對它們列出一個危險等級是不必要的，因為任何一種問題拿出來，都足以讓我們跌下山峰，承受一場滅頂之災。應對不及時，你的團隊就是死路一條，而你的管理生涯也就結束了。我們說：做計劃對危機管理很重要。越是這種時候，你就越能體會到這句話是多么正確！

站起來，保持清醒的頭腦

我至今記得美林銀行CEO奧尼爾在2007年“大廈將傾”時的哀嘆：“下一個是誰？”那場席卷全球的金融危機讓他帶領的這家北美地區的金融巨無霸走到了生命盡頭。“下一個是我嗎？”當時，很多企業的管理者都感到無助。有人給我發來郵件，問我是否能在東亞地區為他的公司找到金主——只需很低的價格，就能獲得這些華爾街的百年老店相當份額的股權。

我回復說：“即便我可以，現在給您的第一個建議也是希望您先從辦公室走出來，到郊區去。關掉手機，在您的鄉間別墅待幾天，聽聽音樂，看看書，或者干脆蒙頭大睡。如果之后您仍堅持當初的決定，那我們再就細節仔細商談。”

首要的是保持自己的頭腦清醒。站起來，走出去！不要躲在辦公桌后面，或者盯著電子屏上面下跌的數字，惶惶不可終日。這是管理者在災難發生時最忌諱的狀態。當你冷靜下來以后，也許看到的就不再是危機，而是它的后面隱藏的機遇。

如果你沒有一份相關計劃，也不要著急。既然事情已經發生了，說明此刻你已身在谷底。那么，為什么不開始往前看呢？這時，我想你已經獲得了危機之中的第一個機會：去面對災難并承擔管理壓力，帶領團隊抓住潛在的轉機。如果能夠開始這樣想，并且睜開眼睛，你一定可以看到這扇正緩緩打開的窗口。

聽我的——不要對你的員工封鎖消息

亞當斯說：“在管理者的抽屜中，總是放著一份如何欺瞞員工的計劃。的確，公司出了大事，為了不引起恐慌，老板想做的第一件事就是堵住下屬的嘴巴和耳朵，讓他們變成啞巴和聾子。但你終究會發現，想要封鎖任何信息都是極為困難的。”

至少有70%的管理者是這么干的，他們害怕企業遇到危機，但更害怕消息在內部擴散。這不取決于人的意志，因為它是我們人性的一種特質：管理者的權威此時會受到質疑，而這是不能容忍的。

不過，你越是管控壞消息，對你的權威傷害也就越大。它通常與隱瞞消息的時間成正比，直到你無路可走，決心向員工公布企業的現狀。在咨詢中我們發現，聰明的管理者總會避免出現這種情況。他們知道危機意味著壓力，需要把壓力緩解和釋放出來，才有信心去處理現實問題。比如，彼得·林奇喜歡在決策會議上大呼小叫地威嚇下屬，哪怕一丁點市場的波動，他也會形容得非常嚴重，以便提高下屬的注意力，讓他們集中精力關注那些有可能給股價帶來危險變動的信號。

林奇說：“市場上有些負面資訊到處傳播，其中有的可能會破壞公司的幾筆投資，讓我們顆粒無收。誰知道呢？即使所有人都得到了這個消息，也難以制訂積極而且切實可行的解決方案，但至少大家會團結起來，用信任去應對危機。”

世界上最強大的團隊信任總是在危機中建立的。這取決于你能否減少對下屬的猜忌，第一時間把企業遇到的問題告知他們。從穩定軍心的角度，這也很有必要。從解決問題的角度，下屬是你的智力寶庫，他們可以幫助企業走出危機。他們到這里來是為你工作的，不是袖手旁觀和落井下石的。所以，把員工納入危機應對體系，是管理者應該確立的計劃意識。

你應該做的——制訂“資源整合計劃”

對企業最致命的打擊不是外部的災難，它總是來自企業的內部。當你發現危機已不可阻擋地開始時，明智的舉措是增加內部的透明度，讓人人共享信息。接下來，管理者要關注的是什么呢？

——如果我們的計劃成熟，危機就是管理者的機遇。企業迎來反思的機會，也獲得了重新規劃的良機。針對發展方向、經營策略、項目流程和內部的管理制度，每個人都有發言權。

——管理者這時會看到哪些員工是愿意及勇于擔負責任的，以及他們各自的優點、缺點和閃光之處。把員工的閃光點集合起來，你就得到了一次凝聚團隊的大好時機。

——制訂“資源整合計劃”，是積極地解決方案的一部分。在這份計劃中，員工應該是行動的主體。管理者既要為他們提供平臺，更要拿出相應的激勵政策，鼓舞他們的斗志。在這種集體高昂的斗志和被動員起來的組織力量面前，任何危機都不足為懼。

