就要堅決執行。

這里介紹一位麥肯錫校友，他以看病為例，說明高效率的工作過程是有機而復雜的。病人去看病，一般都是病人主訴，告訴醫生哪里不舒服。但醫生診病并不以病人的主訴下結論，他要了解病人以往的情況，翻看以往的病歷，還要詢問一些問題，最后做出診斷。

麥肯錫也有類似的情形，也就是顧主對自己的“診斷”，但顧主的自我診斷往往失之偏頗，我們要做的就是給予正確的指導，做出正確的診斷。比如一家企業計劃擴大規模，請麥肯錫團隊做評估。經過麥肯錫團隊的“診斷”，得出的結論是否定的，說嚴重些甚至有關停的必要。

由此可見，正確的判斷來源于對事實真相的深入了解，但這也只是一個良好的開端，要想達到既定的目標，還需要大量后續的工作。正確的目標只是取得競爭優勢的必要條件，但還不是充分條件，比如正確的目標確定后卻由平庸的隊伍執行，那么這個目標的完美實現就要打折扣了。

捕捉并利用事實

企業要發展就要講創新，但創新也不是一味地趕潮流，因為創新要體現在點子上，而點子要以事實為基礎。任何脫離實際的所謂創新，即使再新奇，也不會成功。

麥肯錫公司非常注重以事實為依據，解決問題從事實開始。他們的思路遵循以下三個原則：第一，以事實為基礎。第二，嚴格的結構化。第三，以假設作為導向。麥肯錫團隊每接到一個項目，首先要做的就是要求所有成員搜集和整理與項目相關的所有資料，并對這些資料和內部要求報告做一番梳理，這樣就能得到大量的事實真相。

一位麥肯錫公司的資深項目經理曾經說過：“當你進入麥肯錫公司工作，收集和分析事實的事情就是你在麥肯錫存在的理由。”他還說：“當你剝離麥肯錫公司用來裝扮它解決問題程序的很多美妙言辭后，剩下的就是你對問題成分的那種讓人異常興奮和他們對問題高質量的分析報告，以及與之相伴的他們對于收集事實的積極態度。”

對事實的高度重視自然有其根據，麥肯錫公司對此的解釋是這樣的：首先，就是事實能彌補團隊成員內在的直覺的缺乏。

雖然麥肯錫公司的顧問大都是“通才”，他們閱歷廣，經驗豐富，隨著工作經驗的積累以及在公司里職位的提升，他們對事物的認識會更加深刻。但即使到了這個對于他人來說已經很高的層次，對某些領域的認知與那些行業里的實際工作人員還是存在差距的。比如，易腐食品儲存管理這個問題，一些從事這個工作十多年的員工就比顧問們更內行、更有經驗，他們憑借經驗在很短的時間內就能找到解決問題的辦法，這個能力對于麥肯錫顧問來說就有點勉為其難了。這就是事實掌握在誰的手里，誰就更接近成功。

其次，就是事實會在顧主與麥肯錫公司之間起到互信的作用。麥肯錫咨詢顧問在當初進入公司時，都必須是所畢業院校的高才生，或者至少曾在一個大型企業里有過兩到三年的工作經歷，而且還要在一所名牌院校獲得過MBA學位，年齡一般在25歲左右。

他經手的第一個業務，或許是要向一位在《財富》排行500強中的首席執行官提交一份自己的分析報告，因為剛經過培訓，初出茅廬，首席執行官對他的話還不會給予太多的信任，當然，除非他的分析報告有足夠的事實為依據。

在麥肯錫公司，人們有一個共識，就是都認為回避事實的做法是不對的，應該正視事實，主動尋找事實真相，合理地利用事實，在每一項工作進程中，都要用事實對最初定義的假設進行檢驗。即使是很有經驗的顧問，能在最短的時間內說出解決問題的方法，也要用事實做驗證。

