第二節 清楚的目標體系

一、目標及其重要性

1.組織目標是組織愿景的具體化

目標是人們期望在未來一段時間內能夠達到的一種狀態或能夠取得的成果，是組織愿景的近期化和具體化。如前所述，愿景描述了我們最終希望“成為一個怎樣的組織”，目標則說明“為了成為那樣的組織，我們在計劃期內，首先要做哪些事，做到何種程度”。愿景表達的是組織的一種追求，不僅相對比較抽象，而且也許最終也無法完全實現；目標則是一種“行動承諾”，它必須是具體的、可操作、可實現、可檢驗。例如，一個企業的愿景可能是“成為擁有優勢品牌、具有強勁生命力、保持穩定發展并受人尊敬的優秀企業”，目標則可能是“在3～5年內成為行業少數幾個關鍵強勢企業之一：銷售規模、利潤率在行業中位列前三，產品品牌成為中國名牌和馳名商標，管理上成為行業標桿企業”。

2.確立清楚的目標是科學管理的基礎

對于一個組織而言，什么事情應該做，什么事情不應該做，取決于該組織的價值導向和目標定位。在明確了一個組織的價值導向以后，為了將組織的理念落到實處，并發揮每一個組織成員的作用，還需要根據企業的理念進一步明確企業的目標。如果沒有明確的組織目標，組織成員就不知道自己應該怎么做才能為組織作出自己的貢獻，并在此基礎上實現自己的個人目標，也不知道在組織中應該如何去配合他人的工作。在沒有明確的組織目標的情況下，每一個組織成員只能依據自己的判斷開展工作。由于不知道組織將來會怎么樣發展，每一個組織成員能夠把握的就是眼前，因此組織成員往往會比較斤斤計較于眼前的利益。在這種情況下，整個組織就會成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的。

【思考題】在組織缺乏對未來發展的清楚描述情況下，組織成員能夠清楚地規劃自己在該組織中的職業生涯嗎？

目標規定了每個人在特定時期內要完成的具體任務，從而使整個組織的工作能在特定的時刻充分地融合成一體。因此，組織目標不僅是組織存在的前提，而且是組織開展各項工作的基礎，是管理者和組織中一切成員的行動指南，在管理中起著重要的作用。

組織目標是組織進行計劃和決策的基本依據。在一個組織中，只有明確了組織目標，才能確定為了實現目標必須開展哪些工作，各項工作需要配置何種資源、各配置多少等。因此，目標是開展各項管理工作的基礎。在組織運作過程中，對于應該做什么、什么時候做、組織結構應該如何設置、權力如何分配、應該考核什么內容、建立怎樣的報酬體系等各種問題，都必須基于對組織目標和理念的清晰了解，才能作出正確的判斷。目標不清，各項管理工作就會失去方向。

組織目標是組織內部分工和協調的準則。組織目標的實現，有賴于全體員工的共同努力。組織目標提供了組織成員間相互了解的途徑。盡管組織內人數眾多、工作內容各不相同，但組織中各種人員的工作都是以實現組織目標為基礎的，了解了組織的目標體系，就可以了解組織中其他成員的工作內容及其各項工作的重要程度，從而有助于搞好相互之間的協作和配合，減少工作中的沖突和矛盾。

目標達成度是業績考核的基本依據。組織目標是組織中每一個成員實現個人目標的共同基礎。因此，對組織成員的業績考核，一般也是基于其行為結果對組織目標的貢獻程度。組織目標是組織對各部門、各崗位進行績效考核的基本依據。通過事先明確要做什么、由誰做、要求做到何種程度等，為事中和事后控制提供了標準，有助于提高檢查和考核的有效性。

【思考題】沒有明確的崗位工作目標，能對個人的業績進行客觀考核嗎？

組織目標是激發員工內在工作熱情的重要激勵手段。為了調動組織成員的工作積極性，管理者常采用物質刺激的方式。而事實上，能夠真正激發員工內在工作熱情的是能夠吸引人的目標。如果管理者能夠提出一個使全體員工為之振奮的目標，并樹立其信心，不僅能夠減少眼前物質刺激的壓力，而且可以使員工在工作中努力克服可能遇到的各種困難，全身心地致力于最終目標的實現。