讓每個人都成為鏈條上的一環

有一次，我在東京遇到了美國國際管理集團的亞太區業務主管蘇珊女士。松下集團培訓部邀請我們參觀新建成的員工活動中心，順便加深彼此的合作關系。蘇珊沒去那個富麗堂皇到處都是健身器材的活動中心，而是跑到松下的市場營銷部門——這里有我的老朋友、松下銷售部的小井次一郎先生。

小井次一郎正為我播放松下集團自制的公司發展紀錄片，蘇珊看了一眼屏幕上的“執行”二字，突然問我：“格蘭德先生，您認為企業應該怎樣打造執行力一流的員工呢？”這可能是只有5%的成功管理者才懂得的技能，但其實一點都不神秘，答案就是——和員工成為戰友而不是敵人。

就不同的管理方式，我們能看到兩種完全對立的團隊：

第一種是螃蟹主管，下屬的能力越強，他就越懼怕。螃蟹團隊從大海游到岸邊，都想迅速爬到岸上，但它們爬來爬去，費盡周折，卻只有很少的一部分成功地進入了不遠處的樹林，余下的螃蟹只能在淺水中掙扎。因為螃蟹主管不懂得釋放屬下的執行力。螃蟹的執行力就是要完成上岸的目標，可大家都各自為政，甚至互相拖后腿。

第二種是螞蟻主管，為了實現團體的生存，有必要犧牲部分成員的利益，互相抱團才能渡過難關。螞蟻們生存在干燥的地方，這里有草木，有枯葉，經常發生大火。螞蟻恰巧被包圍在火場之中，怎么辦呢？大火似魔鬼揮動鐮刀，包圍圈越來越小。如沒有意外，螞蟻就會無路可走，被燒得一干二凈。螞蟻主管這時就指揮手下聚攏成一團，大家緊緊相抱，形成一個黑色的蟻球滾動著沖過火海。每只螞蟻都忠誠地服從指令，與同伴“黏合”在一起。這個大蟻球無疑是悲壯的，在火海中被燒成了一個火球。外圍的螞蟻喪生于大火，但中心的蟻群卻成功地活了下來。

叢林之中，物種的競爭極為殘酷，單靠個體無法存活，哪怕你是強大的首領也逃脫不了這個法則。所以，對管理者而言，團隊的協作是如此重要。從來都沒有優秀的個人，只有優秀的團隊。管理者的個人能力再強，對公司的整體生存也只能起到錦上添花的作用。對員工來說，這個道理也是適用的。有的人才華橫溢，卻擅長單打獨斗，那他對團隊利益的貢獻也不會太大。兩種不同的團隊，一種如同散沙，一種則堅如磐石，它們的差異恰恰是管理者造成的。

我笑著問小井次一郎：“你是螃蟹主管，還是螞蟻主管？”

他反問：“兩者的區別在什么地方？為什么螃蟹做不到團結，螞蟻卻能做到？”

我說：“螃蟹主管只知道當老大，不知道調動下屬執行命令。他是不可一世的董事長，但無法成為合格的公司CEO。螞蟻主管天生就有經理人的素質，他既忠誠又有責任感，既堅定又有解決問題的能力。管理者針對團隊做計劃，優先考慮到的就是如何讓員工密切配合，像螞蟻一樣去戰斗。如果沒有相應的計劃，這個團隊就走不了多遠。”

所以，管理者應該學習螞蟻主管，用團隊計劃去凝聚下屬，把每個人都塑造成行動一致、不畏艱苦的“螞蟻士兵”。

1.做好分工

做計劃對分工很重要，這是計劃管理的主要目的之一，也是團隊主管的一項基本職能。但管理者怎么對員工進行合理分工？換句話說，分工計劃如何制訂，才能讓團隊成員在工作中形成協同一致的戰斗力？

日本的企業是非常重視分工和流程管理的。比如松下公司，他們的流程分工計劃細致到了將客戶服務電話區分為7種不同的性質，由總機分別引導到對應部門，絕不耽誤客戶的時間，也不浪費客服總機的精力。每一個電話進來，都能在1分鐘內讓客戶得到他需要的答案，并啟動松下的技術服務工作。

在內部工作中也是如此。管理者要讓一個部門正常運轉，就得讓不同的員工在自己的崗位上承擔不同的工作，彼此配合，把產品做好。在企業發展的不同階段，分工性質又有不同，因為員工工作的內容和性質也有區別。對此，管理者既要有心理準備，也要有計劃準備——應該制訂符合行業特點和員工能力的工作計劃，發揮出每個人的特長，來實現團隊的凝聚力。這樣的管理者，就是稱職的“螞蟻主管”。在協同作戰中，人人有歸屬感，人人有戰斗力，團隊握成一只拳頭，高效地完成工作，抓住發展機遇，抵御環境危機。

