危機(jī)感也是一種生產(chǎn)力

危機(jī)感是一種強(qiáng)大的力量。它可以催人上進(jìn)，發(fā)憤自強(qiáng)，創(chuàng)造出不凡的業(yè)績(jī)。海爾、聯(lián)想、索尼、佳能這些公司的輝煌與強(qiáng)大無不源自其創(chuàng)始人與締造者內(nèi)心那種強(qiáng)烈的危機(jī)感，以及由這種危機(jī)感而引發(fā)的不甘落后的斗志和進(jìn)取精神。這種精神是推動(dòng)企業(yè)和一國(guó)經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展和重要?jiǎng)恿?。從這種角度上來說，危機(jī)感也是一種生產(chǎn)力。

張端敏為海爾提出的最響亮的口號(hào)之一是“海爾中國(guó)造”。這個(gè)口號(hào)為中國(guó)企業(yè)的品牌發(fā)展揭開了光輝的一頁。

“1984年，我第一次走出國(guó)門，一位德國(guó)朋友對(duì)我說，在德國(guó)市場(chǎng)上，最暢銷的中國(guó)貨就是煙花、爆竹。對(duì)我來講，聽了之后有一種心里在流血的感覺。難道中國(guó)人只能永遠(yuǎn)靠祖先的四大發(fā)明過日子嗎？那時(shí)候我就有一個(gè)夢(mèng)想，有一天，由我造出來的產(chǎn)品能在德國(guó)市場(chǎng)上暢銷，能在世界市場(chǎng)上暢銷……”。

聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志先生到歐美考察時(shí)也有過類似的感慨：“在一個(gè)超級(jí)商場(chǎng)里，意大利等一些國(guó)家的鞋被擺放在精美的貨架上，標(biāo)價(jià)上百美元。中國(guó)的鞋卻扔在一只紙箱里，一雙一元錢。亞洲人在美國(guó)總是辦些寒磣小器的公司，一般股東就一個(gè)，因?yàn)樗辉敢夂蛣e人合作蓋一棟摩天大樓。”

20多年前，國(guó)外一位企業(yè)家到臺(tái)灣考察后說了一句“臺(tái)灣企業(yè)的形象比不上硅谷一家破產(chǎn)的公司”，為了打破這種落后的局面，施振榮帶領(lǐng)全體宏基人努力進(jìn)取，20余年后，終于打造出一個(gè)臺(tái)灣地區(qū)誕生的著名品牌。

多年來經(jīng)濟(jì)落后、閉關(guān)鎖國(guó)所造成的中國(guó)與世界的巨大差距，令張瑞敏、柳傳志、施振榮這些一流的企業(yè)家在無比震驚之余，立下了創(chuàng)造中國(guó)產(chǎn)世界名牌的宏圖大志。因目睹差距心存危機(jī)而不甘落后勵(lì)志創(chuàng)業(yè)的故事在國(guó)外也并不鮮見。

盛田昭夫不會(huì)忘記，他第一次踏上美國(guó)時(shí)，看到的日本產(chǎn)品都是些便宜貨和小東西。這一點(diǎn)對(duì)他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。

佳能公司的總裁御手洗毅經(jīng)常會(huì)給人講起一個(gè)“10美分”的故事。御手洗毅早年在美國(guó)考察中，看到日本貨因?yàn)橘|(zhì)量問題，被美國(guó)人普遍認(rèn)為是只能在10美分的廉價(jià)店中銷售的破爛。御手洗毅從此發(fā)誓要讓美國(guó)人刮目相看。在“10美分”力量的鼓舞下，佳能產(chǎn)品不僅受到美國(guó)人的喜愛，而且走向了世界各地。

從張端敏、柳傳志、施振榮到盛田昭夫和御手洗毅，在他們身上我們看到了企業(yè)家內(nèi)心的危機(jī)感以及由此而激發(fā)出來的進(jìn)取精神。

在20世紀(jì)60年代，日本豐田汽車公司還是一家默默無聞的小公司，然而現(xiàn)在它已經(jīng)躋身于世界一流的汽車公司，它的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)心的危機(jī)觀念也是分不開的。

