亞馬遜這時擁有150名全職員工，不到三分之一的員工在倉庫中工作。幾個月以后，倉庫也遷走了，遷到了一處寬敞（大約有9.3萬平方英尺）的辦公地點，位于西雅圖南部的道森大街（另外一棟亞馬遜的辦公樓就叫道森）。這個位于市中心的新辦公地點并不是一流的。亞馬遜租下了哥倫比亞大樓第4層，它位于市中心第二大街上，周圍破爛不堪，有許多脫衣舞俱樂部，離旅游景區(qū)派克市場兩個街區(qū)遠。公司搬進去的那天，有趣的是有一位長期睡在公司門口的流浪漢告訴員工怎么用新發(fā)的磁卡進入大樓。

大街對面有一家戒毒所，一家假發(fā)店，吸引了很多有異裝癖的人。新西蘭人凱·丹加德（Kay Dangaard）一直穿梭在兩個職業(yè)間，一個是記者，一個是廣告經(jīng)理，她是第一位以公關(guān)人員的身份加入公司的。從新樓的辦公室里，她可以通過窗戶看到一條小巷，里面有一所公寓，一位妓女就住在那里，天色一擦黑，她就開始在昏暗閃爍的燈光下招攬生意。

停車場車位稀少且昂貴。尼古拉斯·拉夫喬伊向貝佐斯建議，公司應(yīng)該給員工補貼公交車費，但貝佐斯不予理睬。拉夫喬伊說：“杰夫不想讓員工下班后去趕公交車，想讓他們都有自己的汽車，那么他們就不會為回家的交通工具擔(dān)心了。”

那年秋天，公司致力于為每一位顧客定制個性化頁面，正像當(dāng)初貝佐斯向老投資人承諾的那樣。公司首先以Firefly網(wǎng)絡(luò)公司（麻省理工學(xué)院媒體實驗室的一個分支機構(gòu)）所開發(fā)的軟件為依托，并把這個特色項目稱為Bookmatch，讓顧客先對幾十本書進行評論，然后根據(jù)他們的愛好推薦一些書籍。這個系統(tǒng)運行太慢，且經(jīng)常癱瘓，亞馬遜后來發(fā)現(xiàn)，顧客因為嫌麻煩，不愿意寫評論。

因此，貝佐斯建議個性化定制團隊開發(fā)一款更簡單的程序，憑借顧客購買的書來推薦書單。埃里克·本森花了兩周時間開發(fā)了一款測試版，把具有相同購買記錄的顧客集中到一起，然后列出每一組感興趣的書單。這個項目被稱為“同質(zhì)”（Similarities），一經(jīng)上線立即引起銷售額的暴漲，同時，亞馬遜也可以向顧客推薦他們沒找到的新書。格雷格·林登（Greg Linden）是這個項目的工程師，他回憶道，貝佐斯當(dāng)初來到他的辦公室，趴在地上，調(diào)侃道：“我甘愿向你俯首稱臣。”

“同質(zhì)”最終取代了Bookmatch系統(tǒng)，并且成為造就亞馬遜個性化這一偉大業(yè)績的基礎(chǔ)。貝佐斯相信，這一電子商務(wù)的優(yōu)勢將是其他實體對手所不能匹敵的。他說道：“以前再偉大的商人也意識不到顧客所具有的個性化特征，只有電子商務(wù)才能改變這一現(xiàn)實。”[13]

當(dāng)公司及其技術(shù)不斷進步的時候，有個人正享受著無比輕松快樂的生活，這就是謝爾·卡芬。他當(dāng)時43歲，正努力把貝佐斯的愿景變?yōu)楝F(xiàn)實，即擁有一家書店，里面有無窮無盡的圖書，向世界各地傳播知識。他像是一個監(jiān)護人一樣守護著公司的技術(shù)系統(tǒng)：在公司遷往佩科斯附近辦公室的途中，他把公司的兩個服務(wù)器伯特和厄尼裝進他本田車阿庫拉的后備箱里，然后獨自駕車前往新辦公區(qū)。

