玩具確實和圖書、音樂及電影大相徑庭。沒有第三方經銷商來提供任何商品，也不能退回任何未銷售的貨品。大的玩具制造商謹慎地權衡給每位零售商的供應量。零售商必須在一年前就預測，下一個節日季什么玩具好賣，因為大多交易都發生在家長6周內的瘋狂選擇，這大多是出于對孩子的縱容。如果零售商的判斷失誤，那就會陷入大麻煩，因為節日后，未售出的玩具就不能退回去了，會遭到像爛水果一樣的命運。米勒說：“玩具受時尚的驅使，就像是只憑借電影預告片來賭誰是奧斯卡獲獎者一樣有風險。”

亞馬遜第一次不得不臣服于供貨商，因為他們有銷售產品的優勢。為了獲得《星球大戰》（Star Wars）動作玩偶和來自于經典的星球大戰三部曲的那些玩具，米勒、貝佐斯和約翰·杜爾與孩之寶玩具公司（Hasbro）董事長艾倫·哈斯菲爾德（Alam Hassonfeld）不僅要在舊金山費爾蒙酒店共進晚餐，還得去位于舊金山以北馬林縣的盧卡斯影業中心朝拜。米勒說：“這是我們頭一次不得不鄭重其事地乞求對方來賞給我們一種貨物。勸說供貨商的整個過程成了一道難以逾越的鴻溝。”

那年夏天，就預測玩具業務的規模上，哈里森·米勒和貝佐斯在董事會上產生了磨擦。貝佐斯想讓米勒花銷1.2億美元資金來囤積每種可能的玩具，從芭比娃娃、德國造的木制火車，到廉價的海灘塑料提桶，讓孩子和家長在亞馬遜網站搜索任何一件玩具時都永遠不會失望。但有先見之明的米勒感覺到未來的兇險，因此降低了購買量。

貝佐斯叫喊起來：“不！不！我給的是1.2億美元。如果有必要的話，我會自己驅車到垃圾填埋場去。”

喬伊·科維說：“杰夫，你駕駛的可是本田雅閣，路太遠了。”

貝佐斯這次又贏了。公司準備在那年的節后向大頭玩具店（Toys for Tots）進行巨額投資。米勒說：“這第一個節日季喜憂參半，對顧客來說這個網店很有吸引力，我們也取得了巨大的收入，但除此之外，一切可能出問題的地方都在劫難逃。我們坐在5000萬美元的庫存貨物上。我讓一些小伙子們從后樓梯爬出去，去紐約賣維尼熊；有人去墨西哥兜售數碼寶貝，原價賣1美元，現在賣20美分。你必須盡快把這些物品兜售出去。”

電子產品遇到的問題更麻煩。為了上線這一門類產品，戴維·瑞舍挖了一個達特茅斯大學的畢業生，名叫克里斯·佩恩（Chris Payne），以前在亞馬遜DVD店工作過。像米勒一樣，佩恩也要向這些亞洲電子消費產品公司——索尼、東芝和三星供貨商——懇求。

然而他很快就碰壁了。日本電器制造巨頭視亞馬遜這樣的互聯網銷售商為勉強謀生的折扣店。他們擁有大型賣場，像百思買和電路城。佩恩對他們低聲下氣，請求他們給亞馬遜供貨。雖然擁有像英格拉姆電器公司這樣的中間渠道商，但它的供貨品種有限。貝佐斯于是派杜爾去跟索尼美國分公司的霍華德·斯金格（Howard Stringer）談判，但無果而終。

這時佩恩不得不找第二位渠道商——也就是雖然合法但未經批準的水貨批發商。零售財務經理蘭迪·米勒從時裝連鎖公司埃迪鮑爾（Eddie Bauer）那里回到亞馬遜，在一個漆黑的胡同中從汽車后備箱里拿貨。他說：“這不是一個長久的存貨方式，但如果你實在想要為你的網站和商店淘一些特別的東西的話，你就需要這樣干。”

從這些二道販子手里淘貨，讓佩恩及其年輕化的電子產品采購團隊完成了一部分亞馬遜虛擬店的庫存。但這沒有打動貝佐斯，他惡狠狠地把這些貨物比作前蘇聯的超市存貨。亞馬遜需要數年才能達到足夠的銷售額，在這些亞洲的大品牌中產生影響。目前，電器商店裝修非常簡潔。貝佐斯曾提出，1999年電子產品銷售額要達到1億美元。佩恩和他的團隊已經完成了三分之二的任務。