在現實生活中，有許多人對事實懷有一種莫名的恐懼感，原因或許是一旦事實真相呈現出來，他們或者還包括他們的上司會不愿意面對，或許他們覺得只要不去聲張那些令人煩惱的事，那些事情就會煙消云散。但事實并不因為你的回避而遠離你，更不會因此消失，它們依然存在著。逃避事實就意味著失敗，因為總有一天事實會擺在我們面前，所有的后果我們都要承擔。

麥肯錫的顧問在幫助顧主時，有時會發現顧主只知道問題的存在，卻不清楚問題究竟出在哪里，對此，顧問們一般都會首先做個初步的假定，但即使是假定也要求以事實為依據，任何遠離事實的假定都是靠不住的。還有更嚴重的情況，比如麥肯錫顧問經手的一些項目，范圍過大或者過于模糊，即使從最初的假定入手也理不出個頭緒，但解決問題的方法還是有的，還是要以事實為依據。

當你要在某個新的領域開展工作，而上司又不能給你提供什么幫助時，也不要焦慮不安，只要我們努力收集相關的事實，并據此做分析，就能找到解決問題的辦法。

我們在處理一項事務之前，不可能對未知的情況一覽無余，我們難免會依據經驗和直覺做出一些假定，但假定終究還是假定，它必須經過事實的驗證，這樣才能確定我們最初的假定是否正確。所以，不能陷入過于主觀和想當然中，這樣就看不到事實真相，最終會對決策產生負面影響。

那么如何才能避免負面的影響發生呢？以下諸方面值得注意：

1.當你做某件事情的時候，是否以事實為依據，而不是僅憑個人的猜測或期望。

2.對自己做出的判斷，別人的意見能否接受。

3.是否能采取個人不喜歡但有事實依據的行動。

4.如果找不到問題的癥結，能否延遲行動，當事實得到確認后再行動。

5.是否經常憑借靈感或內心感受做決定，或者一定要等到有了充足的事實資料后才做決定。

6.當你屬下的員工提出了一個大家認可但你不喜歡的方案時，你是接受還是拒絕。

7.如果你是公司老板，為了公司的利益，你能否犧牲個人的好惡。

8.對人事問題的處理，你能否不摻雜個人的成見。

9.與別人交往時，是否在不了解對方的情況下就給對方下結論。

以上從多個側面提醒我們，在處理各種事務時，主觀意愿的影響起著很大的作用。這種意愿如果與事實不相符，就會產生負面影響，這是值得注意的。

MECE分析法

麥肯錫是個大企業，它的業務范圍很廣，每一項工作都意味著巨大的挑戰。怎樣才能在有限的時間內高效地解決難題？怎樣才能高效地完成工作？麥肯錫人認為，解決復雜紛繁的商業問題一定要理清思路，找準關鍵因素，排除干擾，而MECE分析法就提供了這樣一個保障。

MECE讀作“me-see”，全稱是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互獨立，完全窮盡”。麥肯錫每一位新入職的員工，都要熟記這個法則。由麥肯錫管理顧問提供的包括內部備忘錄、情況說明、電子郵件、聲訊郵件在內的每一份文件，都要體現“相互獨立，完全窮盡”的法則。

我們如何理解“相互獨立，完全窮盡”法則呢？MECE用最高的條理化和最大的完善度理清了你的思路，這種高度的條理化使你的困惑度降到最低。一般來講，MECE從你的方案的最高層次開始，將各組成部分全部列舉出來。

當你對這些內容進行確定后，就要認定其中各部分是否都是各自獨立、可以清楚地加以區分。答案是肯定的，說明這些項目就是“相互獨立的”。接著，要做進一步的分析，問題的每個方面是否都出自你列出來的項目，而且是其中唯一的一項，換個角度講，就是你是否將所有項目都列出來了，答案肯定的話，說明這些項目就是“完全窮盡”的。

在麥肯錫人看來，解決一個問題，能夠做到全面思考問題涉及的方方面面，就是做到“完全窮盡”，這樣就能清晰地把握問題的全部，也就能從容地應對解決過程中遇到的情況；“相對獨立”是說讓問題的各個環節獨立呈現，避免混亂。