二、企業目標體系的構成

通常而言，一個組織的目標體系總體上由企業發展戰略和行動計劃組成，具體可根據計劃期的不同，以企業發展戰略規劃、年度經營計劃、季度或月度工作計劃的形式體現。

企業發展戰略規劃通過對企業追求、自身實力和所處環境的分析，確定企業中長期目標和階段性發展目標、總體發展戰略、業務組合和業務戰略，并明確為了實現階段性目標所應該采取的職能戰略和支撐性戰略措施。通過企業發展戰略規劃的制訂，不僅可明確企業近中長期發展目標，而且可明確為了實現這些目標必須做好的重點工作。它是企業中長期決策的基本依據，也是企業制訂年度經營計劃的基本依據。有關企業發展戰略的理論與制定方法，請參見本書第五章。

示例3-2 某企業2010～2015年發展戰略規劃稿

一、現狀評估

1.××行業是一個具有良好發展前景的行業

根據對企業目前所處的××行業市場環境的分析……從目前看尚沒有可取代產品，因此在今后較長時期內××產品的需求量仍將穩步增長。

與其他機械產品制造業相比，××產品仍具有較高的盈利空間。從目前中國××產業來看，整個產業正處于市場整合期：市場競爭進一步加劇，不確定性和不穩定性程度提高，價格和質量的競爭將從目前簡單的低層次競爭逐步走向依靠科技和管理降低成本、提高質量的高層次競爭。通過這一整合期，××行業最終將提高產業集中度，進入相對壟斷階段。

2.企業具備在××行業進一步做強做大的實力

（說明企業的優勢和劣勢，說明企業具備在該行業進一步做強做大的實力）

基于以上對行業環境和企業自身實力的基本判斷，公司提出了以下2010～2015年的企業發展戰略。

二、公司的愿景目標和總體發展戰略

企業的愿景目標是：一家能夠為社會和股東提供長期穩定的回報，在××行業YY領域產銷量穩居世界第一，在各方面達到國內一流水平的精密零部件制造品牌企業！

公司未來總體發展戰略為：抓住行業洗牌的機會，進一步擴大拳頭產品產能，通過加強客戶關系管理、推動產品標準化、加大技術資源的投入、加強關鍵零部件控制、引入內部競爭機制和提高整體管理能力，進一步提高企業產品的綜合競爭力與盈利能力，做大做強××產品，成為世界一流的××產品制造企業之一。在穩定××行業YY領域龍頭地位的同時，培育相應的能力，尋找新的經濟增長點，有選擇地進入其他精密零配件加工行業，實現從零部件的生產組裝到精密零部件制造的轉型，以保持企業持續的獲利能力，并最終成為在各方面達到國內一流水平的精密零部件制造品牌企業。

三、六年規劃（2010～2015年）

1.六年戰略規劃目標

為了實現總體發展戰略，公司在規劃期內應達成以下目標（見表3-2）。

2012年，中國××配件領域市場占有率第一，供應最有保障的××產品生產企業。

2015年，世界××行業YY市場占有率第一，中國××行業綜合排名第一名，以及國內××行業盈利能力最強的企業之一，并成為新進入行業中的零配件制造品牌企業之一。

2.戰略發展階段

為實現上述戰略目標和發展愿景，企業總體發展戰略分三個階段實施：

第一階段（2010～2012年）：以產品經營為主，奠定基礎，培育新能力（具體要點）。

第二階段（2013～2015年）：以品牌經營為主，穩固地位，開辟新領域（具體要點）。

第三階段（2015年以后）：通過資本經營，持續發展，取得新成就（具體要點）。

四、三年計劃

在三年中，企業專注××行業，力爭在2012年成為YY市場占有率第一名，成為規模最大、供應最有保障的企業。要實現這一目標，須完成以下各項計劃（見表3-3）。

表3-32010～2012年主要經濟指標計劃目標值（略）

（1）主要產品產能投資規劃（分年度分產品）；

（2）產品規劃（各類產品的市場規劃）；

（3）主要戰略措施（具體闡述調整組織結構、轉換生產管理模式、調整市場營銷方式、加強人力資源管理等方面的具體舉措）。

五、新業務投資戰略

（闡述了必要性、進入前提、進入的戰略要點、時間進度安排等）

企業年度經營計劃是企業根據發展戰略規劃制訂的年度綜合行動計劃，它比戰略規劃更為具體和詳盡，主要說明年度內必須達成的目標，以及具體的工作要求，要求能夠直接指導各項活動的開展。它是企業年度工作開展的依據、考核經營班子經營業績的主要依據，也是企業季度或月度工作計劃制訂、部門年度計劃制訂的基本依據。

