提升小公司的核心競爭力

在競爭激烈的商戰(zhàn)中，為什么有的小公司脫穎而出，有的卻曇花一現(xiàn)？答案可能不止一個，但最關(guān)鍵的是，成功的小公司都具備了核心競爭力。

不可否認，做生意、辦公司要講技巧，然而一味地講技巧就成了投機取巧，最終落個聰明反被聰明誤的下場。公司之間的競爭，最終還要歸結(jié)為競爭力的較量，這也是公司獨一無二的優(yōu)勢。

核心競爭力可以表現(xiàn)為信息優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、創(chuàng)新能力、高新技術(shù)、經(jīng)營特色……總經(jīng)理只有多在這些方面下工夫，才能真正把小公司做強。

核心競爭力是在某一組織內(nèi)部經(jīng)過了整合的知識和技能，是公司在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。

——普拉哈拉德

核心競爭力理論是當(dāng)代經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)相互交融的最新、最高成就之一，“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)在1990年，由美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中提出，它的出現(xiàn)，揭示了現(xiàn)代公司存在的意義，反映了市場競爭的本質(zhì)。

對一個公司來說，失去了核心競爭力，就失去了前進的力量，預(yù)示著它將會在市場上消亡。美國A.C.吉爾伯特公司的破產(chǎn)，就很好地說明了這一點。

美國A.C.吉爾伯特公司創(chuàng)立于1909年，早期成為美國優(yōu)質(zhì)玩具的象征。20世紀(jì)50年代，A.C.吉爾伯特公司一直穩(wěn)居美國玩具制造業(yè)的前10名，銷售額超過1700萬美元。

然而，進入20世紀(jì)60年代以后，A.C.吉爾伯特公司開始籠罩上陰云。當(dāng)時，玩具業(yè)的銷售環(huán)境發(fā)生了變化：電視這一新的手段正日益取代產(chǎn)品目錄和櫥窗陳列的方式，顯示出越來越重要的作用；傳統(tǒng)的玩具商店、趣味商店和百貨商店正為自選式的超級市場和廉價商店所替代；受新的經(jīng)銷商青睞的主要是那些包裝美觀、定價低廉并且做過大量廣告的玩具。

面對上述變化，A.C.吉爾伯特公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認識到問題的緊迫性，到了1961年，公司只獲得了兩萬多美元的利潤。這表明，公司正面臨著嚴(yán)重的危機，已經(jīng)喪失了原有的市場競爭力。

為了應(yīng)對不妙的局面，A.C.吉爾伯特公司匆忙制訂出一套計劃，試圖通過增加新的“熱門產(chǎn)品”把銷售額提高到2000萬美元。為此，公司花費了很大的精力來增加產(chǎn)品的花色品種。同時，公司還采取更為積極主動的推銷活動，并與零售商進行更頻繁的接觸。然而，這一切努力都是徒勞無功的。1962年，公司的銷售額下降到1090萬美元，虧損了20多萬美元。1963年的銷售額仍在繼續(xù)下跌，僅有1070萬美元，大約虧損了570萬美元。

此后，A.C.吉爾伯特公司又多次進行了各種嘗試和努力，但是都沒有起色。到了1967年2月，曾經(jīng)叱咤一時的A.C.吉爾伯特公司終于宣布破產(chǎn)。一個強勢公司倒下，原因是多方面的，但是最根本的一條就是喪失了核心競爭力，從而使公司失去了生存之本。

核心競爭力已經(jīng)成為當(dāng)今市場競爭成敗的關(guān)鍵因素，更是公司能否控制未來、掌握未來市場競爭主動權(quán)的根本。具體來說，它是長期形成的蘊涵于公司內(nèi)質(zhì)中的，公司獨具的，支撐公司過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使公司長期在競爭環(huán)境中能取得主動權(quán)的核心能力。

不同的公司，在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力，但是，能夠在市場中生存和發(fā)展，遇到市場變化能夠應(yīng)對，這應(yīng)該是公司核心競爭力的重要評價標(biāo)準(zhǔn)。對小公司來說，要想在市場中立足，就必須有自己的看家本領(lǐng)，否則就不要奢望在激烈競爭的市場中存活下去，也不要奢望做強做大了。

我們知道，當(dāng)今的社會是一個競爭激烈的社會，一個公司要想在經(jīng)濟大潮中站穩(wěn)腳跟，就必須有自己的核心競爭力。小公司想要在弱肉強食、優(yōu)勝劣汰的商業(yè)世界中立足，必須建立、保持自己的核心競爭力，否則只能走向失敗。