在有些人看來，做到“相對獨立”或許更容易些，因為將問題“全部窮盡”有一定的難度。但在麥肯錫人眼里，這些都是非常重要的，即使做到完全窮盡有困難，也要以這樣的態度和精神去努力。

也許有人會質疑，在尋找關鍵驅動點和“完全窮盡”之間，是否存在某種矛盾現象。

其實，這并不矛盾，因為兩者表現了不同的思維方法，要根據具體情況做出選擇，而且，這兩種方法完全可以一起運用。

如果你的團隊正在為著名的制造商阿卡米飾品做一項商業研究，你們面臨的問題是“如何銷售更多的產品”。團隊成員或許會提出以下幾種方法：

1.改變將產品銷售給零售商的方式。

2.改善面向消費者的產品的市場營銷方式。

3.把產品的單位成本降下來。

這些方法看起來都很普通，接著，還會對細節做分析，特別重要的是，所列出的項目要符合MECE的要求。比如，如果增加了另外一項內容，像“重新調整產品的生產程序”，那么這個項目應如何與已經列出的三個項目保持一致呢？增加的項目很重要，但與已經列出的三個項目并不一致，所以還不能作為第四個項目，實際上它是已經包含在降低成本一項中了。

于是，清單可以這樣列出了：

1.改變將產品銷售給零售商的方式。

2.改善面向消費者的產品的市場營銷方式。

3.把產品的單位成本降下來。

a.調整分銷系統。

b.改善存貨管理。

c.重新調整產品生產程序。

分析以上清單你會發現，“調整分銷系統”“改善存貨管理”“重新調整產品生產程序”這三個二級項目與其他三個一級項目并列時會產生重疊，這就會造成思考的混亂，也會給顧主帶來困惑。

當清單上的內容都保持“相對獨立”時，要對每個項目進行審視，以保證它同時包括了相關的全部內容或項目，即“完全窮盡”。回到“重新調整產品生產程序”這個項目上來，把它歸入“把產品的單位成本降下來”這個一級項目中，這時團隊成員或許就會提議考慮通過生產程序提高產品質量的問題。

提議雖然正確，但并不意味著你就要遵循這種固有的正確性，將其“重新調整”。你應該重新調整一下清單，將“重新調整產品生產程序以降低單位成本”歸入“把產品的單位成本降下來”一項，而把“重新調整生產程序以改善產品質量”歸入“改善面向消費者的產品的市場營銷方式”一項。經過這樣的整合，清單就是這樣的：

1.改變將產品銷售給零售商的方式。

2.改善面向消費者的產品的市場營銷方式。

重新調整生產程序以改善產品質量。

3.降低產品的單位成本。

a.調整分銷系統。

b.改善存貨管理。

c.重新調整生產程序以降低單位成本。

這樣看來就清晰了很多，對于有成員提出一些并不適合主要內容但也有意義的想法，可以忽略，不過這樣做對阿卡米公司無益，可以將這些想法單獨列為一個項目，顯然清單就會顯得復雜。對于麥肯錫來講，一份完美的清單一般包含兩個到五個之間的一級項目，三個最理想。

這種情況是經常會遇到的，麥肯錫人有一個應對妙方，就是列出一項“其他事項”分類。就是當你有了兩三個想法，一時又不知該怎么歸類，就可以將其歸入“其他事項”。需要提醒的是，“其他事項”要避免列在一級項目中。整個清單的一級項目列出的是最重要的部分，無關緊要的內容不要放進來。