企業年度經營計劃通常包括以下幾部分內容：

（1）上一年度經營計劃執行情況總結。包括上一年度經營指標完成情況、其他戰略目標完成情況，以及目標差異分析說明。

（2）本年度內外部經營環境可能發生的變化及對企業可能的影響。包括本年度企業內部已經或可能發生的變化，企業外部宏觀環境、行業環境可能發生的重大變化，以及這些變化對企業發展戰略規劃可能帶來的影響。

（3）本年度總體經營計劃。根據發展戰略規劃和對本年度內外部環境可能發生的重大變化的預計，明確本年度經濟性目標和其他戰略性目標（包括品牌建設、市場開拓、技術研發、人才培養、管理完善等方面）。明確各項經濟性指標或戰略性目標內容、時間要求、所期望的結果或要達到的程度、主要責任人或部門等。

（4）本年度需要特別注意做好的幾項工作。說明要達成本年度的總體經營計劃，存在哪些困難或不確定因素，將采取哪些主要措施來克服這些困難或不確定因素可能帶來的問題。如果是向董事會提交的年度經營計劃，還可以列出需要董事會協助解決的問題。

季度或月度工作計劃是年度經營計劃的分解和細化，主要根據年度經營計劃，結合由于內外部環境變化所出現的新情況，確定季度或月度重點工作內容、目標要求、責任人或部門。公司的季度或月度工作計劃還可以結合各部門的職責分工，進一步分解成部門的季度或月度工作計劃表，并以此作為對各部門的季度或月度工作考核依據。

【思考題】如果公司只有年度經營計劃，而且年度經營計劃中年度目標只有經濟指標，會給公司的經營管理帶來什么問題？

三、企業目標明晰過程

目標制定是一項復雜的工作，通常包括內外部環境分析、擬訂總體目標方案、評價選擇滿意方案、進行目標的具體化和優化等步驟，如圖3-7所示：

1.內外部環境分析

確定目標之前首先要進行內外部環境分析，全面收集、調查、分析、掌握外部環境和內部環境的有關資料，對組織內外環境的現狀、發展趨勢、對組織的影響等作出客觀的分析和判斷，從中歸納出企業未來發展所面臨的機會與威脅、擁有的優勢與劣勢，并以此作為確立組織目標的依據。

● 愿景和追求分析。通過對企業理念或組織成員、特別是領導層價值觀和志向的分析，明確組織成員愿意做什么、不愿意做什么，以及希望做到何種程度，即明確組織成員的群體價值觀和追求。這在企業明確了理念體系后應該很容易進行分析。

● 內部經營條件分析。通過對以往組織目標執行和完成情況的分析，以及對組織所擁有的各方面資源、能力等方面現狀和未來可能發生的變化的分析，明確按照組織所擁有的資源和能力情況，組織能夠做什么、不能做什么、通過創新還能做什么，即確定自身的實力。

● 外部環境分析。通過對影響組織目標制定和組織生存發展的宏觀環境因素和行業環境因素在過去若干年中的發展情況和未來可能發生的變化的分析，明確組織在未來若干年中可以為社會做什么，可以利用哪些社會資源，以及不可以做什么，即明確組織未來生存發展所可能面對的機會和威脅、可以利用的社會資源。

2.擬訂總體目標方案

在對上述各方面進行系統分析的基礎上，可明確總體目標方案可行域，如圖3-8所示。為了保證組織目標的切實可行性，所提出的目標方案必須是在外部環境允許（可以做）、內部條件具備（能夠做）而且符合組織成員價值觀（愿意做且認為值得做）的范圍之內（可以做、能夠做且希望做）。外部環境不允許（不可以做）或組織力量難以實現（不能做）或組織成員不愿意做（認為不值得或不喜歡做）的一般都不列為可行目標方案。