這種危機(jī)觀念體現(xiàn)在豐田公司的每一項(xiàng)管理制度中。

豐田公司創(chuàng)造了一套獨(dú)具特色的“豐田方法”。其中“六大原則”與“七不浪費(fèi)”就是“豐田方法”其中之一。豐田公司在追求利潤(rùn)的最大化，追求最優(yōu)化的經(jīng)濟(jì)效果，盡最大可能做到以最少的資本獲得最大的利潤(rùn)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須在生產(chǎn)中堅(jiān)持“六大原則”和“七不浪費(fèi)”。

“六大原則”是：不把不良產(chǎn)品送到后段工序；密切地配合后段工序；生產(chǎn)平均化；只生產(chǎn)后段工序所需要的數(shù)量；采用微調(diào)手段；工序要安定化、合理化。這實(shí)際上就是“看板方式”的生產(chǎn)管理內(nèi)容。

“七不浪費(fèi)”是：避免過重制造的浪費(fèi)；手中存款的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；制造次品的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；庫(kù)存的浪費(fèi)；加工過程的浪費(fèi)。其中，不制造次品和過量產(chǎn)品是最為關(guān)鍵的。

以危機(jī)觀念為指導(dǎo)，通過采取了上述經(jīng)營(yíng)策略，豐田公司的產(chǎn)品降低了成本，增強(qiáng)了在汽車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，這也就使豐田公司幾十年來在國(guó)際汽車市場(chǎng)上立于不敗之地。

在《禮記·中庸》中有“知恥近乎勇”的說法，這里把羞恥和勇敢等同起來，意思是說知道羞恥并勇于改進(jìn)是一種值得推崇和夸耀的品質(zhì)。關(guān)于“知恥近乎勇”，這里有一個(gè)典故。

春秋時(shí)期，吳越交兵，越國(guó)兵敗。越王勾踐入?yún)菍m，做了吳王夫差的奴隸。勾踐含羞忍辱，終于獲釋回國(guó)。他臥薪嘗膽，訪貧問苦，任用賢才，發(fā)展生產(chǎn)。十年生聚，十年教訓(xùn)，終于國(guó)家富足，軍隊(duì)精壯，一舉滅掉吳國(guó)，勾踐也成為春秋霸主。這就是“知恥而后勇”！

其實(shí)，吳王夫差也不是簡(jiǎn)單人物。當(dāng)年勾踐與吳王闔閭作戰(zhàn)，大敗闔閭，闔閭因此氣病而死。夫差繼位，每天必使人喊：夫差，你忘了越國(guó)之仇了嗎？夫差則涕泣說，不敢忘！這才有后來的勾踐成為他的奴隸。這是比勾踐還早的知恥而后勇！但此人勝利后便沉溺于酒色，又以霸主自居，東征西討，結(jié)怨于諸侯。加上殺賢臣，親小人，終于滅國(guó)亡身。

這個(gè)發(fā)生在2000多年前的小故事對(duì)于今天的我們?nèi)匀挥兄芎玫木咀饔?。危機(jī)感可以催人奮進(jìn)，而喪失了危機(jī)感，距離失敗就不遠(yuǎn)了。