要先做好工作性質的定位：我們要干什么？

首先，管理者要清楚地明白工作的性質，對部門的任務一清二楚，對高層的規劃銘記于心。這時，再去詳細地規劃工作的分工和不同環節的完成時間，制定工作進度表，讓每一名員工記住整個工作完成的流程，熟悉各自的任務。

關鍵的一點是，你要讓各個位置上的員工知道自己工作的意義——我們的工作沒有錦上添花或無足輕重之說，人人都很重要。工作計劃必須給予員工充分的使命感，讓團隊的每一個角色都斗志昂揚地投入到工作中。從這個意義說，管理者既是制訂作戰計劃的連長，也要承擔思想動員的政委角色。兩個任務都完成好，員工的戰斗力和意志力便得到了雙重的保障！

必須對每一名員工的情況了如指掌：員工能干什么？

我發現有的部門經理做事激情似火，對老板也特別忠誠，但對下屬缺乏了解。這是管理者最大的缺點。你不清楚員工的基本情況，怎么制訂針對性的工作計劃，如何合理分工，挖掘釋放他們的工作潛能呢？

不少管理者犯下這個錯誤后，往往又找不到真正的原因。一個項目的進度拖延了，他受到了客戶的指責、董事長的怪罪，窩了一肚子火，把責任全推到了下屬頭上。從上司的辦公室挨罵出來，回到自己的部門，他要做的第一件事可能就是“開除幾個替死鬼”：

“你們怎么做事的！這么容易的工作超期一個月？”

“你們根本不把我這個經理放在眼里！”

管理者類似這樣的怒火，每天都在各個部門被點燃。可是，他有沒有想過自己的工作計劃和進度安排是否合理呢？也許他并沒有注意到幾個關鍵位置的員工不具備這么短的時間內完成這項工作的能力——他沒有為此補充人手，就匆忙頒布了自己的“作戰計劃”。

當你清楚了工作的性質之后，對團隊員工的優勢和劣勢就要做詳細的了解。部門現在有多少人，這個項目需要多少生力軍？每個人適合什么樣的工作，有多大的能力？作為管理者，你有多少資源可以調用？把這些情況了然于胸，才能做出針對性的安排，順利地開展具體的工作。

2.建立分享精神

在東京期間，松下公司的培訓部門請我去給他們的中層干部講課。課堂之上，面對60余位來自十幾個部門的正副主管，我首先播放了一個視頻短片，講的是一個關于集體生存的故事：

一群狗生活在漫無邊際的冰川上。這里食物短缺，天氣寒冷。它們組成了一個團結的整體，分工有序，同進同退，與北極熊搶食吃，保衛自己的領地。有時候，它們一個月才能在冰下抓到區區幾只極地鼠，但狗把這些少得可憐的食物分為若干份，出力者多吃，老弱者多吃，成功地度過了風雪飄揚的冬季，熬到了次年冰川融化的季節。

然后，我寫下一個題目和四個選項，讓大家選擇。

團隊精神的核心是下面哪一種？

（1）集體主義。

（2）個人服從團隊。

（3）合作共享。

（4）勇于付出和奉獻。

我補充說：“雖然你們覺得這四個答案都正確，但我要告訴你們，這是一個單項選擇題，必須而且只能選擇一個！”

有主管馬上說：“我認為是第四項。”還有人說：“第一項或第二項都可以，團隊必須信奉威權主義，才有強大的凝聚力和不折不扣的執行力。”不過，我給出的結果是第三項：合作和共享。合作就是管理計劃與行動計劃的核心，也是唯一能夠連接管理者與員工的團隊價值。同時，共享則涉及我們組建團隊的目的和公司的未來。沒有共享，就意味著人人只保護自己的利益，勇于私斗，怯于公戰。最后的結果便是一些個人贏了，整個團隊輸了，管理者的使命也一敗涂地。

回到蘇珊女士的問題，這個世界上到處都是一流的員工，缺的是能真正把他們聚攏在一起的人。管理者個人的優秀不是真正的優秀，只有帶領部下一起走向成功，才能體現自己的管理能力。這就是團隊塑造的終極答案。

記住，“分利計劃”是分享的前提！

團隊為什么要分利？因為多數人有利則聚，無利則散。這是人的本性，也是現代管理學的邏輯基礎。所以評價一個管理者的成就，不是看他本人有什么獨特的天賦，也不是他自己做了多少驚天動地的成就，而是他帶領團隊獲得的整體業績——他能否在成就團隊的同時，又能成就自己的下屬，讓每一名盡職盡責的員工都得到應有的回報？