如圖3-9所示，在制訂每一個可行的目標方案時，都要明確服務對象（為誰做）、服務內容（做什么），以及貢獻率（做到何種程度）。例如，對于企業來說，就是要明確目標顧客、顧客價值和企業發展目標，對于行政或事業部門就是要明確其服務對象、職責和工作標準。

3.評估各可行方案并選擇決策方案

按照理性的決策過程，對提出的各可行目標方案進行分析論證，從中選出一個滿意的目標方案。評估主要從以下幾方面進行，如圖3-10所示。

● 限制因素分析：分析哪些因素會影響目標的實現，有多大影響。特別要對比分析組織與競爭者之間的實力，看組織是否有可能在競爭中取得一定的競爭優勢；

● 綜合效益分析：對每一個目標方案，要綜合分析其所帶來的種種效益，包括社會的和本組織的效益，看是否是組織能夠取得最大效益的方案；

● 潛在問題分析：對實施每一目標方案時可能出現的問題、困難和障礙，進行預測分析，看組織是否有能力通過創新和整合社會資源解決這些可能遇到的問題。

最后通過評估，根據“發揚優勢、避開短處”的原則，確定組織總體目標（應該做什么、為誰做、做到何種程度）。

4.總體目標的具體化

為了將總體目標變成組織成員的行動指南，在確定總體目標方案以后，還需要將組織總體目標進行細化和分解，形成一個完整的、相互支持的目標體系。

如圖3-11所示，總體目標的具體化，一是要根據組織總體目標制定出相應的戰略目標和戰術目標，即為了實現總體目標必須做些什么、怎么做、做到何種程度等。例如，一個企業為了獲取更多的利潤（總體目標之一），決定要在某一市場投放新產品（戰略目標），為此就要制定出生產該新產品的有關資金籌備、生產規模、營銷方式等方面更具體的戰術目標。只有通過這一系列的戰術目標，組織總體目標和戰略目標才能實現。二是要將總體目標分解成部門目標和崗位目標，使組織中不同層次和崗位的人了解，他們應當做些什么才有助于組織總體目標的實現，確認各級人員在組織總體目標實現中應承擔的責任和擁有的權利，并制定相應的評價與獎罰制度，使組織目標落實到人，成為組織中一切成員的行動指南。

一般地，戰略目標和中期目標在發展戰略規劃中明確，部門目標、戰術目標和短期目標在年度或季度與月度計劃中逐步明確。

5.目標體系的優化

通過總體目標的具體化后形成的多層次、多部門的目標體系，一般是按一個網絡的方式相互連接的，因此，如何保證這些目標相互之間的協調，便成為目標制定過程中必須解決的一個問題。如果目標體系中的各目標互不支援、互不協調，就會在目標的制定及實施中出現對本部門有利而對其他部門不利或有害的做法。例如生產部門希望以大批量、長周期、重復生產為目標，而銷售部門則希望以小批量、短周期、多品種為目標，兩者之間若不加以協調，就會影響相互間的合作與配合。

組織目標的協調主要通過以下三方面進行：

一是橫向協調，即對組織中處于同一層面的不同目標進行協調。如營銷、生產、采購、財務各部門之間的目標要有機聯系，相互支持。管理的作用就在于力求以有限的資源實現盡可能多或高的目標，因此在制定目標時我們要盡可能將表面上似乎是矛盾的各種不同性質、不同部門的目標有機地加以協調。

二是縱向協調，即組織中不同層次的目標之間要上下保證。如崗位目標與部門目標之間、部門目標與總體目標之間要保持一致。上一層次抽象的目標要分解細化為下一層次具體的目標，下一層次具體的目標必須能夠保證上一層次目標的實現。

三是進行綜合平衡，明確各目標的優先順序和重要程度，以突出重點，避免因小失大。因為盡管進行了橫向和縱向協調，在實際執行過程中仍有可能出現目標之間相互沖突的情況，為此，就必須事先明確各目標的優先順序，以便在目標沖突時不會忙中出錯，因小失大。

