現代公司發展，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。

——約翰·錢伯斯

在強手如林、人才濟濟的商戰中，一旦機會來臨，許多公司都會蜂擁而上，展開激烈的較量。這種局面是由資本逐利的本性決定的，反映的是資本的意志。幾個競爭對手向一個目標進擊，這是力量的角逐、智慧的比拼，更是速度的較量。

2005年10月，批批吉服飾（上海）有限公司（以下簡稱“PPG”）成立。PPG沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，員工總數不到500人，但其銷售規模和成長速度讓國內傳統服裝企業難以望其項背。這家“快公司”的成功，得益于它成功復制了戴爾的直銷模式，以最快的速度成為服裝市場上的領先者。

“學戴爾，把襯衫當電腦賣”，這對PPG經營模式的生動概括。具體來說，PPG的商業模式是，將PPG品牌男裝交給位于長三角地區的七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手里。

PPG的經營模式有一個最大的好處，那就是降低了產品成本并減小了庫存壓力，在給公司減輕負擔、形成優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。

PPG的成功，可以總結出許多經驗，歸結為一點就是一個“快”字。第一，把戴爾直銷模式以最快的速度運用到服裝市場，并取得了成功。第二，充分利用網絡技術優勢，降低經營成本，比對手更快一步贏得了先機。我們看到，已經有跟隨者接踵而來，但是他們無疑已經落后了一步。第三，采用“貼牌”生產方式，通過直銷手段，以最快的速度把質優價廉的產品送到消費者手中，滿足了市場需求。第四，打造虛擬公司，適應了網絡信息時代“速度第一”的要求。PPG公司只有幾百名員工（差不多一半為呼叫中心電話接線員），沒有自己的實體銷售店，沒有大規模的倉儲設施，物流外包，完全是一個虛擬公司；而消費者從網絡上、平面媒體上看到PPG的服裝照片后，如果滿意就可以立即定貨，并能在短時間內接到貨物，這適應了人們快節奏的生活。

PPG先踏出了一小步，取得了與以往完全不同經營業績，這就是網絡信息時代快魚吃慢魚的商業法則。在這里，公司規模的大小已經無關緊要了，最強的是領先者。在此，經理人要堅持這樣一個觀念：商業競爭究竟鹿死誰手，很大程度上取決于速度，在方向、條件不變的前提下，速度與力量成正比。

一個小公司的速度越快，那么它的競爭力就會越強。與大公司相比，小公司的特點是規模小，反應速度快。因此，小公司要善于抓住時機，一旦時機成熟，就應快速采取行動。許多大公司對市場行情、信息了如指掌，市場預測也深思熟慮，但是由于組織決策環節煩瑣，戰略決斷時猶豫不決，結果貽誤了商機，失去了許多發展機會。

步入快速的競爭時代，競爭早已不局限于小范圍的爭奪。競爭的邊界日漸打破，商場變成了商海。面對“快魚吃慢魚”的生存挑戰，小公司發揮自身優勢果斷出擊、靈活經營、先人一步，就能以最快的速度進入“無人競爭”的差異化市場，取得驕人的業績。

商業環境早已發生了翻天覆地的變化，以前是“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”，現在則是“快魚吃慢魚，慢魚被淘汰”。所以，公司要想在群“魚”中立于不敗之地，首先應建立起快速的反應機制，包括快速的客戶反應、快速的市場反應、快速的交付和快速的服務提供等，對瞬息萬變的市場做出快速的應對和準確的把握，有的放矢地進行市場戰略規劃和部署，有選擇地采取攻防戰略，并快于競爭對手做出變化反應。

“快魚吃慢魚”，其實就是“搶先戰略”。從反應速度、靈敏度上來說，小公司比大公司更適合采取這一策略。那些迅速成長的新型公司，一定要克服盲目膨脹的心理，避免無端增大運營成本、降低辦公效率，走出“做大”的誤區。經理人要牢記一點，適量的人力資源，恰到好處的公司規模，可以保持公司長期高效的運營效率。