為了應對這種不利局面，領導者一定要學會辨識人的原則和方法。在與人接觸時，必須對其進行全方位的細致觀察，用已經掌握的方法評判對方，不要輕易做任何不切實際的假設，比如在心底里猜測對方性格開朗、心地善良等。用主觀情緒評判一個人，很容易產生偏差，導致嚴重失誤。有些狡猾的人更會利用這一弱點，騙取對方的信任，用他人的善良達到自己的目的。這些人總是喜歡采取陽奉陰違，笑里藏刀的方式，對領導者來說是一種潛在的危險。

生活中，我們可以掌握一些方法來辨別這樣的小人。看到一些人表現出和你相似的神態，流露出對你的崇拜和尊重，并刻意將自己的經歷往你身上靠攏，那么就要提高警惕。有時候，不管你所說的觀點是否有失偏頗，他都會無條件地支持和迎合，你也要保持戒備心理，因為對方可能正在逐步實施某種計劃，企圖達到一些更符合自己利益的目的。

管理心理學啟示

路遙知馬力，日久見人心。僅憑第一印象判斷人，以貌取人往往帶來無法彌補的錯誤。三國時，孫權見到龐統相貌丑陋，心中頗有幾分不快，又見他傲慢不羈，更是十分厭煩。最后，這位廣納人才的孫權竟然把與諸葛亮齊名的龐統拒之門外，盡管魯肅苦口婆心地好言相勸，但他仍然不予理睬，致使自己失去了一名奇才。拿破侖身材矮小，卻曾經稱霸整個歐洲讓人驚嘆這名“小矮子”的巨大能力；馬云其貌不揚，如今卻成為中外聞名的商界奇才，讓人嘖嘖稱贊。

身為領導，一定要學會辨別人才，更要擺脫“第一印象”的怪圈，沒有深入的了解，絕不輕易地評判他人。第一印象往往是形成偏見的基礎，偏見效應往往是第一印象的加深和拓展。在職場中，很多領導者相信第一印象，覺得自己識人有術，絕不會看走眼。但實踐證明，因第一印象而在用人上造成失誤的，古往今來不乏其例。所以，管理者既要注重第一印象，又要盡量避免因單純相信第一印象而造成用人上的失誤。

007.通過比較可以找到你所需的人

俗話說，沒有比較就沒有鑒別，這在人才的選擇上非常重要。通過比較可以找到稱心如意的人才，既能識人之短，又能更好地鑒別人才。比較是人們認識事物的基礎，是揭示是無差別、認清事物本質的重要思維方法。通過比較，我們能很直觀地找出二者的差異，權衡之下做出最佳的選擇。正所謂“不怕不識貨，就怕貨比貨”，將比較的方法運用到領導識別人才上面，一定能有意料不到的收獲。

高明的領導者常常會將幾個同類人才放在一起進行考查，鑒別他們身上的共同點和差異之處，從而加深對他們的了解。在比較方法上，有橫向比較、縱向比較和正反比較。所謂橫向比較，就是從空間上將兩個人放在一起進行考察，在對比中鑒別優劣。這種方法以其中的某一個對象為參照系，選擇基本情況相似的同類人才進行比較，區分出二者之間的優劣程度。

縱向比較則是從時間上出發，對一個人的過去和現在加以考察，看他在時間的推移中產生的變化。通常，縱向比較要求領導從一個人的變化中尋其未來的發展方向，因為任何人都不是一成不變的，都會在不斷地發展中變化。這也要求領導不能憑印象看人，而要用發展的眼光看待人才。

在團隊管理中，“正反比較”就是將一個人的正面意見和反面意見相比較，在求同存異中尋找最佳方案。通常，我們對一個人的看法會時常改變，通過收集不同的意見，求得最終正確的一致看法。一時拿不準的事情，不妨多聽取不同的意見，絕不匆忙地下結論。

明朝初年，李善長被罷免宰相職位，朱元璋積極物色宰相人選。當他向劉伯溫問及楊寬如何時，劉伯溫說：“楊寬有宰相之相卻無宰相之器。他難以做到公平地處理事務，更難以公正地評判是非。”朱元璋又問及汪廣洋如何，劉伯溫說道：“此人氣度狹小，較之楊寬有過之無不及。”當朱元璋問到胡惟庸時，劉伯溫說：“此人就如同一匹駕車的駿馬，臣擔心他走得太急，容易把車駕翻。”朱元璋想了想說：“既然如此，實在是沒有可選的人了。我思前想后，沒有比你更合適的人了。”劉伯溫聽罷，立即說道：“不可不可，臣嫉惡如仇，性情剛烈，容易感情用事，又沒有處理事務的耐心，讓我做宰相實在是不合適。”

事后，朱元璋無可奈何，只能將眾人分別任命同的職務。起初，他還任命胡惟庸做了幾年宰相，但最終失敗。由此可見劉伯溫知己又知人，通過將自己與他人的比較，細數了眾人的優缺點，為皇帝用人出謀劃策，提供了有效參考。