人若失去了危機(jī)感，便注定要失敗。同樣，一個(gè)企業(yè)失去了危機(jī)感，也不能有大的發(fā)展。

古希臘一位哲學(xué)家曾經(jīng)這樣說過：“人類的一半活動(dòng)是在危機(jī)當(dāng)中度過的?！蔽覀兛梢赃@樣認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展、壯大以及滅亡，50％的機(jī)遇是在危機(jī)發(fā)生時(shí)或處理危機(jī)的情況下產(chǎn)生的。感受壓力、消除壓力、化解壓力，就是處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中面臨的潛在危機(jī)，就是尋求企業(yè)生存發(fā)展的空間和機(jī)遇，這就是我們善待壓力的動(dòng)力所在。大慶人有句名言：井無壓力不冒油，人無壓力輕飄飄。這里講的“壓力”就是動(dòng)力。從力學(xué)的角度看，能量可以互換，自然壓力是可以轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的。如果企業(yè)能夠時(shí)時(shí)處處不忘企業(yè)所面臨的巨大壓力，并沉著冷靜、洞察秋毫，從容不迫采取應(yīng)對(duì)措施，那么，危機(jī)感就會(huì)轉(zhuǎn)化成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的信心、希望和動(dòng)力。

危機(jī)感是敬業(yè)精神的源頭

危機(jī)感和憂患意識(shí)是一個(gè)人敬業(yè)精神的源頭。很多員工在工作中缺乏責(zé)任心和敬業(yè)精神，其中最主要的原因就缺乏危機(jī)意識(shí)，缺乏公司興亡與共的意識(shí)。一名優(yōu)秀的員工應(yīng)當(dāng)先公司之憂而憂，能夠意識(shí)到一個(gè)企業(yè)所面臨的危機(jī)，并能夠從危機(jī)中看到自己肩上的使命感，著名的松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助就是這樣的一個(gè)人。

松下公司剛成立的時(shí)候，只是一個(gè)無名小廠，松下幸之助本人親自帶著產(chǎn)品四處奔波推銷。每次松下總要費(fèi)盡唇舌，跟對(duì)方討價(jià)還價(jià)，直到對(duì)方讓步為止。

有一次，買主對(duì)松下幸之助的還價(jià)勁頭欽佩不已，就向他討教原因。松下幸之助微微一笑，扶了扶自己那副舊式黑框大眼鏡，平靜地說：“每次當(dāng)我要脫口說‘我就便宜賣給你’時(shí)，腦際就會(huì)突然閃現(xiàn)一幅工廠的景象。那是什么景象呢？那是正值盛夏，酷熱蒸人的工廠猶如熾火烤著鐵板，整座工廠宛如炙熱的地獄一般令人汗如雨下，工廠中辛勤揮汗的從業(yè)人員的臉部表情?！本褪沁@么一幅場(chǎng)景，時(shí)刻激勵(lì)著松下幸之助不能懈怠，必須兢兢業(yè)業(yè)地工作。到了1960年時(shí)，松下公司已是日本乃至全球著名的大企業(yè)了，松下幸之助仍然保持著時(shí)刻關(guān)心企業(yè)安危的意識(shí)。

松下幸之助說過，五十多年來，他每天都是在連續(xù)的不安中度過的，雖然時(shí)時(shí)都處在不安與動(dòng)搖中，但他卻能抑制那不安與動(dòng)搖的一面，克服它們，完成今天的工作，產(chǎn)生明天的新希望，從此找到生活的意義。松下內(nèi)心的不安折射出他對(duì)企業(yè)興衰的責(zé)任感，正是這種使命感和責(zé)任感造就了松下公司的輝煌。

危機(jī)感是員工敬業(yè)精神的源頭，一名優(yōu)秀的員工應(yīng)當(dāng)能夠看到公司所面臨的危機(jī)以及自己身上所肩負(fù)的使命。時(shí)刻想著為老板分憂，為公司解難。

