規模不等于效益，規模與效益不是互為因果，而是條件，供應鏈制勝的關鍵是，永遠都要比對手更好地控制成本。

——山姆·沃爾頓

在競爭日益激勵的條件下，處于行業主導地位的公司保持優勢的主要戰略之一是成本領先。成本領先，主要指利用公司在相關領域的行業經驗、規模優勢在提供同樣服務質量的基礎上，可以用較低的成本取得競爭優勢。

日本的產品之所以能夠成功地打入歐美市場，與它在成本和價格上的競爭優勢有直接的關系。而我國的各類產品之所以能大量地涌進美國市場，也主要是依賴于其低廉的價格。那些以成本領先的公司，無不注意對成本的控制。在經營過程中，他們堅持能省則省、該花則花的準則。比如，在選擇辦公場地時，永遠選擇租金最便宜的最低樓層；而當進行科技投入時，則不惜血本。這樣一來，公司就能依靠低成本的競爭優勢在市場上取得有利位置。

那么，小公司在經營過程中，怎樣才能讓公司做到成本領先呢？具體來說，要注意以下幾個方面：

（1）從產品成本形成的一般過程和特點來看，成本領先取決于三個基本的環節。

[1]能否穩定地獲得相對低廉的資源供給。在相同的工藝技術裝備和生產規模的條件下，不同的資源供給價格對公司的盈利水平會產生直接的影響，特別是在原材料成本占產品單位成本比重很高的行業中，如熱力發電、石油化工、造紙等，后果就更為明顯。

[2]能否相對低廉地生產出質量穩定的產品，這與公司的工藝技術、裝備水平、生產組織方式和生產的經濟規模有著直接的關系，這一點在汽車制造業表現得尤為突出。

[3]能否相對低廉地儲運或向不同的區域市場分配產品。這又取決于運輸方式、運載能力、公司營銷網絡的分析以及倉儲技術等。

顯然，這三個環節都會同時或單獨地對公司產品成本的構成水平產生直接的影響。而這三者之間又存在著互補的關系，即當其中一個或兩個環節的成本上升或因條件限制而難以降低成本時，改進和降低另一環節的成本構成和成本水平，仍有很大的可能使公司保持“成本領先”的地位。因此，“成本領先”不僅要與尋求差異原則相結合，而且也要與集中重點原則相一致，即抓住影響公司產品成本水平最重要的因素和薄弱環節，形成領先于競爭對手的成本優勢。

（2）在成本的戰略管理方面，應做好以下幾個方面的工作：

[1]舉債量力而行，控制財務費用。具體要做到：保持適當的負債比例，根據資本實力和由此決定的負債能力，選擇規模適當的投資項目，防止投資過程中的過度負債。

[2]按現代營銷觀念組織營銷，控制“銷售費用”水平。

[3]建立合理、高效的管理組織結構，控制管理費用水平。

[4]為適應專業化經營及管理的需要，研究并完善專業化核算辦法。

[5]成本管理不但是財務部門的事，而且是公司所有部門的共同責任。各業務部門在事中的成本控制將決定成本的大小，財務部門側重的是成本的事前控制（成本預算）和事后控制（成本核算）。

[6]成本控制不但是公司管理者的責任，而且是全體員工的共同責任。公司的成本控制掌握在公司各個經營環節和員工的手中，如果成本管理沒有全員意識，沒有使成本控制成為每個員工的自覺行為，僅靠領導重視是控制不好的。

在某些公司中，如果有人能發明新產品，他們就能成為英雄。但是在另外一些公司，成為英雄的含義卻是省錢。通過以更低的成本創造相當的價值，小公司能夠建立與競爭者之間的差異，使自己在市場競爭中脫穎而出。所以，領先競爭的一個重要途徑是提供品質更佳、成本更低的產品或服務。