1.計劃就是貫徹意志力

凱麗在之前的6年工作中，大半時間都待在荒無人煙的蘇丹、埃塞俄比亞及利比里亞的沙漠腹地，冒著被反政府武裝和食人部落襲擊的危險執行探油計劃。沒人想在這種環境下工作，這是令人畏懼的差事。人們質疑她的選擇時，凱麗笑稱自己并不是有自我毀滅傾向的“浪漫主義者”，而是理性和堅定的冷漠商人。因為在去非洲之前，她已經為此做了長達3年的準備。她知道哪兒有最大的概率可以發現石油——只要時間足夠，她一定能夠找到石油。

所以，當計劃準備妥當時，成功就成了一個“時間問題”。凱麗也因此具備了管理團隊的信心——當下屬抱怨環境艱難時，她有足夠的理由說服和安撫他們。2006年，她在南蘇丹發現了一座新的油田，團隊人人歡呼雀躍，而她異常鎮定。事態發展完全在她的意料之中，她只是堅持了下來，沒有像那些意志不堅定的英國人一樣在武裝派別的沖突中提前溜走。

我和助手去西藏，路上看到了一行僧人步行到拉薩去。他們走幾步就會停下來，跪在地上磕頭。一路叩拜，要走一千多公里才能到達目的地。當地向導感慨地說：“有些僧人一路走下來，好幾個月也到不了拉薩，但他們不會停下來的。”為什么這些僧人如此堅持？因為他們有強大的意志力，且對這個計劃充滿堅定的信心。

管理者自己也需要執行力。這個執行力的效果如何，關鍵就看他的意志力。一份好計劃的作用是什么？就是幫助我們把意志力釋放出來，有信心將行動堅持到底。

有的老板經常生氣地看到，自己的決策在部門經理和基層員工執行的過程中，標準漸漸降低了，開會作決定、布置任務時大家激情四射，斗志昂揚，半個月后就成了一個死氣沉沉的團隊。時間越長，員工的工作表現就離原定的標準越遠，甚至很多決策半途而廢，沒有落實到底，也沒見到可喜的成果。

為什么出現了令到不行的情況？北京一家公司的老總反思說：“也許下屬的工作能力是一個因素，但計劃延誤和不了了之的主要原因，是管理團隊沒有做好計劃，從上到下都缺乏信心。準備不足，執行的速度和質量就成了問題，嚴重地影響了公司的效益。這些年來很多業務規劃都是失敗的，工作做得虎頭蛇尾，沒什么成效。”

卓有成效的工作需要意志力的保障，如果不能堅持到底，要么是我們的毅力不夠，要么是計劃本身有問題。也可以這樣說，貫徹計劃，提高執行力不能只是停留在喊口號上——這是多數管理者在干的事情，而要真正理解工作的本質。做好計劃，降低工作難度，提高下屬的執行意愿。人們看到成功的希望，執行就不會再是問題。

凱麗總結說：“執行力是管理成敗的關鍵，是企業生存的根本！但執行力首先是管理者自己的工作。能不能清晰地洞察環境，發現問題所在？在此基礎上，能不能提出可行性的方案，堅定下屬信心？這兩點均做到了，我們才能不畏艱難地面對自己的職責，勝任自己的工作。”

2.有步驟的工作，讓前景清晰可見

李亞楠是我2014年為市場部門新招募的副主管。她是一個格外聰明的北方女孩，年僅24歲就拿到了紐約大學的工商管理碩士學位，并且面試的第一天就讓我的招聘團隊大吃一驚。她雖然前一天才收到面試通知，只有一天半的時間便匆忙上陣，但她的準備卻格外充分，順利地通過了那些眼光苛刻的面試官的“考試”。

招聘部門的負責人夸贊說：“在李的身上，我看到了露寶（曾擔任微軟創始人比爾·蓋茨的后勤總管）的影子。她回答問題謹慎而且安全，從不炫耀自己某方面的才能，但又讓人看到了她鮮明的個性。她是一個喜歡關注細節的工作好手，具有優秀管理者不可或缺的潛質。”

后來，李亞楠充分地表現出自己在“進度規劃”方面關注細節與計劃可行性的才能。舉例來說，她會為項目每個階段的不同目標與工作計劃設定“安全系數”——高于85%的計劃會被允許通過；低于85%但高于70%的計劃會被要求重新修改，直到符合她對可行性的認可標準；低于70%的計劃會毫不留情地被退回。她認為階段性的計劃無比重要，只有做到了每個步驟都有高度的可行性，才能保證公司把一個項目堅持到底，并且以較高的質量完成。

她說：“我的任務就是管理可行性。一個沒有階段性計劃的目標在我這里不被通過，就是老板發話也不行。我必須管理風險，審查市場部門同事的每一份計劃。這是公司交給我的神圣使命！”