在具體操作過程中，可以通過目標管理方法或戰略研討會方法進行上述目標確定和分解優化工作，以最終形成一個“相互支持的目標矩陣”。

示例3-3 某企業的目標分解

某電器制造企業，2012年年初在咨詢公司的協助下，召開了由企業中高層管理人員和骨干員工參加的“企業發展戰略與2012年度目標分解研討會”。通過兩天一夜的群體研討，圍繞公司總體戰略和中長期目標，就內外部環境、目標顧客定位和經營模式等主題進行了互動研討，并確定了公司2012年經營目標、2012年關鍵行動以及各部門2012年重點工作計劃。

（一）企業發展愿景

經過公司上下的討論，公司的愿景分為近期和遠期兩部分：

近期：成為全球一流的電熨斗專業制造商。

遠期：成為全球電器行業百年品牌企業。

與此同時，對“一流”“專業”“制造商”進行進一步闡述，明確其含義。

（二）公司經營定位

經營定位是：通過提升規模化的專業設計制造能力，為國內外的品牌商和經銷商提供保質保量、交貨及時、價格合理、服務周到的電熨斗產品制造與服務。

（三）企業中長期發展目標規劃

1.經濟目標

為實現公司的總體發展戰略，公司要在未來三年實現銷售收入6000萬美元的目標，具體的階段性經濟目標如下（見表3-4）：

2.管理目標

在未來三年內，為了實現愿景，不僅要在經濟指標上實現突破，同時要在運營管理、產品研發、內部管理、人力資源管理等戰略性目標上有所突破（見表3-5）：

（四）公司2012年經營目標

根據三年規劃中提出的經營目標，會議進一步細化了2012年的工作目標，根據平衡計分卡的四個維度，整理如下：

1.財務目標

2.客戶目標

3.運營目標

4.學習與發展

（五）公司2012年主要工作

為了實現公司2012年的各項目標，研討會確定了公司2012年七項主要工作（其中前三項為重點工作）：①落實營銷目標；②解決生產瓶頸問題；③提升采購質量和效率；④夯實內部管理基礎；⑤提升研發設計能力；⑥加強并落實員工培訓；⑦建立生產運營統計系統。這七項工作的具體內容如下：

1.落實營銷目標

2.著力解決生產瓶頸問題

（其他略）

在明確上述各項工作的基礎上，該公司在會后據此分解落實了各部門的年度目標和主要工作內容，并建立了相應考核制度和獎懲制度，以確保各項工作的順利開展和目標的實現。

四、企業目標明晰過程中的若干問題

1.一個組織的目標既應包括經濟性指標，也應包括戰略性工作目標

每一個個體都有一系列圍繞著人生追求的各種目標，每一個組織也擁有一系列圍繞著組織理念而展開的目標。絕大多數企業在確定年度目標時，都會想到諸如銷售收入、利潤、凈資產收益率、勞動生產率等一系列經濟指標，而且往往也只有這些經濟指標。

組織作為一個社會存在體，為了取得社會上各方面的理解和支持，就必須考慮各類公眾對本組織可能的要求，并盡可能地加以滿足，因此組織在確定目標時也要考慮組織的社會責任。進一步地，即使對于組織內部而言，由于絕大多數的經濟性指標只反映了產出或效率，而組織要持續發展，僅僅考慮組織最終的產出或效率是不夠的，我們還應該考慮很多著眼于將來發展的工作，如人才培養、新產品開發、品牌建設等，對于這些戰略性工作，我們也應該設立明確的目標。

任何一個組織，如果只有生存性目標，則每天都要為生存而努力；只有發展性目標，則可能今天的生存就成問題。所以我們在設立目標時，既要考慮生存性目標，也要包含發展性目標。

對于大多數組織而言，組織目標一般應包括以下幾個方面：

● 經濟指標：主要涉及用經濟指標度量的組織基本目標，如銷售收入、利潤、投資回報率、每股凈資產、勞動生產率等（對于非營利性組織，其經濟目標主要是費用的控制及資金的有效運用）。經濟指標通常反映組織對產出或效率的要求。

● 戰略目標：主要針對組織將來發展所必須開展的各項工作所設立的工作要求。包括人才培養、產品開發、客戶或渠道管理、品牌建設、新領域開拓、管理改善等方面。戰略目標的內容很廣，而且往往無法像經濟指標那樣定量化描述。各企業應該根據企業的發展需要來確定自己的戰略目標。

