當年上海的“上菱”冰箱銷售得紅紅火火，上海市民為能購得一臺“上菱”冰箱而高興，所以，當青島的“海爾”開始登陸上海灘時，上菱冰箱廠并沒有把它放在眼里。但是，沒過多久，上菱冰箱就被“海爾”徹底打敗。同種情況也發生在上海空調市場上，上海生產的空調在全國起步較早，牌子老，信譽也不錯，但由于它缺乏應有的市場敏感性，沒過幾年就被地處泰州的春蘭空調奪走大片領地。

從長遠的發展來看，成功并不總是一件好事。過去的成功往往會成為今天的危險所在。微軟公司的總裁比爾·蓋茨說過一句很有名的話，“成功是一位糟糕的老師——它會誘使聰明的人誤以為他們不會失敗”。

事實上，任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都可能遇到危機。清華大學公共管理學院危機管理課題組、零點調查和中國惠普有限公司曾經共同對企業危機管理現狀進行調查，結果顯示：內地45.2％的企業處于一般危機狀態，40.4％的企業處于中度危機狀態，14.4％的企業處于高度危機狀態，這就意味著有一半以上的企業處于“十面埋伏”之中。

企業就好像是一艘在風雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危險就一直存在。

明朝作家劉元卿，在一篇題為《猱》的短文中記述了這樣一個故事：猱的體形很小，長著鋒利的爪子。老虎的頭癢，猱就爬上去搔癢，搔得老虎飄飄欲仙。猱不住地搔，并在老虎的頭上挖了個洞，老虎因感覺舒服而未覺察。猱于是把老虎的腦髓當做美味吃個精光。

英國的人力培訓專家B·吉爾伯特曾提出一個管理學上的著名法則，即“工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣做”，人們將之稱為吉爾伯特法則。這句話引申到企業經營上，就是最平靜的時刻往往是最危險的時刻。市場環境瞬息萬變，危機無處不在、無時不在，危機從不同側面襲擊企業的機體，每一個企業都時刻面臨著生存和發展的危機。可能是市場環境的突然惡化，可能是領導者的一個錯誤決策，可能是部門之間的互相牽制，可能是企業內部的一次內訌，一個企業就面臨著生死存亡的考驗。作為企業的主人，每一名員工都要時刻保持高度的警覺，對危機做到先知先覺，這樣公司這艘船才能穿過暗礁密布的大海，順利駛向成功的彼岸。

海爾公司的“斜坡球體”理論

張瑞敏在長期和管理實踐中領悟出企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，由于受到來自市場競爭和內部職工惰性的影響形成的制約力，有向下滑落的本性，如果沒有止動力，就會下滑。為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，并使它往上移動，需要兩個向上的動力：一個是支撐力，保證它不向下滑，就需要強化內部基礎管理；另一個是止退力，促使企業往上移動，就必須用企業的創新能力。

海爾公司的經濟專家為“斜坡球體定律”總結了一個公式A=（F動-F阻）／M，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。其中：A代表企業發展的加速度。F動代表企業發展的動力之和（F動1+F動2+F動3）。海爾常談到的動力有三個：一是基礎管理的止退力，二是優質產品、優質服務、科技發展的提升力，三是創國際名牌、市場占有率擴大的推動力。F阻代表影響企業發展的阻力之和（F阻1+F阻2）。海爾常淡到的阻力有兩個：一是來自企業內部自身惰性的下滑力，二是來自企業外部競爭對手的壓力。M代表企業的質量，即規模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日高解決速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。

斜坡球體理論示意圖

“斜坡球體理論”又稱為“海爾發展定律”，它揭示了企業發展的一般規律——不進則退。一個企業不發展，不進步，就面臨著下滑和被市場淘汰的危機。根據這一原理，海爾發明了OEC管理模式，就是要解決企業從斜坡往下滑的問題。

“斜坡球體理論”主要是針對中國的實際情況而提出的。

“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”張瑞敏的觀察一針見血，他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。他認為，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在，企業照樣良性運轉。

因此，他根據斜坡球體定律發明了一套叫做“OEC”管理方法，也叫日清日高管理法，它是英文“OverallEveryControlandClear”的縮寫，其中“O”代表“Overall”，意為“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意為“每個人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意為“控制和清理”，其含義是全方位對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢，日清日高”。

用斜坡球體來比喻，OEC管理模式為我們的管理帶來以下幾個啟示：

1.管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業就會下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。

3.管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整，根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從于效果。

海爾的斜坡球體理論和OEC管理模式為我們經營和管理企業，激發企業活力，確保企業常青發展提供了一個很好的借鑒。

《呂氏春秋·盡數》中有“流水不腐，戶樞不螻，動也”的說法，意思是說流水和戶樞因為處在不停的運動中，抵抗了微生物和其他生物的侵蝕，所以才能夠保特常新，同樣，一個企業只有處在不停的運動和革新之中，才能夠永葆活力，才能夠避免下滑或者老化的趨勢。

快魚吃慢魚：商戰贏家的生存法則

《經濟日報》2002年7月23日刊登的一篇文章中描寫了這樣一幕情景：

“石頭怎樣才能在水上漂起來？”

海爾集團CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺下的中層干部們，提出了這樣一個像是腦筋急轉彎的問題。