露寶在擔任比爾·蓋茨的秘書期間，對工作計劃和步驟可行性的重視達到了極為細致的地步。比如，她發現蓋茨出差時總喜歡在辦公室花很長的時間處理事務，在最后時刻才趕往機場。雖然公司離機場并不太遠，只有五分鐘的車程，但仍然免不了時間吃緊。為了趕上航班，蓋茨的車子就可能超速和闖紅燈。

“這不是好事情。”露寶說。她立刻修訂了比爾·蓋茨的出行計劃：每次去機場前都要提前15分鐘走出辦公室。這一規定不能更改，并定時來督促老板遵守她制訂的出行計劃。這是安全性最高的計劃，否則就會冒超速的危險。

露寶就像微軟公司的“家庭掌柜”，她負責工資的發放、訂單處理以及各種采購，為此也要制訂形形色色的讓其他人感到煩心的計劃。她必須考慮到這些計劃實施的細節，而不是隨口一說便去執行。

比如，她曾因為清潔工誤收走了程序員的光盤而緊急更改清潔計劃，確立了一項新制度：清潔工只能清除垃圾桶內的東西，不準移動其他地方，也不準觸碰其他地方的任何東西。后來，她發現程序員們并不是多么遵守這項清潔計劃，因為程序員把垃圾丟得到處都是——鍵盤旁、桌子底下、文件夾、咖啡間，垃圾隨處可見。清潔工如果只去收拾垃圾桶，恐怕整個微軟公司超過90%的垃圾都會一直留在辦公室內。針對這個新情況，露寶再次優化垃圾清理步驟，她找人培訓公司的清潔工，讓他們學會分辨哪些是垃圾，哪些是對程序員有用的東西。

可行性計劃很重要。管理者不能追求“我的計劃”，而應著力打造“可行計劃”。這是兩個值得重視的概念，能否認清兩者的不同意義，關乎你的管理境界。“我的計劃”只能為管理者個人立威；“可行計劃”才能為團隊的整體帶來光明的前景，贏得下屬的擁戴。

關注細節，因為細節決定執行速度。有的計劃堅持不下去，導致管理功敗垂成，是因為它沒有關注細節，也沒有做好細節規劃。細節規劃在現代管理和項目進展中的地位有多么重要？你只要讀一讀喬布斯的故事就知道了——在蘋果產品的開發過程中，喬布斯對每一個外形細節的極端苛刻，甚至遠遠超過了他對功能設計的重視。任何一種計劃，只要你的細節過硬，在執行時和計劃的后期都能為我們節省大量的寶貴時間。

充分的準備可以降低執行難度。這就像我的市場部副主管李亞楠始終堅守的“安全系數”管理，項目的管理和執行過程中總會遇到各種意想不到的問題，與其問題發生時束手無策，不如事先進行全方位的規劃設計，將每個步驟的所有可能性全都想清楚，做出對應的計劃。按照這個思路去做管理，你會發現前景總是好的。

用嚴謹的計劃規避無妄之災

“當你有兩棵樹，而不是一棵樹時，你可以選擇在任何一棵樹下遮陽。”李光耀的這句話告訴我們的信息是豐富的：即使計劃已經很好了，那些意想不到的災禍也可能發生。但你至少能為自己準備“其他選擇”。

在很多時候，成功總是取決于我們突然遇到的突發事件。當管理者面臨一些沒有提前預料到的嚴峻問題時，再美好的計劃也會失敗。天有不測風云，無妄之災每天都在發生，這讓許多人倒在沖刺的最后時刻。這就是為什么管理者在做計劃時必須全面收集信息，對未來作出精準的預測，并對有可能發生的一切問題針對性地制訂方案。

近幾年來，亞當斯專注于幫助全球各地的成長型企業制訂“風險規避計劃”。他認為擊垮一家公司的通常不是市場，而是管理者對市場的誤判導致的意外。“危機發生時，老板們在想什么？他們一定感慨自己多么無辜，為何倒霉的事情發生在自己身上，為何不是其他公司？可實際上，如果他早就為此做好了準備，就會有很大的概率避免危機。”比如，亞當斯在機構舉辦的管理講座中提到了一份嚴謹的計劃是如何保護我們免受風險影響的。

