三、平衡計分卡在供應鏈績效評價中的應用

（一）平衡供應鏈計分卡

供應鏈運作需有很強的彼此相互支持的評價體系來滿足綜合評價的要求。實踐過程中，人們傾向于平衡運作各個方面的績效指標，來同時反映供應鏈整體戰略的執行情況，以體現集成、跨流程指標和診斷性指標之間的相互作用，并著重強調企業戰略在績效評價中所扮演的重要角色。所以，結合卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上提出的平衡計分卡的概念，將其轉換為供應鏈的績效評價系統工具，建立起合理的平衡供應鏈計分卡（Balanced SCM Scorecards, BSC-SC）（見表2—4）。

BSC-SC試圖將供應鏈運作過程中的評價對象進行歸類，并將其按照四個層面進行分組，從整個流程和相應支持系統中找到彼此的聯系，從而將各分析層面在內在邏輯上按照供應鏈的績效驅動建立正確的相互關系，這樣可以從整個組織的角度審視供應鏈的運行。當供應鏈的一個評價層面出現了問題，一方面可以獲得對本評價層面的認識，另一方面還可以從因果網鏈中發現其所導致的因果問題，從而避免對某一個評價層面的過多關注，而忽視其他層面，同時使得供應鏈成員能夠在系統觀的角度上認識自身的作用。

可以這樣說，沒有一個績效評價系統能夠適用于整個供應鏈。在平衡思想的前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應鏈決策過程，在供應鏈的平臺下建立有效的協同計劃。減少非增值活動的重點在于建立和維持強有力的供應鏈伙伴關系，供應商不再只是機械地適應買方的要求，與買方是具有互動性的供應鏈戰略關系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀浬钊牍芾淼膬群耍仨氃诩傻幕A上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷地擴大，BSC-SC評價層面的因果關系如圖2—16所示。

（二）宜家供應鏈績效管理的案例

1943年，英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）創立了宜家（IKEA）。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶及尼龍襪等，經營的就是英格瓦·坎普拉德所能想到的任何低價格的產品。宜家家居是開創以平實價格銷售自行組裝家具的先鋒，目前是全世界最大的家具零售企業。截至2008年12月宜家在全世界的35個國家和地區擁有292家大型門市（其中258家為宜家集團獨自擁有，34家為特許加盟）。

根據宜家的戰略目標設計的績效評價指標如下（見表2—5）：

1．財務價值層面評價指標設計

宜家財務價值層面的目標是盈利性增長，為此選擇了營業額、銷售量和資本收益率三個評價指標。

（1）營業額。

營業額等于供應鏈銷售收入總額，這個指標容易取得，由于宜家采取低成本戰略，在對產品定價時就有優勢，營業額越高，獲得的利潤相應也越多。

（2）銷售量。

由于營業額是一個滯后指標，為了驅動營業額，特別設置銷售量這樣一個先行指標，來考核中間過程和活動的績效。

（3）資本收益率。

資本收益率是一個相對數。用利潤除以在此期間使用的供應鏈平均資本，我們就可以得到每一塊錢的資本賺到了多少利潤。這個指標可以反映使用資本的增值性績效的大小。

2．客戶服務層面評價指標設計

客戶服務層面的指標有客戶獲得率、客戶保持率、市場份額和投訴次數。

（1）客戶獲得率。

客戶獲得率等于新客戶數量占客戶總量的比率，也可以用目標市場中新增客戶的數量或新客戶的總銷售額來評價。這個指標可以用來評價宜家產品對新客戶的吸引力。

（2）客戶保持率。

在目標客戶群維持或增加市場份額的一種可取的方法就是保持現有的客戶?？蛻舯３致实扔诒３窒聛淼目蛻魯盗空伎蛻艨偭康谋嚷?，還可以通過評價既有客戶的業務增長率來了解客戶的忠誠度。宜家產品的市場定位是低收入、追求時髦的年輕人，設置這個指標，可以幫助宜家進一步明確自己的市場定位。

（3）市場份額。

市場份額也被稱為市場占有率，是指宜家的銷售額占家居用品市場上的銷售總額的比率。通過這個指標可以評價宜家供應鏈的競爭能力。

（4）投訴次數。

影響客戶滿意度的因素有時間、質量和價格，在客戶服務層面設置顧客投訴次數這樣一個指標，用收到的投訴次數來反映宜家的服務質量。

3．業務流程層面評價指標設計

物流管理是宜家供應鏈的特色之一。宜家供應商生產出的商品被運送到全球各地的中心倉庫和分銷中心，由分銷中心向宜家位于全球35個國家和地區的200多家商場供貨。所以，我們在業務流程層面設置了交貨可靠性、銷售日的產品覆蓋程度、供應鏈持有成本、庫存周轉率和響應時間五個指標。

（1）交貨可靠性。

交貨可靠性可以用承諾的交貨天數除以實際交貨所需的天數來求得，它是一個非財務指標、一個先行指標。再用一個財務指標、一個滯后指標——庫存周轉率來反映宜家供應鏈的銷售能力和資產的流動性。