卡芬在辦公桌的計算機顯示屏上輸入了一條信息，上面寫道：不要讓任何人迫使你改變密碼。

卡芬和貝佐斯偶爾繞著城區(qū)散步，探討生意、卡芬所關(guān)注的技術(shù)問題和未來計劃。有一次散步時，卡芬問貝佐斯，既然他們現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了一些早期目標(biāo)，為何還極力向外擴張。貝佐斯回答：“當(dāng)公司規(guī)模還非常弱小時，其他大公司會隨時出現(xiàn)，并且極力搶奪你的果實。因此我們必須平衡競爭力量，來和那些老牌圖書銷售商抗衡。”

當(dāng)時，有一件事困擾著卡芬。他有足夠的經(jīng)驗來應(yīng)對技術(shù)創(chuàng)新，并了解風(fēng)險投資家們的到來經(jīng)常會伴隨著能力卓越的新員工的引進。他當(dāng)時走進貝佐斯的辦公室，大聲說出心中的疑慮：“我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展得夠快了。你想讓人頂替我嗎？”

貝佐斯沒含糊，說道：“謝爾，只要你想干，這個職位永遠是你的。”

1997年初，馬克·布萊爾（Mark Breier）作為Cinnabon公司的一名前管理人員，是卡芬一直仰慕的管理人才之一。布萊爾，這位亞馬遜的市場營銷部副總裁邀請他的部門來到貝爾維尤的家中會面。那天下午，向員工介紹了一種類似于橄欖球的游戲。布萊爾的父親曾經(jīng)在貝塞斯達的IBM做過工程師，他在赴IBM加拿大辦事處途中，見過這種在冰上玩兒的游戲。布萊爾推薦的是在地面上玩兒的游戲，隊員要在草地上用東西來擊球，從車庫里拿來掃帚或隨便什么工具來充當(dāng)擊球工具。

這像是傻瓜玩兒的游戲，但是很激烈。換句話說，這正符合杰夫·貝佐斯的性格，會議休息時，大家滿懷熱情地投入到擊球游戲中。有一次，一位哈佛畢業(yè)的新員工安迪·雅西（Andy Jassy）用橡皮艇槳擊球時，不小心打到了貝佐斯頭上，因此給公司留下了不同尋常的第一印象。后來，貝佐斯又把球打到籬笆里，揀球時把他的藍色牛津衫給剮破了。

布萊爾在亞馬遜的任期很短暫，且挫折不斷。貝佐斯想改造所有的營銷理念，例如，建議每年要評估廣告代理公司的業(yè)績，以便讓它們不斷為爭取到亞馬遜而產(chǎn)生壓力。布萊爾解釋說，廣告業(yè)一般不那么做。他大概在亞馬遜干了一年。亞馬遜的頭十年里，市場營銷部的副總裁就像具有諷刺意味的“刺脊樂隊”鼓手一樣，命運似乎早就被安排好了。貝佐斯不斷地雇傭、解聘，努力尋找和他一樣想打破常規(guī)的人。但布萊爾介紹的類似于橄欖球的游戲，已經(jīng)成為亞馬遜員工野餐和戶外會議的常規(guī)娛樂項目，員工們會用顏料把自己的臉涂上顏色，像是戰(zhàn)場偽裝一樣，貝佐斯也會參與進來。

正如謝爾·卡芬擔(dān)心的那樣，布萊爾的到來只是引進資深管理人才的開始。由于銀行投資基金的注入，貝佐斯打算進行首次公開募股，并開始瘋狂招募員工。因為蕭氏公司的非競爭條款已經(jīng)失效，因此他打電話給杰夫·霍爾頓，讓他趕緊打點行裝。霍爾頓還說服了DESCO公司的其他幾位同事跟他前來。有一位叫做保羅·科塔斯（Paul Kotas）的員工，都已經(jīng)把行裝放在了霍爾頓的U型拖車上，但又改變了主意。（科塔斯兩年后還是來到了華盛頓，成了一名亞馬遜的長期員工，因為之前的猶豫不決，他損失了價值數(shù)以百萬美元計的股票。）