第一，計劃中要有風險預測的內容，對不同類型的風險均詳細列述，事先如何控制，事后怎樣補救，然后規定應對的方法、步驟和成本。

第二，計劃必須是靈活的，具有可變更性。那些僵化教條的方案即使編制出來，也只是增加了一堆辦公室廢紙而已。

第三，降低損失是風險計劃的第一目的，而不是完全堵死危機發生的可能性。這是基于務實原則，沒有人可以避免風險，所以要假設危機必定發生。

最后一條，對管理者意義重大。我們重視計劃，不代表就一定能夠安全消除風險，但它至少可以幫助我們減少危機發生的可能性，并在危機發生時降低損失。

1.設想一萬種可能，提前解決它們

克里斯·貝丁是美聯社的一位知名記者。他在世界各地采訪，有時要去戰火紛飛的非洲和中東地區，冒著生命危險采集第一手的新聞。他如何保證自己及團隊的安全，對此有什么特殊的準備呢？

接到我的電話時，他正在埃及跟蹤采訪俄羅斯民航墜機事件：“來到這里很不容易，你可能覺得我們正曬日光浴？不，這里集中了全世界的注意力，同時也說明是最危險的地方。所以我就連打電話也會蹲到一個沒有觀測死角、同時又有遮擋物的地方。因為我要考慮到會不會突然從某一個地方飛來一顆子彈，或者再從天上掉下架飛機之類的事情……這很荒唐，可我不得不這么想，否則，我早就死掉了！”

我問他：“為何總是你拿到第一手的戰地新聞呢？”

他說：“這不是因為我們很優秀，而是我們比別人更小心。我不想去評價那些日日在外搏命的同行。我只能說，想到下一分鐘會發生的每一種可能性，是我最重要的工作。”

克里斯就像軍隊的指揮官一樣為下屬制訂采訪計劃，甚至連每天的出行路線也要檢查好幾遍，做到慎之又慎，保證他們每個人都能夠安全回到美國。他沒受過軍事訓練，只是畢業于加州圣迭戈大學并擁有工程管理碩士學位的一名新聞從業者。但他深知“無妄之災”意味著什么。2012年，有位同事帶領一個攝制小組深入阿富汗拍攝當地政府軍與塔利班激戰后的街道畫面，被流彈擊中大腿，差點丟掉了性命。誰能想到被告知絕對安全的環境中仍會發生這種事呢。從那以后，克里斯就決心避免這類悲劇發生在自己的團隊身上。

“在重大和緊急事態面前，我們會不慌不忙，所有的一切都應是專業的。”在他的計劃中，似乎除了外星人入侵，就沒有什么是應該排除在外的。克里斯說，他的媽媽昨天剛打來了電話，問他是不是在埃及。他回答說：“不，我不在埃及。我還在意大利度假。”

印度尼西亞海嘯發生時，為什么有的企業早早停工歇業沒有人員傷亡，有的企業卻遭遇了慘重的員工死傷呢？為什么有的公司能夠輕松應對經濟蕭條期，有的卻只能經受了重大損失后才匆忙裁員、融資、轉行甚至宣告破產？就像戰地新聞采訪一樣，我們工作中的任何項目都存在風險，而且是你絕對想不到的意外——它們之所以被稱為無妄之災，就代表著你一定預料不到問題會發生在這個地方。

重點是，管理者要做好前期的調查和分析，制訂嚴密的計劃，把所有的可能性都列在計劃中：會遇到哪些風險，我有沒有對應的策略？有了策略，就要在管理制度和經營思路中落實，然后在實施的過程中對臨時出現的問題進行總結，完善自己的計劃。

做計劃的風險意識：在任何項目啟動的第一步，都是做好整體規劃和風險預測。即便想不到一萬種可能發生的風險，也要集思廣益，盡可能列出一個詳細的風險清單。

危機處理方案：對這些可能出現的意外狀況如何處理？建立應急機制，比如現金流不足、市場變化、客戶退貨等怎樣應對？寫明可行性的方案，把每一個應對步驟都轉化為可查閱的文字資料。

必須有制度保障：計劃要詳細到項目的階段進度和各環節的控制，任何一個環節出了問題，都應有相關的處理機制。把這些制度拿出來進行團隊討論，讓所有人都形成深刻印象。要落實計劃，就得有制度監督；要順利完成計劃，就得設置不同環節的檢查和善后機制。

組建團隊并落實到人：在你的計劃中，還應有不同問題的負責人。要因人適任，把合適的人放到這些監管的位置，讓他們幫助你管理項目，溝通進度和控制風險。這既保證了管理的安全，也促進了團隊合作的進步。

2.假如災難真的發生了，你的應對之策是什么

每個公司都有可能隨時陷入不可預測的危機，就像我們的人生一樣，誰能想到明天早晨會不會發生一場徹底改變自己生活的災難？災難是各式各樣的，它沒有征兆，也不會提前通知你會造成什么后果。比如突然崩潰的股票市場，競爭對手的利好消息，資金鏈的斷裂，客戶的毀約……對管理者，這些都是災難，它們可以打垮一家公司，也能夠摧毀一個人。