MECE法則的運用，還須注意以下幾點：

1.全方位、多角度地思考。

考慮問題要善于從不同方位、不同角度出發，結論會有所不同，一條思路容易產生誤導。讓思路盡可能地開闊，嘗試不同的思路，這樣就能發現很多重要的信息，或者萌生新的想法。

2.大量占有事實依據。

MECE法則要求對問題產生影響的各個因素進行深入的分析。這就需要大量收集事實資料，詳細列出與問題相關的所有事實，占有資料越多，對問題的解決越有利。

3.發揮圖表的優勢。

許多問題之所以表現得非常復雜，是因為其中包含著太多的影響因素。在圖表中我們可以讓它們清晰地表現出來，條理清楚，一目了然，這樣就使復雜的問題簡單化，為分析和解決問題提供了便利。

“頭腦風暴”思維法

管理科學關注的重要內容是團隊決策，它效率高、可行性強，對大幅度提升企業運作效率、提高企業管理和發展水平提供了很大的幫助。作為“頭腦風暴法”的創始人，奧斯本的這個理念旨在激發創新思維和創造性決策的思維方法，這種方法在企業管理中廣泛應用后，產生了很多設想，這些設想創造性強，激活了企業發展的動力。當然，頭腦風暴的假設在實際操作中還沒有得到驗證，對于決策的高效性和創新性，頭腦風暴法還不能提供穩定的保證，顯然，它還有待完善。

“頭腦風暴法”的提出是基于傳統決策的弊端，就是缺乏創新思維。這種理念本來是針對精神病患者而言的，指病人在短時間內大腦出現的荒謬想法。奧斯本借用了這個概念，以群體討論的方式，讓參與者得到尊重和自我實現的滿足，由此產生激勵作用，調動人的積極性和創造性，在這樣的激勵下產生新思維，這就打破了常規，從而使團隊的凝聚力和創造力得到提升。

“頭腦風暴”的核心內容就是“創新”，團隊組建后，大家各自都有很多想法和方案，但最關鍵的就是根據實際情況找出新的思路和新的方法。

麥肯錫善于做顧主的工作，在與顧主的溝通過程中，他們注意傾聽顧主的意見。當顧主的需求難以滿足時，麥肯錫就進行一次“頭腦風暴”——準備一間會議室，預備好桌椅紙筆和一塊白板。

“頭腦風暴”會在麥肯錫是件很嚴肅的事情，為了順利進行，顧問們要準備充足，查閱相關的資料，認真閱讀并對資料做分類，而更高級的咨詢顧問則要提出團隊隨后做破壞性檢驗的最初假設。

有些偏見需要糾正，就是認為“頭腦風暴”僅僅是一場空談，對實際不會產生任何意義。事實不是這樣，“頭腦風暴”不輕松，它不是一場空談。“頭腦風暴”需要很多前期的準備，它是嚴謹科學和負責任的。在“頭腦風暴”的會議上要集思廣益，最終拿出解決問題的方案。

經過搜集、整理和分析，你要將這些“整理好的事實”提供給團隊其他成員，每個人都要各自做好工作。作為團隊的負責人，還要督促大家將材料整理好。事實的整理還算比較容易做到，要求也不是很高，只要動腦筋找出重點環節，加以正確的表述即可。團隊所有成員對材料都熟悉了，就為下一步工作做好了準備。

事實材料準備完畢后，接下來的工作中會發生一點分歧，麥肯錫顧問一般會分成兩派，一派認為要熟悉問題和資料的框架，但在會議開始前不必準備答案；另一派認為要有個預案，不然的話還要做工作，這就浪費了很多時間。我認為兩派的做法都有道理，可以折中考慮。

為了更好地完成任務，你也可以提前做些準備，也就是讓自己的“頭腦風暴”先行一步，要求是不僅要提出一個假定的問題，還要考慮團隊可能做出的假定，具體的解決方案要與項目相適應而刪除那些不切實際的假定。對那些具有可行性的各種方案，要給予團隊充分發揮的余地。這樣，個人的“頭腦風暴”就有了現實的基礎，這也再次告誡我們事實的重要性。