陳素貞，SWATCH集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁，她出生在中國(guó)臺(tái)北，在獲得淡江大學(xué)的MBA學(xué)位后，她一直與市場(chǎng)營(yíng)銷結(jié)緣。美國(guó)強(qiáng)生、美國(guó)運(yùn)通、遠(yuǎn)傳電訊、網(wǎng)易都留下她奮斗的足跡。在一次上海東方衛(wèi)視對(duì)她的采訪中，陳素貞女士談到自己的成功之路，她認(rèn)為自己之所以取得了目前的成就，與自己對(duì)工作的認(rèn)識(shí)分不開。陳素貞說：“我一直認(rèn)為，做工作就是為老板分憂，讓老板輕松一點(diǎn)。我覺得這一點(diǎn)很重要，老板請(qǐng)你來就是讓你幫他分憂的。絕不能當(dāng)個(gè)人英雄主義者，把旁邊的同事都?xì)⒐夤狻Ｄ囊惶熳约罕惶嵘臅r(shí)候要覺得理所當(dāng)然，而不是讓人覺得是靠了什么方式得到這個(gè)位子。”

陳素貞女士在談話中提到了很重要的一點(diǎn)：一名員工應(yīng)當(dāng)具有危機(jī)意識(shí)，要善于替老板分憂，而企業(yè)也十分需要這種有危機(jī)意識(shí)，能夠時(shí)刻為企業(yè)的興亡著想的員工。那么，什么樣的員工才算是能夠?yàn)槔习宸謶n的員工呢？

A公司推出了新的產(chǎn)品，需要更新品牌，公司所有員工都為更換品牌的事情忙得不亦樂乎。其中有一個(gè)小插曲，公司在全國(guó)有七八十面的路牌廣告全部要更換刷新。有一天，公司負(fù)責(zé)品牌傳播的小王跑來跟總經(jīng)理說，他認(rèn)為有一筆3萬元的經(jīng)費(fèi)可以省下來，因?yàn)檫@七十幾塊路牌大小都不一樣，本來是要找廣告公司來幫公司做出七十多種圖檔，要花3萬元，其實(shí)我們內(nèi)部的美工加班加點(diǎn)做個(gè)一兩天，就可以做完，那這筆錢就可以省下來了。

其實(shí)在這個(gè)品牌更換的過程當(dāng)中，公司花的錢很多，這一筆錢早就是在預(yù)算內(nèi)的，可是小王想到這個(gè)問題，并且基于對(duì)公司發(fā)展的考慮，小王提出了這樣的提議。

由此可見，一個(gè)能夠替老板分憂，時(shí)刻為企業(yè)的興亡著想的員工應(yīng)當(dāng)把公司的事當(dāng)成自己的事，就像故事中的小王一樣，花公司的錢就像花自己的錢，將自己手中的每一件事情都與公司的盈利和發(fā)展前景掛起鉤來?！　　∶恳粋€(gè)企業(yè)都需要那些有危機(jī)感，能夠主動(dòng)為公司排憂解難的員工?！　　≈髽I(yè)家奧·丹尼爾在他那篇著名的《員工的終極期望》中這樣寫道：“親愛的員工，我們之所以聘用你，是因?yàn)槟隳軡M足我們一些緊迫的需求。如果沒有你也能順利滿足要求，我們就不必費(fèi)這個(gè)勁了。但是，我們深信需要有一個(gè)擁有你那樣的技能和經(jīng)驗(yàn)的人，并且認(rèn)為你正是幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳人選。于是，我們給了你這個(gè)職位，而你欣然接受了。謝謝！

“在你任職期間，你會(huì)被要求做許多事情：一般性的職責(zé)，特別的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人項(xiàng)目。你會(huì)有很多機(jī)會(huì)超越他人，顯示你的優(yōu)秀，并向我們證明當(dāng)初聘用你的決定是多么明智。

“然而，有一項(xiàng)最重要的職責(zé)，或許你的上司永遠(yuǎn)都會(huì)對(duì)你秘而不宣，但你自己要始終牢牢地記在心里。那就是企業(yè)對(duì)你的終極期望——永遠(yuǎn)做非常需要做的事，而不必等待別人要求你去做?！?