朱元璋曾為攻打元軍的主將任命問題困惑不已，手下的常遇春和徐達都是戰功赫赫的大將，實在是難以區分出優劣。最后，朱元璋仔細分析了二人的優劣，發現常遇春極為沖動，而徐達深思熟慮，遇事往往三思而行。權衡再三，朱元璋決定任命徐達為主帥。做出這樣的決定，朱元璋是有充分考慮的：徐達做事謹慎，容易考慮周全，在戰事上這是一個難得的優點，也是一個臨陣破敵的主帥所必備的素質。常遇春雖然勇猛善戰，但性情沖動，如果做了主帥，很容易在關鍵時刻造成失敗。后來，在徐達的帶領下，明軍直搗大都，鞏固了明王朝的江山。

比較的方法在領導的工作中占據了重要地位，但需要注意把握比較的科學性原則，才能在最大程度上做出科學決策。當然，使用比較的方法需要注意以下幾點。

首先，切忌單項因素的比較。在比較兩種事物時，不能僅從一件事情中隨意抽取一些單項因素就匆忙做出結論。通常，領導必須統觀全局，將相關的因素加在一起比較，從而做出全面的分析和判斷。

其次，參與比較的兩個人應該是能力相當的，否則不具可比性。有些人簡單地拿年輕人與干了十幾年的老員工相比較，得出所謂“姜還是老的辣”的觀點，因此不敢選用那些年輕人才，這就是犯了糊涂的表現。基礎不同的人，比的起點也應不同。

最后，比較的兩種事物必須是同一類的，在同一標準下進行比較，不能風馬牛不相及，沒有任何聯系的事物完全不具備可比性。在比較時，領導必須采用科學的方法，科學的態度。比較那些可以比較的人，并用科學的方法分析，最后做出正確的決策。

管理心理學啟示

人才形形色色，雖然難以鑒別，但只要把他們放在一起，個人的優點、缺點就一目了然。現代領導識才用人時可以運用這種方法，比如當你想要辦一個項目時，一定會有很多人主動請纓，紛紛獻策，這時你就需要擦亮眼睛，慎重地比較他們之間的優劣之處，選擇最優秀的人去做。

比較法是將人才進行歸類、篩選的基本方法。有了比較才有了鑒別，但僅僅一次的比較存在很大的誤差，畢竟人是不斷發展變化的，人也是不斷成長的。領導者要準確識別變化中的人，反復、多次地運用比較方法，得出最符合實際的結果，才能把人看得更準。

008.優秀的人才都經得起折騰

經常有一些員工抱怨老板愛折騰，剛在崗位上還沒待滿一年就要求調到新崗位上，又要重新熟悉市場，重新熟悉顧客，著實累人。很多員工認為老板瞎折騰，讓人員頻繁變動，浪費了人力物力。尤其是在業務成熟期，大范圍的人員變動會把人心搞散，對公司未來的發展造成不利影響。其實，優秀的員工需要折騰，而且要經得起折騰。

折騰是對一個員工的考驗，看你是否忠于公司，忠于老板。不忠心的人無法得到重用，如果不折騰，老板怎么能知道你是否是忠誠的呢？所謂患難見真情，朋友如此，企業對員工更是如此。企業在危急關頭，更容易看出哪些是忠心的員工。所以，一些老板就會人為地制造危機，而折騰就是很好的檢驗忠誠度的方式。

在企業中，老板承擔的風險最大，企業倒閉了，老板虧空了財產，那就是死路一條。而員工的損失相對較小，他們可以卷鋪蓋到別的公司打工。所以，很多老板不容易相信他人。老板對人的信任是逐步積累起來的。他要時刻觀察員工的表現，你表現得好，老板就會多信任你。想要成為優秀的員工，必須要經得起折騰和考驗。在公司折騰的過程中，會逐步淘汰一些渾水摸魚的員工，最終留下來的則是優秀的人才。

聯想集團的前總裁柳傳志有一句名言，“折騰是檢驗人才的唯一標準。”柳傳志為了培養接班人楊元慶，隔一段時間就給他換一個崗位，不斷地折騰他，折騰了十幾年，終于將楊元慶培養成了人才。

1988年，楊元慶剛剛進入聯想，他從底層一個不起眼的銷售員做起，推著自行車，騎遍了北京的大街小巷。1992年，楊元慶被任命為計算機輔助設備部的總經理。1994年，又被任命為微機事業部的總經理。

1996年，柳傳志在會議室里當著眾人的面，毫不客氣地將楊元慶罵了一頓。事后，楊元慶回憶當時的場景說：“如果當時的我只有年輕氣盛的想法，缺少妥協溫和的處事方法，聯想也沒有今天的成績。”到了2001年，37歲的楊元慶正式出任聯想集團總裁兼CEO。漫長的歲月中，柳傳志為了磨煉楊元慶的意志，幾經折騰，終于將他培養成了合格的繼承人。

喜歡折騰是大多數成功企業家的共性，因為只有通過這樣的辦法，才能尋找到隱藏在群體中的好員工。柳傳志曾經說過，一個管理人員不能固守一個位置不動，這個工作做得好，換了一個部門要是還能做得好，這個人才能升職，才有能力承擔更重要的工作。

曾在美的公司任職的張權對折騰也別有一番感受，他曾在事業部審計監察科任職，后來又調到電子科技公司任財務部長，最后升職為美的制冷財務管理部總監。在美的工作的這些年頭，張權轉戰過多個崗位，他深切體會到突破心智模式的重要性。張權曾笑談道：“人才就是被折騰出來的。”