“頭腦風暴”的成功，取決于充分的準備和構建合理的思維框架。麥肯錫顧問們的經驗值得關注。

麥肯錫進行“頭腦風暴”需要一些實驗性的培訓，這樣就能提前熟悉情況，為順利進入“頭腦風暴”的討論做好準備。

首先是公布式的練習。參加培訓的人都拿到一沓自黏性的便箋紙，將自己的意見寫在上面，每張一條意見，寫好后交給負責人。負責人收集后把每個意見念給大家。這樣，就能在最短的時間內收集到最多的意見、建議和方案等等。

再有就是文件夾式練習。參加“頭腦風暴”培訓的成員進入會議室，會看到很多文件夾，夾子做了分類，封面上標有不同的問題。大家把自己的意見放進相應的夾子里。

“頭腦風暴”會議有時也會呈現出一種緊張的氣氛，這種會議一般規模比較大。麥肯錫將所有的與會人員召集到一間大會議室，顧主和團隊一起討論顧主提出的問題和解決方案。首先是請顧主對團隊做出的方案提出意見，特別是他們不贊同的部分要盡情發表看法。反對意見提出后，再提出可取之處。通過這樣的互動，團隊了解了顧主的意見，方案可以得到進一步的完善，甚至產生新的方案。

“頭腦風暴”分兩種，即非結構化的和結構化的。非結構化的形式比較自由開放，大家在一起暢所欲言，鼓勵發表盡可能多的意見，而結構化則是由針對團隊負責人或會議主持人提出問題，每個人都有一次提問的機會，提出問題，發表見解。所有問題和意見都記錄在白板上。對于敏感問題可以變通處理，比如一改口頭發表為書面提交，由主持人粘貼或寫在白板上。

“頭腦風暴”也可以一個人進行，通過不同的角度把所有的觀點都列出來，力爭多側面、全方位地思考。

“頭腦風暴”簡便易行，每當遇到問題一時難以解決時，不妨就來一次“頭腦風暴”，這樣或許問題就很容易解決了。

關注“大畫面”

在工作中為了解決問題，我們常會集中精力和注意力于一點，這時往往會出現新的問題，就是因為集中一點而失去全局觀念，迷失大目標。

我們都知道局部要服從全局，如果沒有全局觀念，局部做得再好，也會離大方向更遠，因此，不要只埋頭于眼前的工作，要經常停下來梳理一下，審視一下正在做的是否為最重要的工作。或許你會發現當前的方案是正確的，但放到整體思路中考慮，可能就要被否定，這樣看來就是無效的，甚至是負面的。一位麥肯錫的前任項目經理就曾深有體會地說：“以我的體會，在公司里學到的最有價值的東西就是從整體上考慮問題：退后一步，想想我們要達到什么樣的目標，對照一下眼下正在進行的工作，反躬自問一下‘我做的這些都有必要嗎’。”

麥肯錫人很清楚地意識到，在為顧主或本公司解決問題時，如果同時考慮各種要素，就很容易忘掉目標，迷失方向。如果逐個問題去分析，你會發現工作永遠沒有盡頭，新的資料會不斷地擺到你面前，你需要做更多的分析，占用更多的時間和精力。麥肯錫人的經驗是不被眼前眾多的事務牽著走，要仔細辨認一下自己究竟被什么東西所糾纏，理清思路，分清主次，然后再做決定。在事務所有的畫面中，他們更關注“大畫面”，自己當前所做的事情是否與“大畫面”吻合。

時間對于我們來說是有限的，在有限的時間內要完成的工作也是有限的。如果經過一段時間再回顧一下曾經的工作，發現對“大畫面”沒有任何幫助，那就要及時停止，轉而去做與“大畫面”相符的工作。