這個(gè)被奧·丹尼爾稱為終極期望的理念蘊(yùn)含著這樣一個(gè)重要的前提：企業(yè)中每個(gè)人都很重要。作為企業(yè)的一分子，你絕對(duì)不需要任何人的許可，就可以把工作做得漂亮出色。無論你在哪里工作，無論你的老板是誰，管理階層都期望你始終運(yùn)用個(gè)人的最佳判斷和努力，為了公司的成功，主動(dòng)做好公司需要的事。不僅要推著企業(yè)前進(jìn)，更要拉著企業(yè)奔跑。

一汽集團(tuán)的“第一卓越員工”宋國(guó)華就是一個(gè)能夠拉著企業(yè)奔跑的好榜樣。

2000年，為實(shí)現(xiàn)“三化”的新目標(biāo)，一汽集團(tuán)決定正式啟動(dòng)“一汽大財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)”項(xiàng)目，以代替原有的、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的各種財(cái)務(wù)管理軟件。

負(fù)責(zé)這個(gè)重點(diǎn)科技項(xiàng)目的就是宋國(guó)華，他畢業(yè)于吉林工業(yè)大學(xué)計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)，是此次項(xiàng)目的總體方案設(shè)計(jì)者，以及實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)軟件研發(fā)和推廣實(shí)施應(yīng)用的項(xiàng)目經(jīng)理。

接下重?fù)?dān)的宋國(guó)華帶領(lǐng)項(xiàng)目組的成員經(jīng)過三年的拼搏和奮斗，終于在2002年12月28日研發(fā)出了“一汽大財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)”一期工程——小閉環(huán)軟件。這是一套體現(xiàn)三流通一，實(shí)現(xiàn)價(jià)格與核算集成，全面解決制證、記賬、制表，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制，具有16個(gè)功能模塊的財(cái)務(wù)管理軟件。

2003年初，試點(diǎn)工作開始試行。此次工作由集團(tuán)公司向二級(jí)公司及基層單位縱深下去，在包括整車、熱加工、冷加工不同行業(yè)的吉輕、二鑄、變速箱、鑄造公司、解放公司、集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部等6家單位全面鋪開。

經(jīng)過一年的推廣，試點(diǎn)工作取得了明顯的效果。2004年，集團(tuán)公司決定在集團(tuán)全資子公司和職能處室范圍內(nèi)73家單位全面推廣實(shí)施小閉環(huán)，并且集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)宋國(guó)華鄭重要求：“只許成功，不許失敗?！?

眾多的困難，令許多人都搖頭、嘆息，說這事想都不敢想，更別提完成了，這根本就不可能，他們紛紛勸宋國(guó)華不要接這個(gè)任務(wù)或者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說明困難，延長(zhǎng)時(shí)間，但宋國(guó)華卻依然堅(jiān)持自己的選擇：勇敢面對(duì)，迎難而上。

經(jīng)過幾天幾夜的分析和整理，宋國(guó)華的頭腦在一片困頓中有了清晰的工作思路：在公司內(nèi)部和社會(huì)公開招聘，按照實(shí)施要求對(duì)招聘人員進(jìn)行超常規(guī)魔鬼式培訓(xùn)和訓(xùn)練。有了思路后，宋國(guó)華立即著手實(shí)施。通過五次招聘，共招近120人，并按照要求對(duì)這些人進(jìn)行了魔鬼式的培訓(xùn)和嚴(yán)格管理。

解決了人員和技術(shù)問題，宋國(guó)華開始帶領(lǐng)項(xiàng)目組140多名員工全面實(shí)施推廣任務(wù)。在推廣實(shí)施中，各種問題接踵而來。由于之前各單位管理基礎(chǔ)薄弱，因此，賬實(shí)不符、往來賬不清、編碼混亂等現(xiàn)象比較嚴(yán)重，為了保證賬實(shí)相符，項(xiàng)目組人員進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的反復(fù)核對(duì)與盤點(diǎn)。有的單位原材料像山一樣橫七豎八地堆在倉(cāng)庫(kù)里，在整理庫(kù)容時(shí)，用兩輛吊車吊了半個(gè)月才清理出頭緒。