這是海爾的一次關于流程再造的高級經理人培訓會上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學員們互動討論。

“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。

“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。”

“做一塊假石頭”，這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的。”

“速度！”海爾集團見習副總裁喻子達回答道。

“正確！”張瑞敏臉上露出了笑客：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢也。’速度決定了石頭能否漂起來。網絡時代，速度同樣決定了企業能否躍上新的高峰！”

海爾集團總裁張瑞敏說：“國際企業兼并經歷了三個階段：大魚吃小魚，快魚吃慢魚，鯊魚吃鯊魚。”

在達到一定規模，均成為相對的“大魚”之后，企業的競爭便落在了技術發展快慢和制度創新速度上了。快者可以脫穎而出，繼續保持較快的發展勢頭，慢者則成為快者的“盤中餐”。

榮事達兼并威達就是一個很好的例子。

榮事達集團是聞名遐邇、發展勢頭強勁的大型家電企業。該企業1995年、1996年洗衣機產量、銷售量和市場占有率連續居全國同行業第一，目前正加快技術更新和制度管理創新，從高起點上發展為綜合性的家電企業。

威達原為合肥和上海的洗衣機廠配套生產電機，生產經營十分穩定。1992年，職工500人，年盈利達160萬。但是，1992年上半年，主管部門合肥市二輕局決定，把因不同原因陷入困境的合肥雨具廠和合肥家電廠并入威達，成立總廠。這次“兼并”使威達在職和退休職工驟然增加至1600人，負債增至1800萬，以后數年連續虧損。

榮事達處于威達的下游部門，與威達聯系甚為密切，可謂知己知彼，很關注威達的情況，威達方面也有加入榮事達集團的強烈愿望，但由于主管部門的反對，先采取了“托管”的形式。

“托管”之后，榮事達實施的領導、管理和幫扶成效十分顯著。1996年，威達廠所有工序均按“零缺陷”和ISO9001質量體系進行生產。當年，威達產值達到9800萬元，比“托管”前增長57％，扭虧為盈。

與此同時，榮事達的管理模式、企業精神、行為方式和思維方式被認同和接受，榮事達也堅定了自主兼并威達的信念。

1996年9月，雙方企業職代會正式通過了威達被榮事達吸收合并的決定。同月，威達總廠改組為“中美合資合肥榮事達機電有限公司”。

至此，快魚吃掉了慢魚。

新經濟時代是“快者為王”的時代，快魚吃慢魚已經當今企業的基本生存法則。一個企業要想在近乎白熱化的競爭中獲勝，就要迅速讓自己成為一條“快魚”。被稱為全球最大的手機制造商的諾基亞就是市場競爭中的一條快魚。諾基亞在市場反應方面有“四快”。

一是市場信息反饋快。諾基亞專門設有一個市場信息搜集網絡。在中國就有300多個直屬市場部的“市場推廣員”，每一天都在收集各種各樣的資料和信息，而且當天他們的“偵察報告”就會通過網絡提交上來，交給其“快速反應部隊”——不同的市場分析小組進行分析和研究，并提出解決方案。與此同時，諾基亞還充分利用代理網絡來快速收集信息。

二是決策快。諾基亞打破了一般大企業通常主要依靠主管者作決定的做法，采取不同層次的問題由不同層次的人（一個或一組）來作決定。這樣，就解決了影響企業反應速度的決策瓶頸，明顯提升了市場反應速度。

三是新品推出速度快。諾基亞常常以最快的速度和最新的技術推出新產品，使手機型號的更新速度猶如時裝的變化，使人應接不暇。據有關數字統計，諾基亞新機型的開發周期平均僅為35天！

四是應對突發事件快。2000年3月，諾基亞和愛立信芯片的重要供應商——飛利浦一工廠發生一場火災，諾基亞馬上成立了一個危機處理小組，迅速做出了應急反應，重新設計了芯片，并想方設法提高生產速度，同時盡最大努力尋找任何可以騰出來的生產能力，爭取了所有可能的供應商，從而把危機變成公司的轉機。而愛立信由于對意外事故準備不足，處理危機的速度慢了許多，導致多達數萬只新手機直接受到零組件短缺的沖擊，眼睜睜地失去了市場。結果，諾基亞從愛立信的手中搶奪了3％的市場份額，全球手機市場占有率達到30％。

現在的市場是一個快者為王的時代，速度就是一個衡量企業競爭力的重要指標，快魚吃慢魚已成為一種普遍的現象。硅谷曾被稱為20世紀90年代美國經濟的引擎，被譽為“創業者的天堂”，每年都有大量的企業在硅谷誕生，但也有大量的企業從硅谷消失。2001年的一項統計數字表明，僅在二三季度就有9954家公司申請破產，比2000年同期增長了3.3%。由此可見其競爭的嚴酷程度。據硅谷一家風險投資公司的創辦者聲稱，要想在硅谷成為贏家，唯一的秘決就是要“快”。創新要快，推出新產品要快，對市場的變化要有高度的敏感，因為稍有不慎，就可能會被對方吃掉。“快魚吃慢魚”不僅是硅谷贏家的制勝法則，同時也是值得每一個中國企業所遵循的基本生存法則。