● 管控目標：主要針對組織發展中可能出現的重大問題，設立風險管理控制目標。包括但不限于應收賬款不超過××，負債率低于××，無重大安全事故，無重大質量事件等。管控目標確立了企業經營中的管控底線。

● 員工目標：主要是指有關員工收入和福利相關的工作目標，包括薪資增長率、人均收入、福利設施建設與組織文化建設等。要記住，每一個員工之所以愿意為組織目標的實現貢獻自己的智慧和力量，歸根到底是為了實現自己的個人目標。所以在明確企業發展目標的同時，一定要明確一旦實現組織的發展目標，員工的個人收入等方面會有怎樣的相應變化，或組織將在員工為實現組織目標而奮斗的同時，提供怎樣的一種組織環境。

2.在多變的環境中，可從愿景出發倒推目標

在穩定的環境中，由于變化幅度不大，人們可以根據前幾年的情況，結合當年環境可能發生的少量變化，大致估計出當年可以實現的目標。但在多變的環境中，由于未來各種因素的變化難以預計，我們往往很難根據前幾年的情況來比較準確地推斷當年可能達到的目標。即使根據對現有基礎的認識和對未來變化的預計確定了目標，這一目標與實際業績之間也常常會有很大的差距。

那么，在21世紀復雜多變的環境中，我們應該如何來確定目標呢？我們認為：在我們難以從現狀出發，根據對未來的預計確定目標時，我們可以從使命和愿景出發，倒推我們在規劃期內期望達到的程度，或根據競爭的需要，推測我們在規劃期內必須達到的程度，以此作為目標；或結合兩方面的推測，綜合形成我們的目標，如圖3-12所示。

如圖3-13所示，在21世紀，我們可從組織愿景出發，基于市場競爭的需要，將能夠充分激發和調動組織成員的積極性并能適應市場競爭需要的結果作為我們追求的目標，并通過對社會資源利用和創新發展可能性的分析，來判斷目標的合理性。通過對這兩方面的綜合協調，最終確定既具先進性又具合理性的目標值。

與此同時，我們可根據環境可能發生的變化大小，以理想目標為基準，向下確定一個確保目標值（不管環境發生怎樣的變化都必須實現而且能夠實現的目標），并根據目標值的高低確定基本薪酬的高低，同時將目標與報酬掛鉤：達到確保目標值可以獲得基本年薪；達不到確保目標值相應扣減基本年薪并給予調崗等處罰；實際業績在確保目標值和理想目標值之間，按比例給予一定的績效年薪；超過理想目標值，按超額的幅度大小給予重獎。以此促使組織成員充分發揮主觀能動性，克服環境多變所帶來的各種困難，在多變的環境中脫穎而出。

3.組織目標應由上下級共同制定

在一個組織中，目標確定的傳統做法是：上級提目標、提要求，下級作保證。這種做法所基于的前提假設是：只有上級才最清楚組織所需要或可能達成的目標。而事實上，這樣制定出來的目標往往得不到員工的內心認同。

組織是一個利益共同體，組織目標的實現有賴于全體組織成員的共同努力，因此，根據德魯克提出的目標管理（MBO，management by objectives）理論，組織目標應該由上下級共同制定，才有可能形成能夠為組織成員所理解和接受，并愿意為之努力和奉獻的共同目標。

由于上下級所掌握的信息不同、職責不同，因此上下級共同制定目標的步驟通常可細分為四步，如圖3-14所示：

在目標制定的過程中，上下級都負有不可推卸的責任。作為上級而言，要說明提出相應目標的目的和理由，認真聽取下級的意見，協商確定最終的目標內容和目標值，并授予下級完成目標所需要的各種權力和資源；作為下級，則應該從整體的角度出發提供上級確定目標所需要的信息，說明完成目標的過程中可能出現的困難，向上級提出相應的權利和條件要求，并確認最終的目標內容和目標值，接受授權和作出相應的保證。

示例3-4 戰略研討會

—上下級共同快速制定目標的一種有效方法

戰略研討會是一種群策群力，充分發揮群體智慧，在集中的有限時間內，制定并落實企業發展戰略或年度目標的方法。其具體操作方法如下：

● 會前資料準備。在會議舉行1個月前，明確會議主題，由專題工作小組準備相關資料（包括行業分析資料、能夠描述企業現狀的資料等），同時列出與戰略研討會相關的若干預討論題目（如我們所處的行業環境、公司與競爭對手相比有哪些優勢和劣勢，我們的主要顧客是誰，他們有什么特點，他們為什么會購買我們的產品和服務，我們公司存在哪些急需解決的問題，你認為我們應該成為一個怎樣的公司等）。