貝佐斯開始充實它的高層后備力量，組建了一支J團隊，即杰夫團隊。亞馬遜招募的高級管理人員有來自于巴諾公司和賽門鐵克軟件公司（Symantec）的；有來自微軟的——一位是技術(shù)部的副總裁喬爾·施皮格爾（Joel Spiegel），最終成為零售部主管，一位是戴維·瑞舍（David Risher），他是因為受到了亞馬遜創(chuàng)立者大膽遠景的鼓動才來的，貝佐斯告訴他：“如果我們能成功，到2000年，我們就會成為一家擁有10億美元的公司。”瑞舍把這一離職想法告訴微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨，并要求離開微軟，轉(zhuǎn)投到湖對面的書商門下。蓋茨對此感到非常驚訝，他低估了互聯(lián)網(wǎng)對未來帶來的長期影響。瑞舍說：“我想他確實大吃了一驚，某種意義上來說，他是正確的。然而他的話已經(jīng)沒有意義了。”

瑞舍的第一項任務(wù)就是接手與跨區(qū)的咖啡巨頭星巴克的談判，星巴克提議在收銀臺旁設(shè)立一個亞馬遜產(chǎn)品的貨架，條件是成為公司的股東。瑞舍和貝佐斯來到位于SoDo的星巴克總公司，拜訪了CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz），他對兩人說，目前亞馬遜問題很多，他可以幫助解決。這位身材頎長的星巴克創(chuàng)始人給客人煮咖啡時說：“你們沒有實體店，這將會阻礙你們的發(fā)展。”

貝佐斯不同意這一說法。他看了看舒爾茨，然后告訴他：“我們將把它帶向月球。”雙方?jīng)Q定開始談判，但幾周后，當(dāng)舒爾茨的高管提出要持有10%股份并占有董事會一席時，雙方談崩了。貝佐斯只想給對方不超過1%的股份。即使在今天，亞馬遜依舊在考慮其他零售業(yè)形態(tài)的可能性。瑞舍說：“我們一直希望在零售業(yè)找到機會。”

另一位新來的員工叫喬伊·科維（Joy Covey），擔(dān)任CFO（首席財務(wù)官）。她激情十足，常對下屬很嚴厲。她成為貝佐斯的智囊團中的一員，而且是亞馬遜早期擴張戰(zhàn)略的主要策劃人。她的背景非同尋常。喬伊來自于加州圣馬特奧市，智力超群，但性格孤僻，高中一年級時曾離家出走，在夫勒斯諾市一家食雜店做店員。她17歲時考上夫勒斯諾市的加州州立大學(xué)，兩年后畢業(yè)，19歲時考取了注冊會計師，當(dāng)時她沒有經(jīng)過系統(tǒng)學(xué)習(xí)就成為美國分數(shù)名列第二的考生；隨后還獲得了哈佛大學(xué)的商業(yè)與法律系的雙學(xué)位。當(dāng)貝佐斯發(fā)現(xiàn)她時，她在一家硅谷數(shù)字音響公司Digidesign做CFO，此時她已經(jīng)33歲了。

在后來的幾年，喬伊一直致力于嚴格執(zhí)行貝佐斯的“擴張優(yōu)先”規(guī)則，其他一切事情都變得無足輕重。有天早晨，她把車停在公司車庫，由于分心，車一整天都沒熄火。那天晚上，她找不著汽車鑰匙了，以為丟了，只得徒步回家。車庫的保安幾小時以后打電話要她來公司取回那輛一直打著火的汽車。

喬伊加入公司以后一個月就開始為首次公開募股忙碌。亞馬遜不急于收回公開發(fā)行股票籌得的資金——它必須發(fā)布新的上架產(chǎn)品目錄，西雅圖南部9.3萬平方英尺的倉庫可以滿足公司倉儲的需要。但貝佐斯相信，公開籌股是一個全球化的品牌戰(zhàn)略，可以鞏固亞馬遜在顧客心目中的地位。在那些日子里，貝佐斯抓住任何機會在公開場合露面，告訴人們亞馬遜網(wǎng)站的發(fā)展歷程。（他經(jīng)常用Amazon.com 而非Amazon，就像當(dāng)初戴維·蕭堅持在公司名字D和E間留下空格一樣。）貝佐斯決定上市的另一個原因是，網(wǎng)上競爭正在迫近，因此要像圖書銷售壟斷巨頭巴諾一樣占據(jù)市場。