那年夏天，亞馬遜正式宣布新的玩具和電子產品商店開張。9月份，公司在曼哈頓中心城區的喜來登酒店舉行了新聞發布會，以推廣新的產品業務。有人出主意，認為喜來登酒店會議廳的桌子上應該擺滿新產品的樣品，來強調新產品的經營門類齊全。貝佐斯非常贊同，但新聞發布會之前那晚，他走進房間時，馬上又大發脾氣，他認為展品太少了。他對著電話向下屬發威：“你們想把生意拱手讓給我們的競爭對手嗎？真令人沮喪！”

哈里森·米勒、克里斯·佩恩和他們的同事當晚來到曼哈頓各商店瘋狂掃貨。他們瘋狂購買，然后將它們塞到出租車的后備箱里。在先驅廣場，米勒光在玩具反斗城（Toys“R”Us）里就花了1000美元。佩恩刷爆了信用卡，不得不給妻子打電話，讓她這幾天不要再用信用卡了。這些商品終于能滿足貝佐斯的要求了，但這一幕卻為公司拉響了警報。為了在未來的節日里滿足顧客需求和他們苛刻的老板的要求，亞馬遜全體高管不得不采用真正的綜合選擇，來代替那些策略技巧和臨時抱佛腳的方式。

在亞馬遜瘋狂熱賣以及節日季到來時，貝佐斯又想到，應該把公司文化重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊伍中去。公司給員工提供的辦公桌是由門板拼成的，停車也僅給他們一點可憐的補貼，貝佐斯不斷在公司推行節儉之風。位于太平洋醫療中心一樓的咖啡屋向顧客發放優惠卡，每位顧客消費滿10次可以免費領一杯咖啡。貝佐斯現在已經坐擁千萬資產，但仍經常能看到他從容地刷他的優惠卡，然后把卡遞給站在旁邊排隊的同事。那時他還乘坐私人飛機出行，這架飛機是從當地的一位商人那里轉租來的。每次他與同事一起出差時，總是強調：“這可不是公司出的錢，是我自己買的單。”

亞馬遜于1998年收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這二者都是電子商務網站），這給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機會。從蕭氏公司來到亞馬遜人力資源部工作的艾利森·阿爾戈爾（Alison Algore）一直在和貝佐斯探討公司的核心價值觀，當時貝佐斯正準備和Telebuch的創始人開始電話會議。他們就5項核心價值觀最終達成了共識，并把它們寫在會議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節約（frugality）、崇尚行動（bias for action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標準（high bar talent）。后來又加上一條：創新（innovation）。

貝佐斯不僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標語，同時還考慮如何向員工灌輸這些思想。為了強化高標準人才招聘這一觀念，他還從附近的微軟公司得到了很多啟發。微軟公司最著名的招聘程序包括，指派合適且經驗豐富的面試官，通過和應聘人員交談來后必須給出結論。安排資深高管來擔任這一角色，是為了確保微軟保持一貫的招聘標準。貝佐斯是從喬爾·施皮格爾和戴維·瑞舍那里了解到微軟應聘程序的，然后精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他把這稱為“抬竿者（bar raisers）”。

亞馬遜發明的“抬竿者”項目——今天依舊存在——就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。達爾澤爾與貝佐斯精心篩選招聘計劃最初的主管，其中之一是蕭氏公司的資深員工杰夫·霍爾頓。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權否決不符合公司不斷提高的全部應聘標準的應聘者。即使是人力資源部主管，也無權推翻“抬竿者”的否決票。達爾澤爾說：“許多公司在發展過程中，都放低了招聘標準，為的是滿足他們的人力資源需求，但我們一定要確保亞馬遜不會這樣做。”

為了尋求一種方式來強化山姆·沃爾頓的“崇尚行動”的理念，貝佐斯又創造出了“放手去做”（just do it）這一獎項——這是對員工的一種認可，說明公司非常支持員工發揮主動精神取得顯著業績，尤其是在其主要工作職責之外取得的成績。即使員工出現了很大的失誤，也應該獲得褒獎，因為他們承擔了很大的風險并在此過程中展現了足智多謀的一面。為了強化節儉之風，貝佐斯認為不能設太高的獎勵標準。因此他買了一雙15碼的耐克膠底運動鞋，這是從西北大學以前的籃球隊員丹·克雷福特（Dan Kreft）手里買的，后來他成了亞馬遜的一位工程師。這種隨時可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎品。

員工在接受亞馬遜這些新價值觀的同時，都抱怨工作強度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會議，周六早晨還舉辦了一個由行政人員參加的讀書俱樂部，并在會上不斷重申要用心工作、努力工作和超時工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時，不得不離開公司另謀高就。吉姆·雷切米勒說：“杰夫不懂得工作與家庭的平衡，但他追求工作與家庭的和諧。我想他可能認為員工都能同時兼顧工作與家庭。”