怎樣才能讓工作重心圍繞在“大畫面”上呢？注意以下幾點建議：

1.布置自己的“大畫面”。

問問自己需要什么，要實現什么，獲得什么，長期關注什么，渴求什么，答案就是你的“大畫面”。

2.把你的目標寫下來。

把你的目標寫下來，放在顯眼的地方，經常看看，提醒自己不要偏離目標。

3.對目標的切割。

目標太大就顯得虛幻，讓人心生倦意，還未行動就要放棄。把目標切割一下，將其量化、細化，這樣就能看得比較清晰，壓力也減輕了。

不必重新發明輪子

社會發展到現代化的今天，前人為我們積累和創造了取之不盡的文明成果，我們就像站在巨人的肩膀上。前人的探索為我們的發展提供了經驗和教訓，使我們少走彎路，能夠在已有的文明成果下更快捷地邁進，達到新的目標。我們在研究新課題時要觀望一下，這個課題是否已經有了成果，如果有現成的經驗，就會節省大量的時間和精力。這也應了那句諺語——“不必重新發明輪子”。

把這句諺語用在商業界，意思就是說企業中的每一項工作其實都有人做過，你現在需要做的就是找到做這項工作的人向他討教，或者找到別人曾經的成果直接加以運用，而不必進行重復性的工作，這就是麥肯錫極力推行的善用資源法則。

在麥肯錫人看來，大部分商業問題之間存在著相似多而差異少的現象。也就是說，只要掌握了少量的解決問題的方法，大多數問題就能得到解決，而這些方法可能就是企業已有的經驗，它們或許有記錄可查，或許員工心里有數。如果從這兩方面都找不到，就盡快把自己的頭腦變成“存儲庫”，利用你的經驗把它充實起來。

麥肯錫和其他咨詢公司一樣，不僅制定了一系列解決問題的方案，還賦予它們極具專業特征的名字，如“增值分析”“商業流程重造”“產品市場掃描”等等。這些方法作用很大，通過它們就能迅速收集到解決問題所需的原始資料，并且在短時間內發現問題的核心；接著，就是具體關注關鍵驅動點，向著解決問題的方向邁進。

麥肯錫人常使用一種分析框架，叫作“作用力量”。這一框架在項目初期能夠發揮巨大的作用，對認識顧主外部壓力的輪廓幫助很大。框架包括確認顧主的供應商、顧客、競爭對手以及可能的替代產品等方面的內容。咨詢員還會列出每一方面的變化，以及這些變化所產生的影響，包括積極和消極兩方面——顧主及其所在行業內部正在發生什么樣的變化，會產生什么樣的影響，所有這些因素中，哪一項對顧主的設計、生產、分銷、銷售以及產品服務會從根本上發生影響。無論對于哪個行業來說，這樣的框架都有助于建立對競爭環境的影響，并且形成判斷環境變化的觀點。這樣的框架看似簡單，但在激發有關戰略性商業問題的思路時，它的效果是非常明顯的。

麥肯錫顧問拉塞爾曾經隨團隊幫助華爾街的一家大銀行對其信息技術部門進行重組。銀行的高級主管們都希望重組，但由此涉及改變計算機支持方式時，大家又有不同意見。這家銀行的信息技術部門很混亂，600名員工分屬十幾個部門，加上龐雜的工作匯報關系網絡，讓麥肯錫團隊不知如何下手。好在麥肯錫剛好形成了一個新的范式，即“重建商業流程（BPR）”，為團隊的工作提供了一個切入點。

拉塞爾團隊的工作為麥肯錫公司正在完善的“重建商業流程”提供了新經驗。這項工作非常艱巨，但“重建商業流程”幫助了團隊，他們將注意力集中在關鍵的驅動點上，高效率地完成了任務。

我們在工作中如果發現與過去似曾相識的地方，就要注意應用以往的經驗，無須從頭開始，經驗就是我們的智慧，通過類比的思考方式，在解決新問題時發揮已有的經驗，這就是解決問題的方法。

麥肯錫有這樣一個數據庫，存儲的資料包括近期的項目和內部研究的資料。一個新項目開始運作，麥肯錫人就會從這個數據庫中查詢相關的資料，從中尋找解決問題的思路和方法。這項工作是很辛苦的，但一旦發現了線索，受到了啟發，就會收到事半功倍的成效。