● 組織預討論。將預討論題目發至公司各部門，由各部門確定專門的時間（一般為半天）圍繞著預討論題目進行討論。專題工作小組應派出專人進行記錄，以了解和匯總各部門討論結果，為制作主持稿提供素材。

● 制作主持稿。主持人通常由咨詢公司的專業講師或公司職能副總擔任，主要起會議引導和總結作用。主持稿通常分四部分內容：第一部分是預熱階段，主要說明舉行研討會的目的、主要議題、會議規則和討論方法，以及一些簡單問題的討論。第二部分為企業內外部環境分析，按戰略分析思路對宏觀環境、行業環境、競爭格局、企業的資源和能力等進行一一討論，明確企業面對的機會與威脅、優勢與劣勢。第三部分是對目標顧客和商業模式的反思，從企業愿景出發，討論我們應該為誰提供什么產品和服務，怎樣提供等。第四部分是目標確定和關鍵工作落實，在前面討論的基礎上，確定企業的中長期發展目標，明確實現目標必須做好的3～5項關鍵工作，并據此明確在今后一年或半年中具體應該做什么、做到何種程度以及由誰做等，將各項重要工作落到實處。其中的中長期目標部分，事先應與企業主要領導有一個溝通，請領導先提出一個大致框架要求。

● 會議準備。在會議召開前一周，確定參加會議的具體人員，進行事先分組并落實會議場地，準備好相關物品。通常參加會議的人數在40～50人以內為好，參加的人員除企業中高層管理者外，還應該包括各方面的骨干員工代表，以及一些供應商、顧客、合作伙伴代表（他們可只參加前三部分的討論）。分組時以每組7～9人為好，組數以5～6組為好（組數越多，討論匯報所需要時間就越多），組員應注意性別、職務、工作性質搭配，以形成一個模擬的小公司團隊為好，盡量把平時不太接觸的人放在一起，高層管理者分到各組中。場地要選擇遠離公司的酒店，同時要準備好橫幅、紙、書寫筆、投影儀等。

● 會議進行。在規定的會議時間到指定會場，分組落座，并在會議第一階段選舉出組長（領導和嘉賓不能當組長），并確定組名。在會議進行過程中，由主持人提出討論題，由各小組分頭討論一定時間，然后再由各小組匯報討論結果，主持人進行各組討論結果總結。一一進行，直到討論完所有的議題。主持人要注意每次討論時間的控制，各小組發言以講結論為主。若有些議題，意見很分散，可以再次進行討論，直到大致統一。

● 會后總結落實。在會議進行過程中，專題工作小組要做好記錄工作，并及時匯總。在會議結束時，由企業領導作總結性發言，確認會議討論的主要結論，并在會后通過正式發言或總經理辦公會議決議的形式，落實會議確定的主要事項。

從我們輔助幾十家企業進行戰略研討會的實踐結果（示例3-4就是其中之一）來看，我們認為戰略研討會能夠實現三大目標：

● 破除上下級和部門溝通壁壘，共同反思企業所處環境、內部實力、業務流程、盈利模式等攸關企業長期發展的關鍵性問題。

● 統一思想，明確企業定位、目標和進一步發展必須解決的關鍵問題。

● 將公司目標轉化落實為具體工作，為公司管理提升找到突破口，并通過會后的行動進行持續改進。

戰略研討會不僅僅可以討論“戰略”問題或需要多部門配合的問題，它還可以作為一個管理工具，用于研討公司發展中的各類重大問題，例如年度目標的分解、戰略實施的瓶頸問題解決等。值得注意的是，它不太適用于研討新業務投資決策（因為參與討論的員工不具備相應的經驗、信息）。同時，戰略研討會有一定的頭腦風暴性質，所得出的結論應在會后進行進一步的理性分析，以確保決策的正確性。