這些矛盾經常出現在公司全體例會上的問答環節，這些會議曾經在西雅圖最古老的摩爾劇場舉辦過多年。員工站起來之后直接向高管們發問，時常質詢工作的巨大壓力和瘋狂的工作速度。有一次會議令人印象深刻，一位女員工向貝佐斯尖銳地提出，公司何時使員工能夠兼顧工作與家庭。貝佐斯因為回答不上來，坦率地說：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的標志。如果你應付不了，無法全身心投入，那么你就不適合在這兒干。”

在亞馬遜的財務部，這些精打細算的員工們正在夜以繼日精神高度緊張地趕工。他們盡量理順一些數據以做出預測，但除了看到一大堆虧損數據之外，看不到別的任何有用的內容。他們開始為公司擔憂，因為公司現在擁有7家高成本的物流中心，并且更擔心公司在物流派送的泥潭中孤注一擲。貝佐斯堅持認為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足，他否定任何為盲目實現高效而做出的計劃。他在會上說：“在這種環境下，如果你籌劃的時間超過20分鐘，就是在浪費時間。”

這兩年來，華爾街對亞馬遜的浪費行為采取了包容的態度。在季度收入報告結果出來之后的日常電話會議上，分析師們通常非常樂觀并互相道賀，以至于亞馬遜的高管們不得不避開那些傲慢自大的聲音。在收入賬目表上，他們寫下了幾個大字：謙虛、謙虛、再謙虛。還有好幾次，他們又加上：千萬記住，梅格在偷聽，暗指易趣首席執行官在關注此事，并提醒大家不要泄露公司機密。

1999年春，華爾街上彌漫的愉悅氣氛似乎已經消失殆盡。財經雜志《巴倫周刊》（Weekly Barron）刊登了一篇有創意的文章，標題為“亞馬遜炸彈網站”（Amazon.bomb），意在對外宣稱“投資者開始意識到這支充滿傳奇色彩的股票已經出現了麻煩”。[7]文章有點言過其實，認為沃爾瑪和巴諾將會摧毀這家新公司，但這立刻就降低了市場的熱度。亞馬遜下個月又發布了一份具有代表性的季度收入報告，結果表明銷售額大幅度攀升，虧損也越來越多。這次的反響比較平靜，亞馬遜的股票其實也已經略有下跌。不祥的是，在電話會議上，分析師不再像往常那樣慶祝勝利了。

當時，亞馬遜的會計主管基林·布蘭農（Kelyn Brannon）說，她和喬伊·科維把貝佐斯拉進一間會議室，向他展示了一種被稱為“同比損益表”（Common-sizing the income statement）的財務分析表格。它將資產負債表的每一部分表達為一個銷售百分比值。這些計算表明，如果按照當天的成交價，亞馬遜未來數十年也不會贏利。布蘭農說：“這是一個讓人尷尬的時刻。”貝佐斯打算快速進發，朝著贏利的目標邁進。為了記錄下這一瞬間，他拿當時的傻瓜相機為團隊拍了張照片，然后把它貼在了辦公室的門上。

然而，公司的巨額開銷和不斷增大的財務缺口在亞馬遜管理層引起了恐慌。更加令人擔憂的是，貝佐斯這位年僅35歲的CEO年輕氣盛、反復無常，他還需要更多人的指點和幫助。當亞馬遜董事會聽到基層員工關于貝佐斯不傾聽下屬意見的抱怨聲此起彼伏時，他們啟動了公司最初10年來最糟糕的一項提議。董事會決定讓貝佐斯聘一位首席運行官。

貝佐斯最終接受了這個提議。他認為公司應該儲備更多的資深經理人，同時他還醞釀著花更多的時間來滿足個人的其他興趣愛好。亞馬遜面試了許多資深高級管理人員，其中包括華爾街資深人士杰米·戴蒙（Jamie Damon），他剛被花旗銀行主席桑迪·韋爾（Sandy Weill）解雇。亞馬遜選定了年輕的喬·加利（Joe Galli），他曾是全球最大的電工工具生產企業Black&；Decker的一位雄心勃勃的銷售人員，曾開拓了美國得偉電動工具（Dewalt Power tolls）的營銷渠道。貝佐斯、科維和約翰·杜爾迫切希望加利的加盟，因此6月份就和他簽了約，把他從百事可樂挖了過來。就在一天前，加利還準備做百事可樂旗下菲多利食品公司的主管。[8]