（2）銷售日的產品覆蓋程度。

銷售日的產品覆蓋程度可以用平均庫存除以月銷售量來求得。這個指標容易取得，可以用來反映銷售保障倍數，以達到更出色的交貨服務。

（3）供應鏈持有成本。

供應鏈持有成本考查的是物流系統運作的有效性和成本的集約性。它包括采購、庫存、質量以及交貨失誤等方面的內容。供應鏈采購成本包括訂貨、發運、進貨質量控制等。供應鏈庫存成本包括供應鏈過程中發生的原材料、在制品、完工產品的庫存成本以及滯銷和在途庫存成本等。供應鏈質量成本是指在運作過程中由于質量問題而導致的成本，包括產品殘缺成本、維修成本和質量保證成本。宜家的理念是以最低的成本，制造出滿足人們需要的家居產品。因此，供應鏈持有成本的考核具有重要的意義。

（4）庫存周轉率。

庫存周轉率等于銷貨成本除以存貨月平均余額，它可以用來評價宜家供應鏈各個環節存貨的運營效率。在一般情況下庫存周轉率越高越好。在庫存平均水平一定的條件下，庫存周轉率越高，表明銷貨次數增多，產品銷售數量增長，銷售能力加強。

（5）響應時間。

響應時間是用來評價供應鏈運營時間的柔性的。它用接到消費者需求到滿足消費者需求的間隔時間表示（包括客戶需求及預測時間+預測需求信息傳遞到內部設計部門時間+采購和制造時間+制造中節點運輸到最終客戶的平均提前期）。這個指標的設置對實施宜家用消費者需求來牽引整條供應鏈的戰略有很重要的意義。響應時間越短，供應鏈的競爭能力越強。

4．未來發展層面評價指標設計

在未來發展層面設置了共享數據占總數據量的比重、員工滿意度和新產品銷售率三個指標。

（1）共享數據占總數據量的比重。

從宜家供應鏈結構看，信息共享是宜家供應鏈正常運行的關鍵。信息共享的內容包括需求預測、銷售點數據、生產計劃等。設置共享數據占總數據量的比重指標，既可以促進宜家提高供應鏈信息系統的能力，還可以考核宜家實際實施供應鏈管理的程度。

（2）員工滿意度。

在人力資源方面，宜家的理念是“為樂趣而工作”。設置員工滿意度指標，用員工實際獲得的價值與員工預期獲得的價值相比來求得，可以評價員工愿望的滿足程度。

（3）新產品銷售率。

在創新方面，宜家基本上每年淘汰2000個產品，同時又增加2000個新產品，新產品銷售的情況怎么樣呢？是否需要改進？設置新產品銷售率指標，即用新產品銷售數量除以新產品總量來求得，可以評價產品創新的效益。

以上15個評價指標中，有5個指標屬于業務流程層面，有4個屬于客戶服務層面，其他兩個層面的指標各有3個。從評價指標的設計可看出，宜家供應鏈績效管理側重于業務流程層面和客戶服務層面。

宜家供應鏈績效評價指標的平衡計分卡如表2—6所示，平衡計分卡是由財務與非財務績效評價指標、滯后和先行績效評價指標以及內部和外部績效評價指標所組成的一套績效評價指標的平衡組合。宜家平衡計分卡的所有績效評價指標都符合上述分類，只是權重有所不同。非財務評價指標在平衡計分卡中占主導地位。

15個評價指標中，只有4個屬于財務指標。同樣，先行指標比滯后指標占的比重要大（占了15個評價指標中的9個）。從這里可以看出，宜家強調非財務指標和先行指標，強調識別和實現改善潛力。內部與外部績效評價指標則表現出較好的平衡。

由于宜家整個供應鏈運作的特殊性，即宜家由“宜家國際集團”（主要負責店面業務，包括采購、產品開發、產品銷售與展售以及特定產品的制造）和“宜家內務系統公司”（擁有宜家所有的品牌、專利等無形資產，它可以讓任何一家“不合要求”的宜家商店關門）共同掌控，這就使得宜家可以較為容易地召集供應鏈各節點企業有關人員，以平衡計分卡作為溝通工具，學習與探討宜家供應鏈戰略，確定供應鏈共同的愿景，確定戰略目標，實施宜家供應鏈平衡計分卡。

以宜家供應鏈平衡計分卡為樣板，每個節點企業可以把自己的戰略演繹成自己的平衡計分卡。每個節點企業的管理部門，按照評價指標的要求，將行動方案轉化為計劃、預算，對績效運作過程進行實時控制，對績效評價指標進行評價，根據分析報告，調整行動方案；每個節點企業的業務部門，借助業務系統，執行預定的業務操作，并產生績效評價的實際業務信息，將其提交給宜家的供應鏈績效管理團隊。宜家的供應鏈績效管理團隊利用獲得的績效評價信息，對各方面的指標進行研究，改進戰略，調整下一步的行動方案。