我們不能忘記，一個企業可能一夜之間就完了。

——張瑞敏

中海油前老總衛留成說過：“韋爾奇到中國肯定不行，這種體制他一天也受不了。”

春蘭（集團）公司董事局主席兼首席執行官陶建幸更加直接：“假如讓韋爾奇來中國國企當老總，可能也是束手無策，甚至變成一個大笨蛋。因為這個差異不是哪一個人、哪一個機構的差異，而是社會整體的差異。”

兩位老總的話鮮明地說明了一個問題，公司發展壯大以后容易染上“大企業病”。具體來說，它是公司發展到一定規模出現的癥狀，表現為機構臃腫、多重領導、人才流失等。

[1]機構臃腫：機構設置不合理、不科學，本來一個人能夠處理的事務卻安排一個小組，一個小組能處理的事務安排大隊人馬。其直接后果就是效率低下，人浮于事，難于管理，容易導致腐敗和公司發展的衰落。

[2]多重領導：隨著公司規模擴大，組織結構也日益復雜，許許多多的中層領導、高層領導、負責人糾纏在一起，結果一個報告需要幾個、十幾個人簽字，大大降低了組織效率。一旦遇到利益紛爭，大家互相推諉責任，還會嚴重影響到公司的順利發展。

[3]人才流失：大公司一旦發展壯大以后，經理人往往難以照顧到方方面面，這就容易失去對員工的照顧，使公司缺乏應有的凝聚力。人才得不到重視，公司就會發展停滯，使一些真正有激情、熱愛事業的人才流失掉。

海爾在發展過程中就曾出現了類似“大企業病”的問題，但它找到了解決問題的方法——提出了OEC管理體系，即“日事日畢，日清日高”，核心是每個人都有自己負責的事項，并且盡量的避免重復勞動。直到后來海爾設置SBU（戰略事業單位），倡導“每個人都是一個贏利單位”，都在為克服“大企業病”而努力。

與大公司龐大的組織結構相比，小公司在規模上小得多，這使它少了機構臃腫的煩惱。憑借這一點，許多小公司在市場競爭中發揮靈活經營的優勢，通過執行出奇制勝的策略，成功擊敗競爭對手。其中，廣為人知的一個案例是格蘭仕打敗“峴華”的故事。

起初，格蘭仕一心要在微波爐市場打出一片天地，但是它面對的是當時最大的白色家電生產商惠爾浦，即上海峴華的合作方。對方是個實力雄厚的公司，格蘭仕想要從虎口奪食，談何容易！但是，格蘭仕的領導者發現對手有一個最大的缺點，那就是從上到下的信息傳遞緩慢。為此，格蘭仕制定了極端的價格戰略，以一周一次大型促銷的方式沖擊微波爐市場。結果，這一招使得峴華毫無招架之力，當時峴華的促銷方案從報批到落實需要2至3個月的時間。最終，格蘭仕登上了世界微波爐大王的寶座。

從中不難發現，格蘭仕的成功，在于它反應靈敏，在商業競爭中靈活機動；而惠爾浦的失敗，恰恰在于公司對市場反應遲鈍，信息不能及時有效地上下傳遞，結果使公司失去了與對手競爭的機會。由此可見，小公司只要發揮靈活、快速的優勢，抓住市場機會，就能取得不俗的業績，這一點是盲目做大的公司不能比擬的。

許多公司在創業之初，市場表現非常強悍；而當發展壯大以后，就容易陷入“大企業病”，這都是大公司難于管理、組織龐雜的致命缺陷導致的。針對大公司的這一不足，許多領導者都想盡各種辦法提升組織效率、盡可能簡化機構，但是市場反應機制健全、競爭力強大的大公司還是屈指可數。這足以說明，大公司就像食物鏈最高端的動物，注定了數量稀少、難以大量存活。所以，對經理人來說，把小公司做強，使公司保持良好的盈利水平，遠遠勝于把公司做大。