巴諾連鎖店由林恩·李吉奧（Len Riggio）經(jīng)營，他生于紐約市北端的布朗克斯區(qū)，性格倔強，喜歡高檔西服，熱愛美術(shù)，還經(jīng)常把衣服隨意掛在位于下曼哈頓區(qū)辦公室的墻上。二十多年來，巴諾為圖書銷售做出了不少創(chuàng)新。它引進了新書的價格折扣，在和競爭對手鮑德斯書店抗衡時，傳播了大型圖書超市的理念，使許多購物中心和個體書店退出競爭。據(jù)美國書商協(xié)會統(tǒng)計，從1991年到1997年，美國個體書店的市場份額從33%下滑到17%，那段時間，加盟店也從4500個下降到3300個。

曾經(jīng)，巴諾連鎖書店面對的似乎是一個無足輕重的暴發(fā)戶。亞馬遜1996年的銷售額只有1600萬美元；而同一年，巴諾的銷售額達到了20億美元。1996年，《華爾街日報》的文章發(fā)表以后，李吉奧給貝佐斯打電話，說他想和哥哥斯蒂芬到西雅圖來談一筆交易。貝佐斯由于在這方面沒有經(jīng)驗，因此給投資人打電話，還叫來了董事會成員湯姆·阿爾伯格，約好與李吉奧共進晚餐，讓湯姆作陪。他們提前就想好了策略，一是小心，二是奉承。

四個人在西雅圖一家著名的餐館Dahlia Lounge進餐。餐館位于哥倫比亞大樓附近的第四大街，這是西雅圖具有代表性的一家餐館，霓虹燈閃爍，招牌是一個廚師捧著一條直挺挺的大魚。李吉奧西裝革履，給人留下很深刻的印象。他們告訴貝佐斯和阿爾伯格，他們馬上有一家網(wǎng)站要發(fā)布，會擊敗亞馬遜。但同時還表達了對貝佐斯所作所為的傾慕，建議雙方進行多渠道的合作，如為亞馬遜申請技術(shù)許可，或者開一家聯(lián)合網(wǎng)站。阿爾伯格說：“他們并沒有直接說出想收購我們。沒有什么特別的。這是一次友好的聚餐。沒有任何威脅可言。”

后來，阿爾伯格和貝佐斯告訴李吉奧，他們會考慮合作事宜的。阿爾伯格和貝佐斯互通電話以后，一致認為這樣的合作似乎不可行。阿爾伯格說：“杰夫堅信越是名不見經(jīng)傳的小公司，越有取勝的可能。這不是世界末日。我們知道肯定會面臨挑戰(zhàn)。”

遭拒后，李吉奧兄弟倆打道回府，開始了他們的網(wǎng)站建設(shè)工作。據(jù)一位在巴諾工作過的人稱，林恩·李吉奧想給網(wǎng)站起名為“圖書捕獵者”（Book Predator），但同事認為這個主意不怎么樣。巴諾書店將要花費數(shù)月時間重新振作起來，還要加快網(wǎng)站的運行，那時，貝佐斯團隊也加快了革新的腳步和擴張的速度。

喬伊·科維認為摩根士丹利和高盛投資公司應(yīng)該是亞馬遜首次公開募股的主要買家，但她卻把目光鎖定在德意志銀行以及身材高大、蓄著小胡子的科技類企業(yè)投資人弗蘭克·奎特隆（Frank Quattrone）那里。奎特隆的首席分析師、未來風(fēng)險投資人比爾·克里（Bill Curley）已經(jīng)關(guān)注亞馬遜一年多了，并預(yù)見它將成為一個“弄潮兒”，會把互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢挖掘出來。