不僅如此，麥肯錫的資源還有很多，它們為咨詢顧問們提供了很好的參考，這里的商業圖書館藏書豐富，你可以找到任何一本商業著作或雜志。它還與Lexis/Nexis、Dun＆Bradstreet、Datastream及因特網等主要的商業數據庫建立了接口。圖書館管理人員由信息專家組成，這是一支敬業的隊伍，他們努力從各個渠道為咨詢顧問們提供信息幫助。公司還有一支骨干隊伍，由資深信息專家組成，他們都是某一領域的行家，無論針對哪個行業開展工作，他們都能及時提供有價值的材料。

麥肯錫團隊曾經經手一個項目，一家生產軟件和硬件的大型計算機制造商的財務分支機構準備向海外擴展，他們就此向麥肯錫征詢意見，特別是有關大型跨國集團在財務和管理方面對其分支機構保持控制的不同方式，以及這些方式之間的利弊。在這個項目中，一位麥肯錫顧問負責其中一部分。為了找到可供借鑒的東西，他用三個星期對世界上四家最大的跨國公司的情況做了研究。

他首先訪問了PD網，這家公司的研究情況，成了這位顧問經手的最復雜的案例之一。此時，麥肯錫的另一支團隊也正在對戴姆勒-奔馳公司進行研究。這些材料如果讓顧問從零開始研究，就要花上很多的時間和精力，但是通過這些材料，顧問了解到研究戴姆勒-奔馳公司的專家的名字，當顧問遇到問題，可以去向他們請教，這樣就節省了很多時間從事其他的研究工作。

如果你沒有PD網也不必擔心，因為公司還有很多數據庫、文件和培訓手冊，這些都是有用的。另外，公司的同事也同樣是你的幫手。即便只有你一個人，同樣有很多報刊資料供你享用，就更不用說互聯網了，那里有無盡的資源，而圖書館里也有豐富的資料等待著你的光臨。

與此同時，還要了解競爭對手的情況，了解一下他們常去的地方，你也可以去聽聽他們在暢談些什么，這就是分享到了對手的信息，這也是了解市場行情的好方法，對你采取應對策略也是有益的。

當你在從事某項工作時，在另外某個地方，或許也會有人在干著同樣的事情。你思考著，他們也在思考著；你在干，他們也在干。對同樣的工作，別人是怎么想的，他們有什么樣的思路，有什么樣的創新，這對你都會有所啟發，你都能從中學到很多東西。別人的經驗為你提供了方法，別人的失敗為你提示了警戒。只要你做個有心人，就能發現許多可以為你所用的好方法、好點子、好主意。具體來說，下面三點建議值得考慮：

1.運用現有資源要與具體情況相結合。

“如果你擁有的只是一把榔頭，那么對你來說，每個問題看上去都像是釘子。”這句話在麥肯錫公司很流行，在麥肯錫人看來，任何問題都沒有現成的答案，許多問題雖然看上去很相似，但并不意味著用一種方法就能解決。對于相似的問題，我們可能會下意識地使用一種工具，但一種工具未必就能獲得相同的結果。在使用工具時，我們會根據具體情況選擇不同的角度、使用不同的力度等等。所有這些都是有差異的，因此，在分析和論證過程中，還是要以事實為依據，對現有的情況做具體分析，找出適用的解決方案。

2.先學后趕。

人們對那些成功的企業大都非常羨慕，成功的企業并非永遠領導新潮流。只要努力學習他人的經驗，并在此基礎上不斷改進和創新，我們同樣會成為潮流的領導者。

3.尋找最好的經驗。

即使取得了很大的成功，也不要驕傲自滿，要意識到，總有人會超過你，總會有更好的經驗。虛心向業績最佳者學習，這也是提高自己業績的一條捷徑。當然，找到最好的經驗，不等于要原樣照搬，還是要在此基礎上努力創出自己的新意。不要以為最好的經驗很難尋找，它們或許就在你周圍的同事中，向他們學習求教，總結他們成功的經驗，這對你的成功是大有益處的。