4.目標的表述應符合“SMART”原則

目標的全部意義在于指導人們向所期望的方向努力并力求達到所期望的程度，因此，任何一個目標的制定都必須明確以下四個方面的內容：

● 目標內容：闡明要什么或應該做哪一方面的工作；

● 時間要求：明確要求在何時或在多少時間內達成；

● 結果要求：闡明最終所期望得到的結果、達到的程度或狀態；

● 衡量方法：說明結果如何衡量，即結果或狀態的具體衡量方法。

進一步地，以上四方面內容的表述必須符合表3-6所列五方面要求。

另外，目標的設置是建立在人們對于外部環境變化、自身實力和愿望的假設基礎之上的，這種假設有可能反映了客觀事實，也有可能僅僅是我們的主觀認識。同時，環境、實力和追求都會隨時間而變化，因此，我們不能把基于環境、實力和愿望假設基礎之上形成的目標變成為一成不變必須嚴格履行的東西。正確的態度是：根據現有的對外部環境變化、自身實力和愿望的分析，制定出相應的目標；根據實施過程中三方面的變化情況，及時修訂既定目標，形成新的目標。但不管環境如何變化，我們在任何時刻都必須有清楚的目標。

進一步地，管理者必須向下屬闡明組織的目標。口頭介紹是很好的辦法，它可以激起人們的熱情。但在做過口頭介紹后，一定要形成一份書面的備忘錄。每個人的目標都應該以書面的形式記錄下來，并且盡可能詳細。

5.企業目標需通過計劃等加以落實

如果只是將目標作為一種“意愿”的表達，那么這些目標便形同虛設。而要轉化為行為，目標就必須是具體的、清晰的和可測量的，是“限期”完成的一項特定的責任指派。那么，怎樣才能將組織目標與每一個部門、每一個崗位的工作緊密相連呢？

首先，要根據組織的定位和總體目標要求確立組織內的分工協作關系，設計部門設置方案，明確各部門的職能、內部的崗位設立和人員定編，將實現組織總體目標所必須開展的各項工作分解落實到各部門、各崗位。在下一節中我們將詳細敘述這一組織過程。

在此基礎上，如圖3-15所示，我們要根據總體目標制定年度工作目標和工作計劃，并結合各部門職能分工，將其分解落實到各部門，形成各部門的年度工作目標和工作計劃；在執行過程中，進一步根據組織年度工作目標形成月度工作計劃，明確組織為了實現年度目標在該月要完成的各項工作及其目標要求；再進而形成各部門月度工作計劃，由部門月度工作計劃結合各崗位職責分工，明確各崗位在該月要完成的工作以及各項工作目標要求；檢查督促各崗位、各部門完成既定的計劃，再根據當月計劃完成情況，結合年度工作計劃形成下月計劃，循環往復，直至完成既定的目標。

在目標制定過程中，人們往往會產生種種興奮和活力—憧憬在目標達成后的狀態中。但制定了目標并不等于目標就能自動實現，它需要人們付出實際的努力。我們必須采取措施來保證在日常工作中始終以目標為中心，圍繞著目標開展各項工作。

為此，我們除了要采取圖3-15所示的過程，將組織目標分解落實到各崗位以外，在目標實施過程中還要注意遵循以下幾條原則：

● 做好計劃安排，先做最緊要的事。如果沒有計劃，組織就肯定會陷入盲目行動之中，日復一日、年復一年地一天忙到晚，卻沒有達成什么目標。如果不集中精力先做緊要的事，就會在組織的計劃中發現同一件緊要的事情從上個月排到這個月、從上一年排到今年。同時，計劃也有助于組織成員間的溝通和部門間的協調。

● 做好分工協作，明確落實責任。在將組織目標分解落實到各部門、各崗位的同時，應明確相互間的接口和給予相應的權力，使各部門和各崗位清楚各自的責任，并能切實履行起職責。

● 做好檢查糾偏和獎罰工作。定期檢查目標實現程度，及時根據檢查結果采取糾偏措施，以保證既定目標的實現。同時要根據檢查結果，給予當事人或部門相應的獎懲，以提高其動力，增強其壓力，使各部門和各崗位始終以目標為導向，做好各項工作。

綜上所述，要將組織目標轉化為組織成員的具體行動，必須在確立組織目標之后，做好計劃、組織和控制工作。